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  • A mon ami Jérôme Morel
    J'ai connu Jérôme dans les années où Internet était considéré comme une alternative peu sécurisée du Minitel. A l'époque, dans les années 95, lui et moi faisions de la "retape" dans les "web-bars" pour évoquer combien ce nouveau médium allait transformer la façon dont nous gérons nos interactions avec le monde extérieur, marchand ou non. Pas étonnant donc, que plus de 10 ans plus tard, nos chemins de croisent à nouveau et que nous décidions de mettre sur le marché des offres conjointes... sur internet ! Et aujourd'hui, lui et moi sommes convaincus que les compétences de vente sont plus importantes que jamais et surtout qu'elles s'enseignent !
  • Aurélien Gagnaire (GaGn Partner)
    J'ai connu Aurélien en 2006-2007 lorsqu'il officiait à Dublin en qualité de commercial sédentaire. A l'époque, j'avais été séduit par sa capacité à appréhender les finesses psychologiques de la méthodologie CustomerCentric Selling(R). En particulier, Aurélien excellait dans l'art de maîtriser les cycles de vente et ses prévisions de chiffre étaient d'une fiabilité à toute épreuve. Une des clés de son succès tenait à sa pratique des sports de combat en général et de la boxe anglaise en particulier. Depuis, il a mis son talent au service des dirigeants commerciaux désireux de faire monter en compétence et en performance leur force de vente. C'est le moment de monter sur le ring !
  • Sophie Callies (SO'xperts)
    Sophie Callies [prononcer Kaï] a fondé SO’xperts, société de conseil en stratégie marketing spécialisée dans le management de la performance. SO'xperts aide les équipes dirigeantes à répondre à trois principaux défis : comment conquérir et garder les clients, comment pénétrer de nouveaux marchés à l’international et comment mesurer la valeur ajoutée du marketing.
  • Stéphanie Wailliez (Niouzeo)
    Stéphanie allie une connaissance intime du monde du CRM, des pratiques de e-marketing et dispose d'un talent dans l'art et la manière de concevoir des newsletters. Travaillant depuis 20 ans dans le monde du logiciel de gestion, Stéphanie a passé une bonne partie de sa vie professionnelle au CXP, une société d’analyse et de conseil en choix de logiciels. Son goût pour l’écriture et le partage d’informations vient sans doute de là. En 2007, Stéphanie lance une activité de création/ rédaction de newsletters professionnelles et de Livres Blancs, pour en faire de véritables outils de conquête et de fidélisation clients. C'est un vrai plaisir de travailler avec elle !

Nouveaux horizons

  • Customer Centric Selling (R)
    Méthodologie de vente créée en 2003, particulièrement adaptée à la vente de biens immatériels
  • Le point de bascule (The tipping point)
    Qui sont ces "vendeurs", "experts" et "connecteurs" sur lesquels vous appuyer pour construire votre vente ? Comment assurer à travers votre démarche que les produits & services que vous commercialisez emporteront l'adhésion de votre client ? Quel(s) contexte(s) exploiter pour vendre dans les meilleures conditions ? Des éléments de réponse sur ce site... et dans l'ouvrage de référence (papier) éponyme.
  • Le site de Mike Bosworth
    Fondateur de Solution Selling(R), puis de CustomerCentric Selling(R)
  • Sales Benchmark Index : le blog
    Une mine d'informations et de réflexions sur la vente
  • Sales Benchmark Index : le site
    Si vous voulez comparer votre performance commerciale à celle d'un panel d'entreprises proches de la vôtre, c'est assurément ici qu'il faut cliquer.

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« Quelle est la valeur idéale de mon carnet d'affaires en cours ? | Accueil | L'art de la prévision commerciale »

06/05/2010

Commentaires

Stephane Monsallier

Jean-Marc,

Très bon article, comme d'habitude.

Ces formules sont très intéressantes, lorsque l'on dispose d'un important historique, pour calculer les composantes. On parle bien de valeurs moyennes (temps moyen pour passer de phase 1 à phase 2, taux de conversion moyen) ?

Je suis toujours méfiant vis-à-vis des statistiques. Il suffit d'un gros deal perdu (ou gagné) pour que les belles formules volent en éclats.

Que pensez-vous d'un calcul au niveau de chaque affaire, ou le commercial évalue les chances de conversion et le délai prévisionnel de passage à la prochaine étape du cycle de vente ? Votre formule peut alors s'exprimer en somme des valeurs pondérées, pour mesurer la contribution de chaque affaire à la projection du chiffre d'affaire. C'est un peu plus compliqué, mais un peu plus juste, surtout lorsque les montants des affaires sont très différents les uns des autres.

Cordialement,

Stéphane

Jean-Marc à Stéphane Monsallier

Bonjour Stéphane,

Merci pour votre intérêt dans les thèmes publiés ici et pour votre commentaire.

Votre propos est tout à fait pertinent. Oui, les formules développées dans le billet nécessitent un premier niveau de perception d'indicateurs clés comme la valeur moyenne d'une affaire, le temps de cycle moyen, les taux de conversion moyens en fonction du jalon de l'affaire dans le carnet, ainsi que sa durée relative au jalon. Idéalement, il conviendrait de disposer d'un historique pour mettre étalonner les indicateurs.

Pourtant, comme vous, je me méfie des statistiques. Et c'est justement parce que j'entretiens un rapport distant avec les statistiques que j'aborde la question selon une séquence très empirique, dont voici les étapes clés :

1. Plutôt que de partir de l'historique (en général absent ou lacunaire au sein des organisations avec lesquelles j'ai été amené à travailler), j'interroge le management sur ce qu'ils estiment être l'affaire idéale. J'exploite là le principe de désir.

2. Je demande ensuite au management de rechercher dans les affaires signées au cours des 12 derniers mois, celle qui ressemble le mieux à l'affaire idéale. Je veille à ce stade à ce que nous adhérions à la réalité du terrain pour ne pas verser dans l'exercice de style.

3. Je demande au management de me décrire cette affaire. J'en infére un certain nombre de valeurs numériques comme la taille ou la durée. Mais surtout, j'en déduis une liste de comportements d'achats & de vente importants, servant à la décomposition du cycle d'achat en jalons clés.

4. Je fais part à mes interlocuteurs des écarts & similitudes existant entre leur description de l'affaire idéale et ce que révèlent les travaux de recherche réalisés dans le domaine de la psychologie accompagnant les décisions d'achat en environnement B2B.

5. Après délibération, le management et moi transigeons sur ce que j'appelle la "configuration de départ" du processus de vente. Cette "configuration de départ" décrit les étapes clés du processus de vente (jalons), les points de contrôle permettant de valider le passage d'un jalon à l'autre, la nature des conversations à tenir pour aider le client à passer au jalon supérieur, le standard de compétence requis de la part du commercial pour faire ce travail. C'est aussi à ce moment que sont discutés les durées moyennes au jalon en fonction de la somme d'activités à réaliser, la taille moyenne d'opportunité et les taux de chute (ou de conversion) d'un jalon à l'autre.

6. Je demande au management de valider la configuration de départ comme le point d'ancrage sur lequel développer les compétences collectives de l'organisation

7. Une fois validée la configuration de départ, une fois les équipes formées à ce qui est attendu d'elles, le management dispose d'un premier niveau d'infrastructure - processus rendant possible l'analyse de performance.

8. C'est à partir de ce stade qu'il est possible de constater les mérites ou difficultés des commerciaux dans la conduite des affaires en cours. L'analyse du pipeline de chaque commercial par rapport aux standards de la configuration de départ met en évidence des écarts aux jalons, eux-même révélateurs d'un certain niveau d'expertise par rapport aux compétences de vente.


Pour revenir à votre approche, je la comprends bien dans un contexte où votre objectif consiste à déduire un volume de vente prévisionnel (forecast) à partir de l'analyse du pipeline et où le nombre de commerciaux n'est pas trop important.

Pourtant, je ne la recommande pas. En effet, s'il y a quelque chose dont je me méfie encore plus que des statistisques, c'est bien de la capacité d'un commercial à se prononcer sur une prévision de vente. A chaque fois que j'ai vu le management demander aux vendeurs d'énoncer des prévisions de vente (forecast), puis de les tenir (commit), j'ai été témoin de catastrophes.

C'est la raison pour laquelle je préconise résolument la mise en place d'un système de prévision indépendant de l'avis des commerciaux. J'aurai l'occasion de revenir sur ce point dans un billet à venir.

Bien à vous

Jean-Marc

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