Vendre !

Pas de jeu sans enjeu

La vente de biens immatériels comme par exemple des logiciels d'entreprise (business-to-business ou B2B) comporte une difficulté majeure : connecter l'acte de vente au métier de l'organisation cliente. Durant les cours de vente que j'anime, je répète inlassablement qu'en l'absence d'un enjeu métier partagé par le client, cela ne vaut pas la peine, côté vendeur, d'investir le temps et les ressources nécessaires pour complaire aux exigences du client. En effet, un client qui ne partagerait pas ses enjeux métier dans le contexte de sa relation avec un vendeur créerait -sciemment ou non- une situation de déséquilibre dans l'échange d'informations. Cette situation, assez fréquente, renvoie en général à deux cas de figure malheureux pour le vendeur selon que le client soit ou non dans une démarche de recherche de solution :

Cas n°1 : le client est clairement engagé dans une démarche d'achat. Il a choisi son fournisseur, mais il lui importe d'orchestrer une mise en concurrence plus ou moins factice pour justifier en interne qu'il a effectué le meilleur choix possible après avoir analysé l'ensemble des alternatives offertes sur le marché. Résultat : il sollicite le vendeur au moment de l'évaluation, lui fait miroiter une série de faits agréables à l'oreille (existence d'un projet, d'un budget, d'un calendrier de décision, etc) et exige une présentation, une maquette ou une proposition dans des délais impossibles. Normal, me direz-vous, puisqu'il est pressé. Pourtant, si le vendeur s'enquiert de savoir quels sont les tenants et aboutissants du projet, le client se montrera soudain évasif. Il vous assènera un lapidaire "vous en saurez plus au moment opportun", qui ne manquera pas de vous laisser un goût amer dans la bouche. Parfois, il se montrera plus direct avec un "Ce ne sont pas vos affaires. Faites votre travail, nous faisons le nôtre !"

Cas n°2 : le client n'est pas dans une démarche d'achat. Le client n'a pas de projet clairement identifié, mais certaines personnes de l'organisation ont entendu parler de quelque chose de "chaud" et elles aimeraient bien en savoir plus sur la question. Résultat : on appelle le vendeur, on lui fait miroiter des perspectives mirobolantes pour peu naturellement, qu'en juste retour des choses, il soit en mesure de fournir des présentations, des maquettes et tout autre élément prétendument censé aider à convaincre la maîtrise d'ouvrage. Naturellement, il n'y aura pas de décision à la clé, puisqu'il n'y avait pas de projet et encore moins d'enjeu. Le vendeur a fait office d'agent d'évangélisation : il a permis au client de se former à bon compte et au meilleur coût, j'entends, gratuitement.

Dans les deux cas de figure, nous sommes en présence d'un jeu de dupe dont le vendeur est la victime. En effet, il effectue un investissement significatif en temps et en ressources pour un résultat... nul.

Récemment, j'ai eu l'occasion d'échanger sur ce thème avec Bertrand Duperrin, consultant chez blueKiwi et expert dans l'art et la manière d'accomoder les nouvelles technologies de l'internet (blogs, wikis, mashups, flux RSS, réseaux sociaux d'entreprise) pour accompagner voire favoriser l'émergence de nouvelles pratiques managériales. Bertrand et moi étions d'accord sur la nécessité absolue de connecter toute initiative Web 2.0 avec les enjeux métier de l'organisation. Mais nous reconnaissions, aussi, combien cela pouvait être parfois difficile. La discussion pousuivant son fil, Bertrand m'a pourtant fourni une clé de lecture très utile pour expliciter cette nécessité : il m'a remis en mémoire les fameuses strategy maps popularisés par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Au-delà de la représentation remarquable offerte pas ces cartes puisqu'elles aident à synthétiser en 1 seule page la stratégie d'une entreprise en mettant l'accent sur les flux d'interdépendance, il est un point qui m'a frappé tout particulièrement. C'est le sous-titre que Kaplan et Norton ont donné à l'ouvrage écrit pour expliciter leur démarche : "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" à savoir, "Cartes stratégiques : convertir des actifs immatériels en résultats tangibles".

Convertir des actifs immatériels en résultats tangibles. C'est bien de cela qu'il s'agit : décrypter le chemin qui conduit de l'immatériel (le logiciel, l'idée, la conversation) au tangible (le résultat observable sur l'une des variables économiques clés de l'organisation). Ce lien existe ; c'est celui qui unit les processus avec les trois piliers des actifs immatériels. Mieux, il préexiste à toute décision d'achat, puisque désormais il ne viendrait à l'esprit de personne, dans quelque organisation que ce soit, d'engager des investissements de plusieurs centaines de milliers voire de millions d'euros sans l'existence d'un enjeu métier de premier ordre à satisfaire.

Dans une démarche sincère d'achat et pour peu, bien entendu, que le vendeur sache se comporter comme un interlocuteur digne de confiance, le client n'aura aucun mal à associer une initiative de recherche de technologie avec l'enjeu métier qui le sous-tend. Il cherchera à comprendre en quoi les facultés suggérées par le vendeur contribueront à une meilleure performance autour de ces processus. Il ira jusqu'à estimer les bénéfices qu'il est en droit d'attendre de ces améliorations. Comme un climat de confiance fort se sera instauré entre le client et le vendeur, l'exercice se fera à deux. L'enjeu étant clair, le jeu n'en sera que plus plaisant et plus riche pour les deux parties.

A l'inverse, si le client se montre intraitable et refuse de dévoiler l'objectif métier qui préside à l'évaluation de tel ou tel produit ou service, le vendeur aura alors à se poser très clairement la question de savoir si ça vaut la peine de jouer. En effet, en l'absence d'enjeu connu, le vendeur a toutes les chances d'être hors-jeu dans le meilleur de cas, la dupe ou le dindon de la farce dans le pire des cas... mais perdant dans tous les cas.

L'art d'innover passe aussi par celui de vendre

Par hasard, je suis tombé cette semaine sur le CV électronique de Guy Kawasaki. Dans la rubrique "See Me In Action" (regardez-moi à l'oeuvre), j'ai cliqué sur the Art of Innovation. Bien m'en a pris. La conférence était passionnante et l'homme est une bête de scène, un " show-man ". Mais un point m'a surpris plus que tout autre dans l'exposé brillant que Guy Kawasaki fait sur l'art d'innover : la place inattendue qu'il donne à la vente comme l'une des compétences indispensables pour réussir en matière d'innovation.

Parmi les dix points clés approfondis par Guy Kawasaki et listés ci-dessus, il en est un appelé " Suivez la règle des 10/20/30 ". D'entrée de jeu, il annonce la couleur. Que ce soit auprès d'un public d'investisseurs ou de capital-risqueurs, qu'il s'agisse de promouvoir votre innovation devant une audience de clients potentiels, vous devrez bon gré mal gré "commettre" un acte de vente. Et cela suppose un minimum de maîtrise de l'art de présenter, de pitcher on dit désormais dans ce jargon franglais qui n'en finit plus d'envahir notre lexique de tous les jours. C'est dans ce contexte que s'inscrit la recommandation des 10/20/30 : 10 pour désigner le nombre maximal de diapositives ; 20 pour exprimer la durée maximale de la présentation en minutes et 30 pour illustrer la taille minimale des caractères sur les diapositives.

De prime abord, ce conseil s'apparente à une boutade. Pourtant, que celui ou celle qui n'aura pas subi de séance de mise à mort par étouffement de diapositives (death by powerpoint) se manifeste. Que celle qui n'a pas pas enduré des présentations qui n'en finissent pas lève le doigt. Que celui qui n'a pas lutté pour déchiffrer des caractères décidément trop petits se fasse connaître...

Allez. Soyez beau joueur. Que ce soit dans le rôle de la victime coincée dans la salle ou dans celui du tortionnaire au pupitre, nous avons tous accumulé des souvenirs de ce genre depuis que Microsoft a popularisé le logiciel PowerPoint. Et ce ne sont pas les superbes reflets proposés sur Keynote 08 chez Apple qui y changeront grand chose.

Quand les conditions minimales de respect  de l'autre ne sont pas remplies, il va sans dire qu'un acte de vente au sens le plus large aura bien du mal à prendre forme.

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Note : pour suivre la conférence de Guy Kawasaki, cliquez ici. Croyez-moi, cela vaut le coup.

Erreur de design n°3 : confondre processus et automatisation

Lors de mes échanges avec des directeurs généraux de sociétés de haute technologie, il m'a souvent été demandé ce que je pensais de tel ou tel logiciel d'automatisation de force de vente (SFA) ou de gestion de la relation client (CRM). Invariablement, je retournais la question de savoir qu'est-ce que mon interlocuteur attendait de cet effort d'automatisation. Cette interrogation ne manquait jamais de laisser mes interlocuteurs perplexes. " Mais pour disposer d'une meilleure visibilité sur les affaires en cours ", me répondaient-ils invariablement.

A ce stade de nos échanges, je leur soumettais le dilemme suivant. "Si vous aviez à choisir entre les deux technologies suivantes : l'une vous permettant de multiplier par 2 votre capacité à gérer les informations de suivi de votre portefeuille d'affaires en cours et l'autre vous offrant la possibilité d'améliorer de 20% seulement la qualité des conversations que vos commerciaux ont sur le terrain, quelle option retiendriez-vous ?" Là encore, il n'y avait pas la moindre hésitation. "La deuxième, cela va de soi", me répondaient-ils comme un seul homme. "Dans ce cas", ne manquais-je pas de remarquer, "il semble que vous ayez plus de valeur à retirer d'un travail sur les processus que de l'installation de tel ou tel système de SFA ou de CRM".

Le design (ou le re-engineering) d'un processus de vente a pour objet d'établir quelle est la séquence optimale de conversations à tenir, avec qui et sur quel thème. Le résultat attendu de cet effort est d'optimiser la performance commerciale, que ce soit à travers un raccourcissement des temps de cycle, une meilleure qualification ou disqualification des opportunités ou un accroissement de la taille moyenne des affaires signées. Dans un tout autre registre, une application de SFA a pour vocation d'automatiser la gestion des données caracérisant les affaires en cours. Le résultat attendu ici renvoie à une meilleure visibilité "macro", un meilleur contrôle. Performance d'un côté, contrôle et visibilité de l'autre : deux choses différentes. Or à ma connaissance, les goulets d'étranglement qui affectent la fonction commerciale à ce jour ont plus à voir avec la manière d'interagir en clientèle qu'avec un quelconque manque de visibilité ou une difficulté à gérer en quantité les données clients ou prospects.

Le constat peut paraître dur. Pourtant, connaissez-vous des commerciaux faisant l'apologie de la valeur qu'ils retirent du système de SFA qu'ils ont la charge d'alimenter ? Force est de reconnaître que le management est bien le seul bénéficiaire de ces applications, dans une optique de contrôle beaucoup plus que de recherche d'efficacité.

C'est de la façon dont vos vendeurs conversent et interagissent avec vos clients que dépend votre performance commerciale. L'information structurée décrivant le statut des affaires en cours n'est ni plus ni moins qu'un ingrédient utilisé par les uns et les autres dans le contexte de cette relation. Et là est le paradoxe : sauf à aider à gérer au plus près le flux des conversations tenues en clientèle, il est fort à parier que votre système d'information commercial (SFA, CRM) ne vous soit que d'une assistance marginale pour combler le déficit de compréhension sur ce qui se passe réellement en clientèle. Au risque d'apparaître iconoclaste, il faut bien reconnaître qu'excès d'informations & manque de connaissances ne sont pas du tout incompatibles.

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Dans la même veine :

• Erreur de design de processus n°1 : la proposition
• Erreur de design n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité

A la recherche de la confiance perdue

Dans son dernier livre, Les Années, Annie Ernaux raconte sa vie à la troisième personne du singulier entre sa naissance dans les années 40 et aujourd'hui. Faut-il y voir une marque d'affectation ? Non. Ce serait plutôt une façon élégante et pudique de suggérer au lecteur la difficulté qu'elle a pu éprouver à marquer de son empreinte personnelle l'écoulement du temps.

Deux thèmes reviennent comme un leitmotiv dans ce livre.

D'un côté, il s'agit de la distorsion progressive du temps en un éternel présent : au fil des années, la mémoire se raccourcit, le lien avec le passé s'estompe. Progressivement, nous voilà atteints d'amnésie collective, laissant aux seuls médias le soin de meubler notre imaginaire.

En parallèle, Annie Ernaux évoque comment les objets qui nous entourent saturent l'espace. Il y a notamment cette phrase que j'aime et qui décrit si bien le phénomène : " La profusion des choses cachait la rareté des idées et l'usure des croyances " (p. 91). Et dire que l'auteure associe cette phrase aux années 80... 

Finie l'époque où " on avait le temps de désirer les choses " , révolue celle où " leur possession ne décevait pas " (p. 43). Désormais, le temps commercial viole (...) le temps calendaire et tout semble accablant.

Dans un autre style, Jacques Attali raconte la même chose dans son célèbre rapport sur les 300 décisions pour changer la France : " Alors que notre époque requiert du travail en réseau, de l'initiative et de la confiance (...) tout est contrôlé dans un climat de méfiance générale " (p. 8).

Bienvenue donc dans l'économie de la suspicion, de la défiance !

Car si notre temps disponible se réduit à vue d'oeil à force de nous voir martelés par des messages douteux d'incitation à la consommation à outrance, nous perdons progressivement confiance vis-à-vis de ceux qui nous promettaient le bonheur dans la possession des objets.

Manque de confiance et de disponibilité d'esprit d'un côté ; engorgement d'objets et cacophonie médiatique de l'autre.

Comment sortir de cette impasse ?

Annie Ernaux donne la réponse en négatif dans Les Années : " Dans la vivacité des échanges, il n'y avait pas assez de patience pour les récits " (page 230).

Quoi de mieux en effet qu'une histoire bien racontée pour aider à comprendre la complexité, pour susciter le désir et le laisser maturer. Quoi de plus approprié qu'une narration pour surmonter les obstacles liés à une décision d'achat impliquant un changement ?

Les grands vendeurs sont ceux qui savent le mieux raconter des histoires. Mais pas n'importe lesquelles : des récits qui inspirent la sincérité et qui reflètent la compétence de celui qui leur donne vie avec sa voix. Sincérité et compétence : tels sont selon Stephen Covey les deux piliers sur lesquels repose la notion de confiance.

J'aurai l'occasion de revenir plus amplement sur le sujet pour évoquer notamment les règles à respecter afin que le récit suscite chez son destinaire suffisamment d'intérêt pour que les conditions soient réunies à l'instauration d'une véritable conversation.

Cela nous conduira sur les traces du grand Aristote quand il lui vint l'idée de codifier le théâtre.

D'ici là, si vous voulez voir ce que j'entends par une belle histoire, je vous invite à suivre ce lien.

A suivre, donc.

Bâtir une communauté commerciale (Partie 2)

Que représente pour vous ce dessin ? Voyez-vous comme moi un cube en perspective cavalière plongeant vers le bas à droite ? Ou au contraire un cube toujours mais pointant vers le haut à gauche ? En réalité, il s'agit d'une illusion optique inventée par un cristallographe suisse, Louis Albert Necker pour illustrer notre difficulté à gérer avec douceur les ambiguïtés. En effet, s'il nous est donné de visualiser parfaitement l'une ou l'autre des représentations évoquées ci-dessus, il nous extrêmement malaisé de passer de l'une à l'autre.

Les communautés offrent le même type d'abiguïté. Conçues à la base pour satisfaire notre besoin d'échapper à la solitude en partageant avec autrui, elles sont aussi l'espace dans lequel nous entendons affirmer notre individualité. Elles renferment en elles-même cet étrange paradoxe d'être à la fois un cadre où l'individu se fond dans un collectif et un espace d'affirmation de soi.

Comble de malheur : ces deux pulsions contraires sont sans doute encore plus affirmées chez les commerciaux que chez n'importe quelle autre population. Un de mes collègues me faisait remarquer récemment que si les commerciaux aimaient s'attribuer personnellement la réussite d'une affaire ("Laissez-moi vous dire comment J'ai gagné"), ils étaient tout aussi prompts, en cas d'échec, à en diluer la responsabilité sur le groupe ("Laissez-moi vous dire pourquoi NOUS avons perdu").   

Dans un billet consacré à ce thème, Bertrand Duperrin avance : "Je ne pense pas qu’on puisse bâtir une communauté" ou encore "on ne peut décréter sa création". Car il est essentiel de comprendre que la communauté se construit dans le temps et justement à travers la gestion dialectique des contradictions entre affirmation et dilution de soi.

Dans l'article précédent, j'évoquais un certain nombre de règles de fonctionnement pour favoriser l'émergence et le maintien d'un climat de confiance propice au partage au sein de la communauté. Cette fois-ci, je souhaite aborder deux conditions clés à prendre en compte dès la phase de démarrage de la communauté, afin d'en accélérer l'émergence effective, à travers l'observation de mécanismes avérés de partage traduisant l'existence d'un véritable climat de confiance.

Première condition : l'alignement autour d'un objectif métier.

Au-delà de toute forme d'irénisme, une communauté ne marche que si elle se conçoit à la base comme une communauté d'intérêt. A l'origine de toute décision de création de communauté, il doit y avoir la reconnaissance & l'explicitation d'un objectif précis et de préférence quantifiable. Dans le domaine commercial, il peut s'agir par exemple d'un enjeu de diminution du temps de réponse à des appels d'offre ou d'augmentation du taux de réussite ou hit ratio. Dans tous les cas de figure, nous nous trouvons renvoyés à un défi "business" d'augmentation du chiffre d'affaires ou de la marge. Tant le collectif pris comme un tout, que chaque membre pris individuellement portent cet objectif. Le désir de l'atteindre est partagé par tous. Nous sommes bien devant une communauté d'intérêt.

Deuxième condition : transformer les membres le plus actifs en héros.

C'est là tout le paradoxe évoqué plus haut. Il est indispensable de stimuler l'idée d'émulation à travers la valorisation de l'individu. Il y a 5-6 ans, alors que j'avais la responsabilité de mise en place d'un nouveau processus de vente chez un éditeur de logiciel et ce à l'échelle européenne, j'avais imaginé un système très simple de jeu-concours à périodicité mensuelle visant à promouvoir la meilleure application sur le terrain dudit processus ou de la méthodologie sous-jacente. La personne récompensée était ensuite mise sur un pied d'estale : elle faisait la une sur l'intranet monde de la société pendant une semaine avec photo, article et tout le toutim. Vous ne pouvez pas imaginer l'effet d'entraînement provoqué. A peine avais-je introduit le concours que les récits d'applications réussies se mirent à pleuvoir. Non pas que leur nombre ait subitement augmenté. Mais il y avait désormais une motivation claire pour agir, un aiguillon pour partager. Résultat : en l'espace de quelques jours, la mayonnaise avait pris. La stimulation par l'orgueil et la mise sous les feux des projecteurs s'était révélée bien plus efficace que n'importe quelle incitation financière.

Sur ce dernier point, je ne saurais trop déconseiller la mise en place d'incitations purement financières. En effet, si l'élitisme et la méritocratie se marient bien avec l'idée de développement dans le temps d'une communauté, il n'en va pas de même de l'esprit mercenaire, qui agirait plutôt selon moi comme un poison aux effets insidieux. Naturellement, il ne s'agit là que d'une opinion personnelle construite au fil temps. Je serai ravi de la voir complétée, infirmée ou confirmée à l'aune de votre propre expérience.

Bâtir une communauté commerciale (Partie 1)

Au cours de mon expérience passée dans les métiers de la vente et du marketing dans des organisations où les effectifs sont fortement dispersés géographiquement, j'ai pu constater qu'une des difficultés majeures auxquelles se heurtaient les équipes de management tenait à l'instauration d'une culture commerciale homogène reposant sur le partage, l'assimilation des meilleures pratiques. Et pourtant, ce n'étaient pas les initiatives qui manquaient : tournée trimestrielle des bureaux effectuée par un petit groupe d'experts venus présenter les nouveautés, mise en place de forums électroniques à l'attention d'un groupe d'individus partageant des centres d'intérêt ou des responsabilités communes, organisation de grands raouts ou de conventions à l'occasion de kick-offs ou de lancements produits significatifs. A chaque occasion, j'entendais la même antienne de la part de ceux qui étaient censés être les bénéficiaires de ce type de manifestations : "Qu'est-ce qu'ils sont loin de la réalité... On dirait qu'ils n'ont jamais vu un client de leur vie !" ou encore : "C'était trop compliqué... En plus, comme c'était en anglais, je ne suis pas certain d'avoir tout compris. Tu pourrais me réexpliquer ce qu'il a dit ou mieux encore, m'en faire une version simplifiée pour les nuls ?"

L'information ne passait pas. Pourtant, comme personne n'osait dire à haute et intelligible voix que ces séances n'apportaient pas grand chose, l'entreprise continuait d'investir des centaines de milliers d'euros en conventions, kick-offs, ateliers de travail, et autres roadshows. Et le scénario habituel de se répéter : l'expert sur scène, les auditeurs qui écoutent poliment et se taisent obstinément, à l'exception de quelques individus expérimentés et un rien vicelards qui cherchent à "coincer" l'expert dans ses retranchements.

Je me suis longtemps demandé pourquoi cela se passait toujours comme cela et surtout pourquoi le management s'obstinait à maintenir ce rituel aussi inefficace que coûteux, frisant l'absurde. La lecture récente d'un billet de Kathy Sierra sur son blog hélas mis en sommeil depuis maintenant plus d'un an suite à une sombre histoire de menace, m'a mis la puce à l'oreille.

Règle d'or n°1 : il n'y a pas de question stupide.

Selon Kathy Sierra, le problème majeur affectant la démarche de mise en place d'une communauté se manifeste lorsqu'un "bleu" pose une question "bêbête". Avez-vous déjà observé ce qui se passe lorsque pareille situation se présente dans un groupe réel ? Un murmure mi-amusé, mi-exaspéré parcourt l'audience. L'expert a du mal à contenir un geste d'amusement ou d'agacement, selon les cas. Avant que la réponse ne lui soit donnée, l'auteur de la question aura eu tout le loisir de comprendre que sa requête était idiote. La même chose se produit dans les communautés virtuelles. Résultat : les communautés les mieux établies ont mis en place un code de conduite favorisant l'appel à contribution, l'esprit de sollicitation, sans risque de se voir subir des mesures vexatoires lorsque la question posée est stupide.

Règle d'or n°2 : il n'y a pas de réponse stupide.

Quand la communauté passe le stade du "il n'y a pas de question stupide", un autre problême tout aussi crucial se pose. Qui va répondre aux questions ? Si seuls les experts s'y collent, deux effets ont toutes les chances de se produire :

• Nombre de questions resteront sans réponse faute de bande passante ;
• Les réponses risquent d'être décalées par rapport au contexte dans lequel la question a été posée

La seule manière de surmonter cette difficulté consiste à favoriser le sens de l'initiative auprès des individus n'appartenant pas au petit groupe d'experts. Mieux : plus la personne qui répond à une question sera "proche" de l'émetteur de la question, meilleur sera son degré de pertinence. Il est donc essentiel de mettre en place une culture favorisant l'idée qu'il n'y a pas de réponse stupide. C'est même la seule condition pour que se développe un échange authentique de pratiques et de savoir-faire fondé plus sur la proximité (mêmes centres d'intérêt, mêmes préoccupations) que sur la connaissance pure.

Une fois posée cette règle d'or, Kathy Sierra propose une série de dispositions visant à promouvoir une culture visant à dépasser l'inhibition naturelle à proposer des réponses quand on n'est pas référencé comme un expert. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

1) Encourager les nouveaux utilisateurs - surtout ceux qui ont été des solliciteurs actifs - de répondre à des questions. Une possibilité consiste à ce que les modérateurs ne soient pas systématiquement recrutés dans le petit groupe de "Messieurs & Mesdames Je Sais Tout Sur Tout".

2) Donner des trucs & astuces sur l'art et la manière de répondre à des questions. Publier des billets autour de ces trucs & astuces.

3) Faire savoir qu'il n'y a pas de souci à émettre des opinions, pour peu que ce soit clairement SPECIFIE comme tel.

4) Adopter une politique de "tolérance-proche-de-zéro" à l'encontre de personnes fustigeant les réponses apportant par d'autres.

5) Enseigner aux contributeurs experts l'art & la manière de corriger une réponse erronée sans pour autant porter atteinte à la dignité de celui ou celle qui aura été à l'origine de la première réponse.

6) Repenser sa politique de gratification en conséquence. Avez-vous prévu des moyens pour promouvoir les contributeurs les plus actifs du mois, ne serait-ce qu'en termes de réponses publiées par exemple ?

Je serais ravi d'entendre parler de communautés commerciales faisant un bon travail à l'aune des critères mentionnés ci-dessus. Pareillement, j'apprécierais toute contribution visant à enrichir ou à compléter la liste ci-dessus.

Dans l'attente du plaisir de vous lire.

L'art subtil de la persuasion

Les progrès récents effectués dans les neurosciences mettent en lumière les mécanismes subtils sur lesquels se construisent la convergence de vue entre individus ne se connaissant pas. Comme on pouvait s'y attendre, ces mécanismes font plus appel aux échanges de signaux non-verbaux et à l'imitation comportementale qu'à l'apport d'information explicite ou à la beauté d'une argumentation.

Un article paru récemment dans le New York Times et signé Benedict Carey est tout ce qu'il y a de plus éclairant en la matière. Je vous en livre ci-après une traduction de mon cru.

[Début d'article] ----------

L'art de la persuasion dépend de la qualité du contact visuel. Mais attention, il ne s'agit pas de n'importe quel contact. Si une personne affectionne des contacts brefs et répétés alors que son vis-à-vis est du genre à lui rendre un regard pesant et insistant, il y a fort à parier que le courant ne passera pas, même s'ils ont tous les deux aimé le film qu'ils viennent de voir. Le rythme est essentiel.

De la même façon, la cadence de la voix compte énormément. Les personnes s'exprimant d'une voix puissante et usant d'une gamme riche de modulations ont tendance à bien s'entendre avec des individus présentant des caractéristiques identiques. A l'inverse, les gens qui s'expriment de façon posée se sentiront mieux dans un environnement sans éclat de voix.

"Moi-même, je suis extrêmement sensible à la position des corps", indique Ray Allieri, un ancien dirigeant d'une entreprise de télécommunications disposant d'une expérience de plus de 20 ans dans la vente et le marketing. "Si mon vis-à-vis est en retrait sur son siège, je m'ajuste à lui et fais de même de mon côté. Pareillement, si mon interlocuteur est penché en avant avec les coudes sur la table, j'ai naturellement tendance à me rapprocher de lui."

Les psychologues ont étudié l'art de la persuasion depuis maintenant près d'un siècle, à travers l'analyse des activités de propagande en politique, de campagnes publicitaires à la TV ou de la vente porte-à-porte. Selon les résultats de ces études, les facteurs influençant l'appétence des personnes sont nombreux, allant du degré d'exclusivité associé au message perçu à la prise en compte des décisions d'achat du voisinage immédiat.

Mais la plupart des personnes sont aussi sensibles au charme émanant directement de la personne leur faisant l'article. Dans des études récentes, les chercheurs ont pu décoder les éléments tacites, les subtils non-dits qui rentrent en ligne de compte pour justifier un comportement d'achat.

Ils ont trouvé que la qualité du contact entre des personnes ne se connaissant pas auparavant dépendait étroitement de leur capacité à se synchroniser à travers l'échange de mots et de gestes familiers aux deux parties, c'est-à-dire de leur aptitude à faire preuve de mimétisme comportemental.

En décortiquant ce processus de mimétisme, les chercheurs ont pu mettre en évidence les règles implicites sur lesquelles reposaient la décision d'achat ; ils ont aussi pu montré combien ces interactions pouvaient servir à développer ses propres compétences en matière d'aisance sociale, voire à servir de champ d'entraînement pour tester des pratiques inédites.

"Les meilleurs vendeurs et les plus grands artistes se donnant en public ont ces savoir-faire et en disposent de longue date", affirme Jeremy Bailenson, un chercheur en psychologie de l'université de Standford en Californie. "La seule chose que nous faisons maintenant, c'est de mesurer et de décrire scientifiquement leur comportement, qu'il soit conscient ou non."

Le mimétisme est l'un des comportements les plus communs et les plus reconnaissables dans le règne animal. De la même façon que les bébés singes apprennent à monter aux arbres en imitant les singes adultes, les enfants reproduisent les mots et les gestes de leurs parents.

(...)

Lors d'une expérience récente, Rick van Baaren, un spécialiste en psychologie de l'université de Nimègue aux Pays-Bas a demandé à ses étudiants de participer à une enquête visant à donner leur opinion sur une série de publicités.

Un membre de l'équipe passait son temps à imiter la moitié des participants lorsqu'ils parlaient, s'ingéniant à singer la posture et la position de leurs bras et de leurs jambes en prenant bien garde de ne pas se faire repérer. Quelques minutes plus tard, l'expérimentateur laissait tomber 6 pièces de monnaie sur le sol, comme par mégarde.

Dans nombre d'itérations de cette simple séquence, les participants qui avaient été singés étaient 2 à 3 fois plus enclins à ramasser les pièces que leurs collègues non imités.

L'exercice de mimétisme avait non seulement augmenté la propension des étudiants à manifester de la bénévolence vis-à-vis d'autrui, il avait aussi suscité un état d'esprit général orienté vers la recherche du bien collectif.

Toute conversation amiable met amplement en évidence l'émergence de ces traits sociaux. Le sourire est contagieux ; les accents se transmettent d'une personne à l'autre. Des intonations typiques de la terre ou l'accent rocailleux d'un Irlandais peut infester un Newyorkais bon teint en moins de 10 minutes au téléphone.

"Il m'est arrivé de me surprendre moi-même à parler avec l'accent du sud", affirme M. Allieri. "Or, c'est absurde, puisque je suis de Boston. Je crois que les meilleurs vendeurs ont un véritable talent pour détecter rapidement les tics comportementaux chez l'autre et à les intégrer à leur propre façon d'être sans même avoir à y penser."

C'est une chose de se mouvoir comme un poisson dans l'eau dans l'océan des conversations, sans même avoir à y réfléchir ; c'en est une autre d'utiliser de façon consciente ce savoir faire afin de déclencher chez l'autre un comportement d'achat.

Pourtant, le minétisme social aussi a ses travers. Poussé à l'extrême ou pratiqué sans doigté, le mimétisme tourne vite au ridicule. Les résultats d'études préliminaires sur ce sujet laissent entendre que les règles du jeu changent dans le cas où il existerait un fossé culturel important entre les personnes. Dans les autres cas de figure, cependant, un mimétisme subtil est vécu comme une forme discrète de flatterie et revêt le charme des premiers pas d'une danse de séduction.

[Fin d'article] ----------

Récemment, alors que j'animais une formation à l'attention d'un groupe de commerciaux britanniques et que nous abordions le volet relatif à la prospection téléphonique, l'un des participants m'indiqua avoir obtenu des résultats spectaculaires en se contentant de singer la voix de son interlocuteur. Il joignit l'acte à la parole et nous nous mîmes à contrefaire des conversations de prospection avec des interlocuteurs stéréotypés. De façon étonnante, nous nous aperçumes collectivement combien le contenu des propos échangés importait peu au profit de la qualité des signaux non-verbaux échangés. La tonalité, le volume, la rapidité, le rythme, l'accent : voilà ce qui comptait !

Comment arrêter de fumer sans effort

Quand deux psychothérapeutes se rencontrent, que se racontent-ils ? Des histoires de psychothérapeutes, bien sûr. Il se trouve que récemment, j'ai découvert sur le blog de Marc Traverson une anecdote savoureuse mettant en scène deux d'entre eux et pas des moindres : Milton Erickson et Paul Watzlawick.

L'histoire est tirée de l'ouvrage Stratégie de la Thérapie brève de Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, aux éditions du Seuil. Je la reproduis ici fidèlement :

Etudiant, il [Paul Watzlawick] était un fumeur de pipe endurci. "Je possédais un grand nombre de pipes de valeur, de mélanges personnalisés, et tout l'attirail. Cela convenait à l'image que j'avais du "jeune psychologue", explique-t-il.

Lors de sa première rencontre avec le célèbre psychiatre Milton Erickson, celui-ci remarqua le penchant de son élève pour la bouffarde, et commença alors à raconter l'histoire amusante d'un de ses amis, fumeur de pipe lui aussi. Celui-ci, lui dit Erickson, était "embarrassé". De fait, les raisons de cet embarras, qu'Erickson entreprit d'exposer par le menu, étaient fort nombreuses.

"Il était embarrassé parce qu'il ne savait pas où mettre la pipe dans sa bouche. Devait-il la placer au milieu de la bouche ? A un centimètre à droite du milieu ? Un centimètre à gauche ?" Et puis "il ne savait pas comment mettre le tabac dans le fourneau. Devait-il se servir de son bourre-pipe ? De son pouce ? De son index ?" Et même, "il ne savait pas comment allumer la pipe. Devait-il procéder en présentant la flamme au fourneau ? A l'arrière du fourneau ? Sur le côté droit ? Le gauche ? Il était embarrassé." Et ainsi de suite.

Car l'histoire semblait ne jamais devoir finir. Watzlawick découvrait, un peu éberlué, les façons innombrables dont on pouvait être embarrassé en fumant la pipe. Lui-même ne s'était jamais senti embarrassé de fumer la pipe. Il se demandait où voulait en venir Erickson...

Le lendemain, il rentra chez lui, à San Francisco, en voiture. En arrivant, il se dit brusquement qu'il ne fumerait plus. Et de fait, il ne fuma plus jamais la pipe.

Quel rapport peut-il y avoir entre cette histoire et la vente ? J'en vois plusieurs. 

Le premier, c'est que contrairement à ce qu'on entend de façon stéréotypale, vendre ce n'est pas convaincre, persuader, ou expliquer, c'est avant tout aider quelqu'un à visualiser une idée, à développer une solution conceptuelle le conduisant à changer son comportement. Dans le cas de Paul Watzlawick, le changement de comportement était d'arrêter de fumer la pipe, dans la vente, il s'appellera de façon générique "acheter". Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit d'un passage à l'acte consécutif à un changement de représentation de la réalité.

Le deuxième, c'est que, contrairement à une autre idée reçue en vigueur chez les professionnels du commerce, l'acte de vente ne commence pas lorsque l'interlocuteur s'inscrit dans une démarche délibérée de changement (existence d'un projet déclaré et d'un budget associé). L'acte de vente véritable a lieu bien avant. Il se matérialise lorsqu'un individu modifie sa représentation du monde au point de décider de rompre avec le statu quo. Il s'agit bien d'un ensemencement cérébral, d'une conceptualisation mentale du changement à opérer. Dans la vente, ce n'est que lorsque le déclic mental s'est produit que le reste se met en branle : nomination d'un chef de projet, allocation d'un budget, définitin d'un calendrier, etc. Dans l'anecdote, Watzlawick n'a jamais évoqué un quelconque projet d'arrêter de fumer et de son côté, Erickson n'a jamais suggérer l'idée qu'il arrêtât de s'adonner à son vice-plaisir.

Le troisième, c'est que dans la vente comme dans l'anecdote ci-dessus, l'art de raconter des histoires constitue un moyen puissant pour aider son interlocuteur à transformer sa vision du futur. Dans un envrionnement commercial, la plupart des récits tournent autour d'une représentation rose du futur. L'originalité de la démarche d'Erickson, c'est qu'il n'évoque jamais le futur. A travers la relation de l'embarras de son ami, il se contente de suggérer l'idée de gêne associée à l'utilisation de la pipe. Implicitement, il tend à prespcrire maintien du statu quo mais en soulignant les conséquences désagréables liées au maintien de l'assuétude. Au lieu de décrire un futur resplendissant et coloré résultant d'un changement de comportement, il dépeint un futur rendu gris par l'absence de changement de comportement. Dans un domaine très proche, le succès de la méthode popularisée par Allen Carr pour arrêter de fumer repose sur ces même fondations : aider la personne à matérialiser l'encombrement, la gêne occasionnés par la cigarette. Mais en utilisant le format de l'histoire, Erickson fait quelque chose de plus : il suscite la curiosité, il intirigue, il amène à réfléchir. S'il s'était contentait de lister tous les inconvénients du fait de fumer la pipe, ne croyez-vous pas que Watzlawick lui aurait vraisemblablement demandé de le laisser tranquille ?

Le témoignage apporté par l'intéressé dans son ouvrage est particulièrement éclairant sur les mécanismes mentaux mis en mouvement :

"Erickson a fait peu, conclut-il. Il ne m'a pas dit d'arrêter de fumer. Il ne m'a pas mis en garde contre les dangers pour la santé. Il m'a seulement raconté une histoire. C'est moi qui ai fait quelque chose de constructif."

Joli, non ?

Milton Erickson et la maïeutique

Les découvertes récentes dans le domaine des neuro-sciences mettent en évidence combien il peut être difficile de faire changer quelqu'un d'avis lorsqu'il a en tête une vision bien établie de ce qu'il entend faire. En effet, à chaque fois que nous prenons une décision, c'est un peu comme si nous nous construisions une carte mentale correspondant aux tenants et aboutissants de la décision en question, et que nous la câblions en dur dans notre cerveau.

Et une fois que la nouvelle carte est connectée aux autres représentations mentales qui habitent notre cerveau, il est virtuellement impossible de la "désactiver".

Certains individus sont pourtant passés maîtres dans l'art d'aider les gens à construire des représentations mentales neuves, ce que, dans le domaine de la vente, j'appelle le développement de solution. Parmi ces individus, il en est un qui occupe une place de choix. Il s'agit du psychothérapeute Milton Erickson. C'est un véritable expert de la maïeutique et comme vous allez le découvrir dans la petite histoire qui suit, au sens figuré bien sûr, mais aussi au sens propre !

Un jour, Erickson fut consulté par un jeune couple dont la femme était tombée enceinte contre son gré. Les deux membres du couple indiquèrent au psychologue qu'ils ne voulaient pas garder l'enfant et que la femme allait donc se faire avorter. Conscients que cette opération pouvait entraîner des complications psychologiques, ils souhaitaient être accompagnés par un psychothérapeute. Erickson se posait là. Or, ce dernier ne pensait pas que l'idée d'avorter fût bonne dans le contexte de ce couple. Il fit alors cette réponse étonnante :

"Je suis prêt à vous aider, mais à une seule condition."

"Laquelle ?", demanda le couple intrigué.

"Que vous ne pensiez jamais au prénom de l'enfant".

Le garçon et la fille acquiescèrent et l'entretien se termina.

Comme vous l'aurez sans doute déjà deviné, l'idée de donner un prénom à l'enfant & l'interdit associé taraudèrent nos jeunes amants. Il n'y eut pas d'avortement. L'enfant naquit et vécut heureux dans une famille ravie de l'accueillir.

A propos, je ne sais plus quel prénom les parents lui donnèrent. Mais cela a-t-il encore une quelconque importance ?

Pricing. Ce que Pablo Picasso nous a enseigné.

La scène se déroule au début du XXème siècle dans les rues de Paris. Une femme se balade dans les rues de la ville-lumière. Tout à coup, elle avise, assis à la terrasse d'un café, le grand Pablo Picasso en train de réaliser des esquisses. Au risque d'apparaître présomptueuse, elle aborde le peintre et lui demande s'il peut faire son portrait. Moyennant espèces sonnantes et trébuchantes, cela va de soi.

Le maître de Malaga se met à la tâche. Après quelques minutes à peine, il tend le fruit de son travail à sa cliente de passage. Emue, la jeune femme s'en saisit ; la voilà en possession d'un authentique Picasso.

" Combien vous dois-je ? ", demande-t-elle.

" Cinq mille francs ", répond le peintre.

" CINQ MILLE FRANCS ??? " , s'exclame la femme soudainement refroidie par l'énormité de la somme. " Mais enfin, cela ne vous a pris que cinq minutes ! "

" Non ", répond Picasso avec une fermeté qui ne laisse pas la moindre place à la polémique. " Cela m'a pris toute ma vie ".

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Note : cette histoire savoureuse est tirée de "Selling the Invisible" de Harry Beckwith. Je l'ai traduite en français à partir du texte original. Ce n'est qu'après coup que j'ai découvert que le livre avait été traduit en français sous le titre "Vendre l'invisible".