Le blog de Jean-Marc Bellot

Du "bootcamp" au "barcamp"

Quand, il y a plus de 20 ans, j'ai commencé à travailler comme salarié dans une grande entreprise d'informatique, il n'y avait pas 36 façons d'organiser l'espace de travail. Tout était structuré autour d'un espace clos, plus ou moins privatif, appelé "bureau". Les années se sont succédé. J'ai vu les cloisons disparaître progressivement : le bureau s'est dissous, tiraillé entre deux tensions contradictoires mais tout aussi dévastatrices venues des Etats-Unis. D'un côté, on a assisté au déploiement des espaces de travail ouverts, appelés "open spaces". Mais au même moment, on voyait se développer le concept de la cage à poule appliqué au lieu de travail, le fameux cubicle (prononcer CU-BI-KEUL) popularisé par l'inénarrable Dilbert de Scott Adams. Dans tous les cas de figure, que nous occupions un bureau traditionnel, un open space ou un cubicle, nous restions en présence d'espaces de travail spécialisés, c'est-à-dire dont l'usage est prévisible & codifié.

La semaine dernière, j'animai un atelier de formation au processus de vente pour le compte d'une société spécialisée dans l'édition de logiciels de réseaux sociaux d'entreprise. L'atelier s'est tenu du lundi au mercredi inclus dans un lieu qui m'était inconnu jusque là : la Cantine de Silicon Sentier. Avec un nom pareil, je m'attendais bien à ce que ce soit un espace high-tech & multi-fonctions pour geeks travaillant dans des start-ups Web 2.0. Ce que je découvris dépassa mes espérances. L'espace était bien multi-fonctions, mais à un degré que je ne soupçonnais pas. Jugez vous-même. En trois jours, dans un espace d'un seul tenant et sans cloison, parmi les activités qui se sont déroulées à La Cantine, j'ai dénombré :

• la fête de lancement d'une start-up dont j'ai déjà oublié le nom (argh, mémoire ennemie...) ;
• une réunion de sociologues devisant sur l'impact des réseaux sociaux dans la gestion de notre identité ;
• le séminaire de lancement d'une société de vente en ligne - les roseaux sauvages - restreignant son domaine d'intervention et réservant son savoir-faire aux seules sociétés oeuvrant dans le commerce équitable ;
• une autre formation que la mienne portant sur l'utilisation d'un logiciel libre de reporting & de décisionnel : JasperSoft
• des petits groupes de 2 à 4 personnes se réunissant de façon ad-hoc et profitant de la richesse des équipements (internet sans fil, dispositifs de projection) pour travailler ensemble. Après enquête, j'appris que cette pratique portait un nom bien de chez nous : le coworking ;
• des discussions détendues & sympathiques au bar avec Marie-Noëline, Marie ou Nathanaël, les animateurs de ce lieu hors du commun.

C'est justement durant l'une de ces discussions-détente que je me fis expliquer l'une des originalités du lieu : l'organisation de barcamps. Un barcamp, c'est un ensemble de gens qui se regroupent autour d'un centre d'intérêt commun et qui partagent du savoir, des expériences et du fun, à travers des ateliers tenus de façon ad-hoc. Cette démarche s'affirme en opposition aux conférences traditionnelles où un détenteur de savoir bavard instruit une audience silencieuse. Elle entend favoriser l'émergence de connexions inattendues, nées de la rencontre inopinée de talents. Bienvenue à la sérendipité !

Est-ce le signe de mon vieillissement ? Il se trouve que plus ça va, plus j'apprécie & j'admire les jeunes d'aujourd'hui. Quand je pense qu'il y a peine 10 ans, alors que je travaillais dans une entreprise de haute technologie, on me demanda d'organiser un "bootcamp", c'est-à-dire de formaliser le parcours d'intégration des nouveaux embauchés... Le terme était hérité de l'argot militaire US puisqu'il désignait la période d'instruction initiale réservée aux bleus, aux bizuts. C'est dire !

Ces trois jours passés à la Cantine de Silicon Sentier furent pour moi un véritable moment de fraîcheur. Ce fut aussi le rappel, en tout point réjouissant, de notre capacité collective intarissable à inventer les nouvelles formes de notre manière d'être au monde. Désormais, les technologies nous affranchissent de plus en plus de la nécessité d'être attaché à un lieu. Notre adresse n'est plus de pierre et de béton ; elle est faite de bits & bytes et l'arobase a remplacé la désignation de la rue. Comme nous n'avons plus de port d'attache, nous avons besoin d'oasis d'un nouveau genre. Dans ces caravansérails du nomadisme moderne, les bootcamps rappelant la vision militaire de notre organisation sociale des XIXè et XXè siècles, cédent la place devant des formes nouvelles de stimulation de l'intelligence collective dont les barcamps ne sont que l'une des manifestations.

La Cantine préfigure avec génie ces espaces de demain où travail, échanges d'expéreiences, partage de savoirs et activités ludiques se combinent avec harmonie.

--

A voir : la vidéo de présentation de La Cantine, réalisée lors de son inauguration cet hiver en présence de MM. Huchon et Delanoë.

Eau-rage, eau-des-espoirs

Cette semaine, je suis tombé coup sur coup sur 2 organisations non-gouvernementales (ONG) engagées dans le combat pour l'accès à l'eau potable.

La première est française et s'appelle Solidarités. Je l'ai découverte sur le blog de com', spécialisé dans l'actualité des agences de pub. Elle vient de lancer une campagne choc propre à susciter l'indignation immédiate. En se voyant rappelés de façon explicite des événements aussi lourds que l'explosion de la bombe atomique sur Hiroshima, le naufrage du Titanic, ou l'attentat du 11 septembre, notre conscience brutalisée enregistre le message sous forme de drame : la consommation d'eau insalubre tue 8 millions de personnes chaque année.

L'objectif est clair : il s'agit de jouer avec nos émotions pour nous pousser à l'action, à savoir nous inciter à signer une pétition adressée aux politiques pour soutenir la création d'une agence internationale de l'eau.

La deuxième ONG est américaine. Je l'ai découverte sur le blog de Guy Kawasaki. Elle s'appelle PlayPumps International. Comme Solidarités, elle joue sur les chiffres choc : aujourd'hui, 1 milliard de personnes n'ont pas accès à l'eau potable et ce nombre pourrait plus que doubler d'ici 2025 pour atteindre 2,3 milliards d'individus. Mais contrairement à son homologue française, PlayPumps apporte une solution pratique au problème posé. Il s'agit de l'une des idées les plus originales et ingénieuses que j'aie vu depuis bien longtemps : proposer un système de pompage de l'eau des nappes souterraines à partir d'un manège actionné par des enfants.

Le fait de transformer une corvée fastidieuse (aller puiser de l'eau) en jeu (faire tourner manège) me semble être le un très bel acte de civilisation & de progrès. A en croire la vidéo, les principales bénéficiaires de ce dispositif sont les jeunes filles à qui la corvée d'eau est traditionnellement dévolue. Le temps libéré par la présence du manège-pompe leur permettrait d'être moins souvent en retard à l'école.

Jouer plus pour travailler moins.

Qui dit mieux ?

Stay Hungry. Stay Foolish.

Si un jour, arrivés au point de bascule entre l'adolescence et l'âge adulte, mes enfants venaient à me demander un conseil sur une conduite à suivre dans la vie, je me contenterais de leur dire : "Apprenez l'anglais. Je sais, c'est difficile. C'est long aussi. Cela vous prendra toute une vie et même à la fin, vous ne saurez sans doute pas encore le parler parfaitement. Mais sachez-le suffisamment bien pour comprendre le discours que Steve Jobs a adressé le 12 juin 2005 aux élèves de Stanford lors de la cérémonie de remise des diplômes. Ecouter ce discours ne vous prendra que 15 minutes, mais à la fin vous saurez ce qui compte dans la vie et vous disposerez d'un viatique pour bâtir votre propre existence".

Si vous comprenez l'anglais, je vous invite à écouter le discours de Steve Jobs (cf la vidéo ci-dessous) en prenant le soin de vous réserver une heure de solitude après coup pour méditer le sens des propos entendus. Vous ne le regretterez pas.

Si vous ne comprenez pas ou difficilement l'anglais parlé, mais que vous le lisez, alors cliquez ici. Vous accéderez au texte de l'allocution. Avant de commencer, assurez-vous que vous disposez d'une demi-heure devant vous et que vous êtes dans un endroit calme où les chances d'être dérangé(e) sont minimes. Cela étant fait, lisez le texte en prenant votre temps. No rush! No hurry!

Si, enfin, vous ne comprenez pas l'anglais - que ce soit sous sa forme parlée ou écrite - alors, je vous invite à lire les quelques lignes qui suivent. A défaut de goûter à la source, vous saurez quels sont les points qui m'ont le plus fasciné et pourquoi.

Le discours de Steve Jobs est d'abord exemplaire sur la forme ; c'est un modèle de structuration avec :

• une introduction en forme de provocation ("je n'ai jamais obtenu de diplôme universitaire") pour briser la glace et gagner l'attention de son auditoire,

• trois courtes histoires captivantes comme peuvent l'être les contes de notre enfance, avec pour chacune un titre (respectivement : donner du sens [connecting the dots], perdre et aimer [love and loss], la mort [death]), la présentation des protagonistes et du contexte initial (toujours Steve Jobs, mais à des moments différents de sa vie), d'un événement dramatique (respectivement : quitter l'université faute de moyens financiers, se faire virer de l'entreprise que l'on a créée - Apple -, se faire diagnostiquer un cancer du pancréas), la réaction et le dénouement (respectivement : apprendre la calligraphie pour découvrir des années plus tard que c'est grâce à cela que les ordinateurs d'aujourd'hui sont si riches en polices de caractères, monter de nouvelles entreprises - NeXt, Pixar -, être guéri miraculeusement) et la morale (respectivement : ce n'est que longtemps après les faits que le sens des choses se dévoile, il faut chercher ce que vous aimez, puis le faire sans réserve, vivre chaque jour comme s'il était votre dernier jour sur terre).   

• enfin, cette conclusion ébouriffante avec le fameux "stay hungry, stay foolish" (littéralement : "ayez faim, soyez fou", assez proche du slogan "soyez raisonnable, demandez l'impossible" de mai 68) répété 4 fois comme une litanie.

Il y a le fond aussi, bien sûr. Pour vous donner une idée du contenu du discours, voici quelques idées ou formules fortes formulées par le fondateur d'Apple :

Pour les nostalgiques, voilà la fameuse 4ème de couverture à laquelle Steve Jobs fait référence.

Avec son côté "mai 68", voilà le genre de phrase qui me fait vibrer. Et puis, ce sont ce genre de formules qui permettent les vraies ruptures - ce que les Américains appellent des "paradigm shifts". Pas étonnant, après une intervention comme celle-là, que l'université de Stanford ait donné naissance à la plus belle entreprise de technologie de ces dernières années : Google. Pas étonnant non plus, que ce soit là-bas, sous le soleil de Californie, que se conçoivent les innovations qui dessineront le contour de notre vie de demain.

N'en déplaise à certains, la formule "travailler plus, pour gagner plus" est certainement une excellente idée... mais pour le XIXème siècle, c'est-à-dire dans une économie de transformation de la matière de type productiviste. Elle est anachronique - et donc absurde - dans une économie de la connaissance. Dans cette économie-ci, l'étalon n'est plus la sueur ; c'est l'intelligence, le savoir, l'imagination. C'est le plaisir aussi.

You've got to find what you love.

Don't settle.

Period.

Las Vegas y los Monegros

Si je vous demande de trouver un événement important en vous fournissant les indices "annonce publique", "parc d'attraction", "pharaonique", mon petit doigt me dit que vous allez penser à l'idylle entre le président de la République Française et une top model italienne. Il faut dire que nous avons été abondamment abreuvés ces derniers temps par les images glamour de ce nouveau couple, dont le représentant mâle annonçait, il n'y a pourtant pas si longtemps, combien il pouvait être inconvenant de mettre en scène sa vie privée sur la place publique. Il faut dire qu'à l'époque, il n'était que candidat.

Pourtant, pendant que se jouait ce mauvais remake de César et Cléopâtre sur nos jités, un autre événement venait d'avoir lieu autour des trois indices précités : l'annonce publique du projet "Gran Scala" portant sur la construction en Espagne d'une ville entièrement consacrée aux loisirs. L'édification de ce "Las Vegas européen" devrait démarrer dès la fin de cette année (2008). A terme, Gran Scala devrait abriter 32 casinos, 70 hôtels, 232 restaurants, 16 parcs à thème historiques allant de l'Egypte antique (encore les pharaons !) aux temps modernes, un hippodrome, des centres de congrès, un opéra, une arène ou plaza de toros, des musées, etc. Gran Scala occupera une superficie de plus de 2.000 hectares dans la zone semi-désertique des Monegros, à 80 km de la ville de César-Auguste, alias Saragosse.

Conçu par le consortium d’investisseurs International Leisure Development (ILD), basé au Royaume-Uni et promoteur du projet, ce projet est doté d'un budget de 17 milliards d'euros - soit le double de l'investissement requis pour la tenue des JO de Barcelone en 1992. A terme, il est question que Gran Scala soit doté d'une capacité de 35 millions de visiteurs/an, en accueille effectivement 25 millions et emploie plus de 30.000 personnes.

Comme l'évoque Dominique Cocquet, Vice Président et numéro 2 de Disneyland Resort Paris, qui commentait cette annonce au micro de Frédéric Martel sur France Culture : "Il se passe des choses dans le monde, que ce soit à Las Vegas, à Dubaï ou en Espagne. La France est aujourd'hui encore le premier pays au monde pour le tourisme, ou le troisième pour les flux financiers liés au tourisme. Comment allons-nous aborder cette phase dans un doublement du tourisme mondial et comment le "Tchernobyl culturel" dont nous parlions [NDLR - en référence à la formule d'Ariane Mnouchkine pour qualifier le parc de Mickey] peut rejoindre un jour (...) l'aspect patrimonial, le savoir-vire, toute une série de choses que la France a, pour être capable finalement de donner une approche originale et moins monodimensionnelle que ces grandes destinations touristiques de demain".

Oui, il se passe des choses dans le monde. A condition toutefois de ne pas se laisser aveugler par la mise en scène éblouissante de fanfaronnades amoureuses et de détourner son regard vers les angles morts de l'actualité, vous savez, là où se passe ce qui fait véritablement événement.

--

Note 1 : Ci-dessous, la vidéo de présentation officielle du projet Gran Scala (en anglais) :

Note 2 : Si vous êtes à l'aise pour déchiffrer le castillan écrit et que vous vous intéressez au volet architectural de la construction de Gran Scala, je vous invite à faire un tour sur le blog de Maria Granados (ici) et à lire en particulier ce manifique billet où la jeune architecte établit un parallèle audacieux entre le goût architectural, le goût culinaire et de ce l'un comme l'autre révèlent de nous, de nos rêves et de la société dans laquelle nous évoluons (là).   

L'information veut être libre... ou bien extrêmement chère !

Lorsque je rentrai chez moi jeudi soir, je tombai nez à nez avec des amis de mon grand fils M. : Jimmy et Mehdi. Ce dernier se trouve être par ailleurs le guitariste et chanteur d'un groupe de rock appelé Orphee's cry, alias OC. Alors bien sûr, nous avons parlé musique. Il m'a fait écouter la dernière création de son groupe : un single appelé Nymphomaniac. Je lui ai dit que ça avait un air de famille avec The Cure, un groupe qui m'avait pas mal marqué quand j'avais 20 ans. Voire, je lui affirmai que sa voix ressemblait beaucoup à celle de Robert Smith.

Mehdi m'a aussi expliqué comment il comptait développer son business autour de la musique. Son approche est simple : elle consiste à faire connaître les créations du groupe en les publiant sur mySpace. Ce faisant, il a réussi a développer une communauté de fans qui suivent l'activité du groupe. Ces inconditionnels d'OC se rendent régulièrement aux concerts donnés par le groupe. Ils y font la claque et pour peu que leur groupe fétiche participe à une compétition dont l'issue se jouera aux voix, comme récemment dans le cadre de leur participation au festival Fallenfest, leur présence sera déterminante. Résultat : Orphee's Cry vient de se qualifier pour les demi-finales et a gagné ce faisant la possibilité de se produire en février au Trabendo. Excusez du peu.

La démarche de Mehdi et de ses acolytes me rappelle le modèle économique décrit par Chris Anderson dans la conférence qu'il a donnée récemment à l'événement Nokia World sur le thème de l'économie du gratuit. Grâce aux techniques de digitalisation, le coût marginal de diffusion d'un morceau de musique est proche de zéro. "Traitez le produit qui en résulte (CD) comme s'il valait zéro", conseille Chris. Il enchaîne ensuite : "Profitez de la baisse drastique du coût des réseaux pour diffuser vos créations au plus grand nombre. Si ce que vous faites a de la valeur, vous aurez tôt fait de réunir autour de vous et de votre produit, une communauté de fans". Enfin, "une fois que votre cercle d'adorateurs sera constitué, fort d'individus littéralement passionnés par ce que vous faites, ces derniers seront capables de payer le prix fort pour vous voir vous produire en live".

Dans cette nouvelle économie digitale, le coût marginal du produit (enregistrement, vidéo) vaut epsilon. C'est pour cela que vous pouvez le consulter gratuitement sur le web. En revanche, un concert de votre groupe préféré constituera une expérience unique s'inscrivant dans un espace (un certain nombre de places disponibles dans une salle) et un temps (le jj/mm/aaaa entre 21 heures et 23 heures) bien délimités. C'est pour ça que les places de concert d'un groupe célèbre se vendent entre 40 et 100 euros l'unité. Là est le paradoxe : comme un concert comprend environ 20 titres, cela revient à un coût unitaire de 2 à 5 euros le titre - et sans possibilité de le réécouter !

Mais voilà, avec la baisse spectaculaire des coûts de la technologie, une nouvelle donne économique est en train de voir le jour. Alors que la valeur du produit tend vers 0, la valeur de l'expérience vivante correspondante croît. Le titre enregistré ne vaut plus rien (récemment, certains artistes comme Radiohead ou Prince sont même allés jusqu'à offrir gratuitement le CD ou le téléchargement de leurs dernières créations). Il devient juste un vecteur de buzz et de trafic pour vous faire désirer assister à la version live. Et là, il vous faudra casser votre tirelire ! 

Le mot d'ordre de l'artiste devient alors quelque chose comme : "Accédez à mes créations au moindre coût - voire, piratez-moi ! C'est le prix à payer pour que naisse et mûrisse en vous le désir de venir me voir quand je me produirai sur scène" . Malheureusement, dans ce domaine comme dans beaucoup d'autres et à en croire les conclusions du rapport Olivennes commandité par notre président, on ne peut que regretter que les hommes qui nous gouvernent s'obstinent - par conservatisme ? par ignorance ? par volonté de préserver leurs privilèges ? - à ne pas entendre la clameur qui monte de la rue.

Réussir à échouer

La semaine dernière deux écrits ont éveillé ma curiosité :

1. Un article paru dans le Monde du 20 mai, tout d'abord, illustrant les thèses de Jared Diamond, biogéographe américain sur le thème "Comment les sociétés disparaissent".

2. Un ouvrage de Sydney Finkelstein, ensuite, intitulé "Why Smart Executives Fail and What You Can Learn From Their Mistakes" (Pourquoi des dirigeants brillants échouent-ils et que peut-on apprendre de leurs erreurs).

Bien que les thèmes soient distincts, ce qui m'a frappé ce que les deux études conduisent à une même conclusion : l'effondrement des civilisations ou l'échec des organisations résultent dans un cas comme dans l'autre d'un processus d'auto-destruction piloté inconsciemment par la classe dirigeante.

Ainsi, Jared Diamond souligne que, contrairement à toute attente, ce ne sont pas des catastrophes exogènes qui sont à l'origine du déclin puis de la disparition des plus brillantes civilisations -- Mayas, île de Pâques, empire khmer -- mais bien une politique obstinée de déprédation des ressources associée à une incapacité à en apprécier les conséquences lisibles et prévisibles.

De son côté, Sydney Finkelstein a étudié plus de 51 cas d'échecs retentissants en organisation et a interrogé 197 patrons et directeurs financiers de grandes entreprises pour comprendre ce qui pouvait amener des gens a priori intelligents et dotés d'une expérience avérée dans la conduite des affaires à faire capoter leur entreprise. Il en tire une série de règles, de pathologies qu'il a habilement nommées "les 7 habitudes des dirigeants adeptes de l'échec en série". Là encore, il n'y a rien d'exogène ; les concurrents n'y sont pour rien tant les causes d'effondrement sont à rechercher dans un ensemble de croyances raisonnables quand elles sont prises individuellement, mais effroyables quand elles sont activées de façon concomittante.

Dans les deux cas, nous avons donc affaire à un suicide collectif plus ou moins consiemment piloté par les dirigeants. Naturellement, tant Jared Diamond que Sydney Finkelstein ont recherché les cause de ces effondrements et là où cela devient particulièrement intéressant, c'est que là encore, ils détectent les mêmes combinaisons fatales. La combinaison létale par execellence allie le sentiment de toute-puissance (c'est moi qui ai conduit la société là où elle en est aujourd'hui), l'illusion de la permanence (on a toujours fait comme ça et ça nous a réussi dans le passé), une propension aiguë à négliger les signes avant-coureurs des changements en cours et surtout une incapacité totale à apprendre.

C'est en traitant avec mépris le mode de vie et les pratiques des Esquimaux que les Vikings, conquérants du Groenland peu avant l'an 1000, sont passés à côté de la pêche et de la technique du harpon (ils préféraient l'élevage) et ont ignoré l'igloo (ils penchaient vers les maisons en bois). Résultat : en 1420, les Vikings sont chassés du Groenland par ces mêmes Inuits qu'ils avaient tant méprisés.

En entreprise, les exemples sont légion : Wang et sa machine à traitement de texte, Ford et sa Edsel, Enron, Medtronic, DEC...

Et toujours, à l'origine de l'échec, la fière arrogance des dirigeants, leur aveuglement devant les avertissements à peu de frais de leur entourage et leur incapacité à apprendre des erreurs passées ou de leur environnement immédiat.

A bon entendeur, salut !

----

PS - Si vous comprenez l'anglais, je vous invite à écouter Sydney Finkelstein présentant les résultats principaux de sa recherche.

Gooooooglez-moi

Cela devait arriver. Depuis quelques jours, le verbe "googler" est entré dans la langue française, au moins au travers d'un dictionnaire. Dictionnaire en ligne, certes, mais dictionnaire quand même. Depuis son introduction en bourse durant l'été 2004, la jeune entreprise californienne n'arrête pas de défrayer la chronique. Il faut dire qu'il y a de quoi marquer les esprits. Jugez vous-même :

1. L'entreprise n'existait pas il y a 10 ans ; elle capitalise aujourd'hui 100.000.000.000 de dollars, soit 5 fois plus que General Motors ou 2 fois plus que McDonald's.

2. Dans l'esprit de ses créateurs (Larry Page et Sergey Brin), le projet qui a donné naissance à Google n'avait pas pour vocation de créer un tiroir-caisse ou une pompe-à-fric, mais bien d'offrir gracieusement au monde la possibilité de rechercher n'importe quelle information présente sur la toile.

3. Comme ils étaient initialement hostiles à l'idée de faire financer leur projet par la publicité de peur de perdre leur indépendance d'esprit d'un côté et parce qu'ils estiment que la pub de masse s'apparente à une nuisance sociale, Larry et Sergey ont créé un nouveau modèle économique dans lequel l'affichage d'un lien publicitaire serait contextualisé par rapport à la recherche conduite par l'utilisateur.

4. C'est la seule entreprise à ma connaissance où il est expressément demandé aux salariés de consacrer 20% de leur temps de travail à des projets etrangers à l'accomplissement de leur mission au sein de Google. Vive la semaine de 32 heures de travail !

5. Google est, toujours selon mes sources, l'unique entreprise qui, lors de son introduction en bourse, ait refusé de payer les 7% habituels de commissions bancaires réclamés par les grandes institutions de Wall Street lorsqu'elles accompagnent une société dans le saint du saint de la finance. Ils n'auraient versé que 3.5%.

6. Enfin, rares sont les patrons de société qui ont l'aplomb d'écrire dans le prospectus d'introduction en bourse des phrases comme : "Une équipe de direction qui se laisse distraire par une série d'objectifs à court terme est aussi absurde que quelqu'un qui est au régime et se pèse toutes les demi-heures." Faut oser quand même...

En lisant le livre "Google Story" récemment traduit chez Dunod, vous pourrez découvrir au gré d'anecdotes toutes plus savoureuses les unes que les autres, comment ces p'tits jeunes de moins de 30 ans ont construit à force de culot à toute épreuve, d'obstination et de génie l'une des plus belles aventures industrielles de ces dernières années. De celles qui font apparaître le Microsoft de Bill Gates comme une entreprise bien "vieille" et "passée de mode".

Google, c'est un peu comme la victoire de la désinvolture et de l'insolence face aux dinosaures du capitalisme. C'est l'autre versant de l'Amérique : celui qui la rend grande et me la fait aimer envers et contre tout.

----

Note : la carte ci-dessus (mind map) a été réalisée avec le logiciel MindJet.

Hautes études commerciales et basses pratiques de vente

Quand j'étais étudiant en école commerciale -- cela remonte à plus de vingt-cinq ans, un bail -- les cours étaient organisés autour de 2 grandes filières :  la finance et le marketing. Paradoxalement, je n'ai pas souvenir d'avoir suivi ou noté l'existence du moindre cours sur la vente ou autour des différents savoir-faire ou compétences qui y sont traditionnellement associés : négociation, justification de valeur, gestion de clientèle, etc.

A partir de demain et pour une durée d'une semaine, je m'en vais donner un cours de vente à l'attention des élèves de 3ème année d'une grande école d'ingénieurs.

Alors, qu'est-ce qui a changé entre temps ? Un article paru dans le Wall Street Journal la semaine dernière, signé par Ronald Alsop, éclaire sur ce phénomène étrange qui voit la vente faire une entrée discrète, non seulement dans les programmes des écoles commerciales, mais aussi dans celui des écoles d'ingénieurs.

Ainsi, aux Etats-Unis, de plus en plus d'universités inscrivent des cours de vente dans leurs programmes de niveau MBA. Au MIT, par exemple, l'introduction du cours "La vente de hautes technologies et le management commercial" (N° 15.396, animé par Kenneth Morse) fait suite au constat réalisé par de nombreux fondateurs de jeunes pousses (start-ups en anglais) comme quoi leur plus grande difficulté ne résidait pas tant dans le développement des nouvelles technologies que dans leur commercialisation. 

David Godes, professeur titulaire à Harvard, regrette de son côté que "trop de personnes considèrent encore la vente comme une activité tactique et ne parviennent pas à voir que les compétences requises pour être un bon vendeur sont essentielles y compris dans des domaines autres que le commercial."  Après avoir pendant de nombreuses années assuré un cours de management commercial, Harvard a depuis peu élargi l'éventail des formations de vente proposées aux étudiants avec des modules autour de la gestion de processus de vente, l'art d'influencer les décisions d'achat, la pratique de la négociation etc.

Enfin, de leur côté, les employeurs saluent avec satisfaction cette évolution. Irene DeNigris, directeur du recrutement chez Johnson & Johnson affirme sans ambages que "si les universités et écoles de commerce mettaient des contenus liés à la vente dans leurs programmes de MBA, cela rendrait les diplomés plus compétitifs". Toujours selon elle, "la compréhension des connexions entre vente et marketing devient désormais essentielle".

Sur ce dernier point, une étude récente de prospective sur les métiers de la vente et du marketing (1) coordonnée par Luc Boyer, directeur de recherche à l'université Paris-Dauphine montre que 81% des professionnels interrogés estiment qu'à terme, le marketing opérationnel sera de plus en plus intégré à la direction commerciale. Après tout, ces deux fonctions ne partagent-elle pas une finalité identique : établir, faire vivre et maintenir une relation avec la clientèle ?

Alors que d'aucuns nous considèrent déjà sortis de la société de l'information pour entrer dans celle de la connaissance, le savoir-vendre deviendrait-il ce que le savoir-faire était au temps de la révolution industrielle ?

A suivre...

(1) La présentation de cette étude a donné lieu à la publication d'un papier dans Le Monde du 6 décembre 2005 intitulé "Et si la vente et le marketing ne faisaient qu'un..." et signé par Nathalie Quéruel.

---

Boustrophédon et proposition de valeur

Le boustrophédon désigne une façon d’écrire dans laquelle l’orientation du texte change à chaque changement de ligne. L’étymologie de ce mot rare et étrange renvoie au déplacement du bœuf de labour (βοuς boũs « bœuf » en grec) qui, une fois arrivé au bout du champ après avoir tracé un sillon, se retourne (στροφή strophein « action de tourner ») et continue son ouvrage dans le sens opposé.

J’aime ce mot. Il rappelle que nos mains ont dû domestiquer la terre avant de transmettre des signes, que les belles mécaniques de transmission du savoir mises au point par l’homme à la fin du siècle dernier – internet et la société numérique au sens large – tirent leur origine dans le geste du fermier qui accompagne le pas lourd, lent et régulier du bœuf préparant la terre à recevoir la semence.

Alors quel rapport avec la proposition de valeur, cet énoncé synthétique décrivant ce qu’une communauté d’individus – association, entreprise – est censée apporter ?

Le rapport est triple.

Comme le boustrophédon, la proposition de valeur renvoie à la préparation d’un ensemencement : celui de la terre d’un côté, de l’esprit de l’autre.

Comme pour le boustrophédon, la démarche qui préside à l’établissement de la proposition de valeur est discursive ; elle suppose de nombreux allers-retours avant que le champ des possibles n’ait été complètement parcouru.

Comme dans la pratique du boustrophédon, qui dit proposition de valeur dit transformation. Après le labour, la terre garde la trace des sillons creusés par le soc de la charrue ; après construction d’une proposition de valeur agréée par les parties, le client voit la réalité sous un autre œil.

On est loin, en somme, de ces pseudo propositions de valeur qui – à force d’ignorer le client – se lisent comme des catalogues de prestations centrées sur l’opinion que le vendeur se fait de son propre savoir-faire.

Voilà à titre d’exemple, le genre de message d’auto-satisfaction que l’on trouve à gogo sur le web et que ses rédacteurs ont sans scrupule rangé dans la rubrique « proposition de valeur » :

« Notre proposition de valeur :

-         

des collaborateurs expérimentés : nous travaillons avec vous en connaissant bien vos secteurs d’activité et vos métiers,

-         

des solutions rapides et efficaces : en construisant à vos côtés des stratégies et des solutions concrètes, permettant une mise en œuvre rapide, nous vous aidons à atteindre vos objectifs d’une manière efficace… »

Qui dit que les collaborateurs sont expérimentés ? Le vendeur. Selon quels critères ? Que veut dire ‘solutions rapides et efficaces’ ? (…) Comment ce même vendeur peut-il en toute méconnaissance de cause affirmer qu’il est apte à aider les clients à atteindre ses objectifs ?

Il s’agit là de l’expression même de ce que les américains appellent pudiquement « BS » et que j’aurais tendance à traduire en français par billevesées & sornettes.

En effet, seul le client est habilité à s’exprimer sur la valeur : seul lui dispose de la légitimité pour prononcer le mot de solution. Quel est le rôle du vendeur dans cette singulière équation ? Aider le client à visualiser comment une certaine utilisation de ses produits & de son savoir-faire lui permettra de collecter de la valeur à l’aune de l’atteinte d’un certain nombre d’objectifs organisationnels et personnels.

Simple à dire, difficile à réaliser. Encore aujourd’hui, nombreux sont les commerciaux qui pensent que leur activité s’assimile à dérouler des jeux de diapositives et à animer des démonstrations qui en mettent plein la vue. C’est la trace du schéma popularisé par Dale Carnegie au sortir de la 2^ème Guerre Mondiale voulant que le commercial savant dispense de l’information à un client ignare qui la reçoive. L’idée de base était alors que l’information était à la base de la prise de décisions d’achat. C’était valide dans un monde qui avait soif de consommation, où la demande était structurellement supérieure à l’offre. C’était le monde de mes parents se faisant expliquer par le vendeur qu’ils devaient attendre 6 semaines avant de réceptionner la 2 CV qu’ils venaient de commander et de payer au prix fort. Aujourd’hui, dans bien des domaines l’offre excède la demande et les décisions ne se prennent plus en fonction de la quantité d’informations fournies. Ce n’est plus une affaire de persuasion, ou de conviction – autant de termes qui, à force de renvoyer à un monde révolu, nuisent à l’établissement d’un rapport d’intelligence entre le vendeur et le client. C’est désormais une affaire de construction commune : un vendeur qui connaît l’éventail des modalités d’utilisation de son offre – telles que relatées par d’autres clients – interagit avec un client désireux d’atteindre des objectifs tangibles et mesurables. A deux, chacun avec son bagage propre, ils sont en mesure de défricher le terrain des usages, d’apprécier ceux qui font sens dans le contexte du client et in fine d’en évaluer ensemble la valeur (voir schéma). Adieu les présentations mono directionnelles, bonjour les conversations discursives.

A l’issue de ces conversations, le client sera en mesure d’élaborer l’analyse coût-bénéfice servant de justification rationnelle à sa prise de décision d’achat. Il pourra notamment comparer les options qui se présentent à lui en fonction des variables qu’il cherchera à maximiser. De manière générale ces variables tombent dans l’une des trois catégories suivantes :

1. Minimiser le coût d’acquisition

2. Maximiser la valeur sur un laps de temps donné

3. Réduire la durée de recouvrement de l’investissement (payback period en anglais)

Le graphique suivant rend compte de la dynamique de choix à l’œuvre selon l’objectif recherché.

Comme le montre le graphe ci-dessus, si l’objectif est de minimiser l’investissement, c’est le produit 1 qui sera privilégié. En revanche, si la priorité est de minimiser le délai de recouvrement – temps nécessaire avant que la courbe des cash flows nets ne croise le point mort (Y=0) – ce sera le produit 2 qui offrira le meilleur résultat. Enfin, le souhait de maximiser la valeur nette générée sur l’ensemble de l’intervalle de temps considéré – 6 périodes – se traduira par l’élection du produit 3.

L’une des difficultés majeures qui se pose lors des démarches d’établissement de la proposition de valeur tient à ce que les attentes en matière de bénéfices reposent sur des a priori, des croyances. Personne n’est en mesure d’en garantir l’obtention effective. Pour rendre compte ce coefficient d’incertitude, de nombreuses organisations introduisent la notion de taux de confiance.

C’est là que les potentiomètres chers à Kathy Sierra rentrent en scène. Je vous invite à charger le document ci-après (ppt) , puis une fois qu’il est affiché à l’écran, à déplacer le curseur au gré de votre fantaisie, pour apprécier l’effet que peuvent provoquer des variations de votre taux de confiance[1].

Et c’est justement à ce stade que tout se complique. A partir du moment où des critères non rationnels sont pris en compte, tout peut arriver, y compris le fait de justifier a posteriori par la raison ce que le cœur aura choisi… A moins qu’il ne s’agisse tout simplement de la reconnaissance du phénomène classique selon lequel, même si les décisions complexes sont prises selon des critères émotionnels parfois difficiles à partager et à expliciter, elles sont toujours communiquées à l’aide de justifications économiques faisant la partie belle à la raison.

---

[1] La simulation a été réalisée avec le logiciel Crystal Xcelsius de Business Objects.

Mes clients sont plus rentables que les tiens... ou l'art de prendre les gens pour des C...

En vidant ma boîte email ce matin, je suis tombé en arrêt sur 2 messages. Le premier faisait référence à une étude de l'institut Nucleus Research intitulée "Les clients SAP sont 20% moins rentables que leurs confrères." Le deuxième email était un lien vers un site amusant dénommé "Le Lecteur de Pensée Virtuel" proposant une énigme troublante. Faites un tour sur le site, vous verrez, c'est bluffant de prime abord...

Quel rapport me direz-vous ? Apparemment aucun. Pourtant il en existe un. Dans les deux cas de figure, les auteurs jouent sur la mystification. Dans les deux cas, aussi, ils rendent l'illusion d'autant plus crédible qu'elle s'adosse à un fond scientifique : l'économie financière d'un côté, l'arithmétique de l'autre.

Je n'ai pas l'intention de dévoiler la solution de l'énigme arithmétique ; un bon sens logique devrait faire l'affaire. En revanche, le premier cas mérite un développement plus étendu.

En introduction à leur analyse, les consultants de Nucleus Research font référence à une campagne de publicité réalisée il y a moins d'un an par SAP où les clients de l'éditeur allemand étaient mis en avant au nom d'une performance réputée supérieure à la norme. La connexion mentale est simple : "achetez SAP, vous deviendrez meilleur que vos concurrents" ou encore "grâce aux logiciels SAP, vous allez améliorer votre rentabilité". Si vous êtes coutumiers des aérogares, vous aurez sans doute remarqué les sucettes gris et bleu avec le message : "Les entreprises les plus profitables utilisent SAP". De mon côté, à chaque fois que je passais devant une telle affiche, je ne manquais jamais d'éprouver une double irritation :

1. Sur la forme : comment les experts en communication de SAP ont-ils réussi cet exploit de laisser passer une faute de français sur un message comprenant 7 mots ? Car, que diantre, n'est-ce pas "rentable" qui correspond au "profitable" anglais ? L'adjectif "profitable" existe bien en français, mais pour signifier avantageux, dont on peut tirer profit... Un faux ami, donc.

2. Sur le fond : comment ces mêmes experts en marketing et communication ont-ils pu suggérer qu'il existait une équivalence entre leur produit et l'accroissement du résultat économique et financier de qui l'utilisait ? Un faux pas, cette fois.

Je vois dans l'expression de cette équivalence, le symptôme d'une singulière arrogance issue en droite ligne d'un moment -la fin des années 90- et d'un lieu -la Silicon Valley. C'était le temps où les entreprises achetaient de la technologie pour la technologie, le temps où les gourous du marketing des entreprises hi-tech pouvaient raconter strictement n'importe quoi, énonçaient sans preuve, sans vergogne, mais à voix haute, des "propositions de valeur" n'ayant rien à envier aux meilleurs morceaux de bravoure de la langue de bois soviétique de l'après 45.

Qui se souvient de Tom Siebel (fondateur de la société éponyme, récemment rachetée par Oracle) montrant sans sourciller devant une audience de 1.000 personnes à Paris une diapositive décrivant l'évolution du cours de bourse des clients Siebel, positionnée naturellement au-dessus de la courbe du S&P 500 ou du Dow Jones ? Qui n'a pas lu ou entendu ces messages obéissant à la sempiternelle structure : "Nos produits vont vous permettre d'augmenter votre performance dans tel domaine et dans telle proportion" ? Qui n'a pas eu à ce moment là le sentiment d'être victime d'un mesonge éhonté, d'être blousé ?

Dans pareil contexte, je ne trouve rien d'étonnant à ce que les consultants de Nucleus emploient un ton provocateur. Intituler une étude "Les clients SAP sont 20% moins rentables..." est pour le moins gonflé ! Mais là où ils sont malins, c'est que l'analyse qui étaye le titre a toutes les apparences de la rationalité économico-scientifique. Ils prennent la liste des 81 clients cités par SAP dans sa campagne de publicité, observent leur rentabilité sur base de leur Return On Equity (ROE), comparent pour chaque société comment son ROE se situe par rapport à la moyenne du secteur d'activité auquel elle appartient, puis en déduisent la différence. De là le fameux 20%. Imparable, non ?

Malheureusement, il y a encore duperie. Pour au moins trois raisons :

1. Contrairement à tout ce que peuvent prétendre les gourous du marketing hi-tech, la valeur matérielle ou intrinsèque des produits qu'ils commercialisent est quasi-nulle et ce n'est pas un acheteur professionnel de Carrefour qui me contredira. Seule compte la valeur induite par l'utilisation qui est faite des produits. C'est la loi d'airain du monde de l'immatériel. Et dans ce domaine, tout peut arriver. Je connais dans mon entourage quelqu'un qui est devenu millionnaire grâce à une utilisation "sioux" d'Excel et quelqu'un qui a été licencié suite à une utilisation malencontreuse du même Excel.

2. Qui est responsable de l'utilisation de la technologie ? Le client et rien que le client. Jamais le fournisseur.

3. Enfin, soyons raisonnables un instant. Au-delà de l'utilisation de telle ou telle technologie, n'y a-t-il pas d'autres facteurs qui concourent à la rentabilité d'une organisation ? Je ne sais pas moi : sa stratégie, son modèle économique, sa politique d'investissement, l'utilisation et la valorisation de son capital humain, la qualité de son équipe de direction, de ses canaux de distribution, sa capacité à innover, la pertinence de ses processus métier, la fidélité de ses clients, etc.

Si l'étude de Nucleus Research a pour vocation de rabattre le caquet à une entreprise ayant outrepassé ses droits en matière de communication, bravo c'est réussi. C'est la fameuse réponse du berger à la bergère. En revanche, si les consultants de Nucleus pensent sérieusement ce qu'ils écrivent, alors je crains qu'ils ne tombent dans les mêmes excès que ceux qu'ils décrient. Le drame dans toute cette histoire, c'est que la question de fond n'est pas traitée. Car, si j'en crois les commentaires, tantôt dithyrambiques, tantôt désabusés, que j'entends autour de moi sur le thème de l'utilisation des progiciels d'entreprise, il semblerait que la question soit plutôt : "comment tirer de la valeur de l'utilisation d'un progiciel d'entreprise ?"

Et là, étrangement, la littérature est mince.

Vanitas vanitatum.