Vendre !

L'expérience serait-elle antinomique avec la performance ?

Dans L'Angoisse du roi Salomon d'Emile Ajar - alias Romain Gary -, le narrateur, Jean, taxi de son état, a été appointé par le roi Salomon pour livrer à domicile le réconfort que ce dernier s'est promis d'apporter à ceux qui souffrent. Salomon est un vieillard au grand coeur. Mais il a un compte à régler avec le Très-Haut. Il s'est mis en tête de compenser par ses actions charitables la désinvolture avec laquelle le Maître de l'Univers traite sa création. Pour ce faire, il a fait mettre en place une plate-forme de réception d'appels d'hommes et de femmes en détresse. Jean décrit les changements récents intervenus récemment dans la composition de l'équipe en charge de prendre ces appels :

" En dehors de Ginette et de Lepelletier, il y avait deux nouveaux que je ne connaissais pas. Je savais que Monsieur Salomon les avaient fait vérifier la veille pour s'assurer qu'ils n'étaient pas des profiteurs. Il avait viré une semaine auparavant deux anciens qui étaient devenus des professionnels endurcis, c'est comme pour le karaté, à force de prendre des coups, ça devient dur. " (Folio n°1797 - p. 182)

Dans la vente, c'est tout pareil. Les études montrent que l'acquisition d'expérience accompagne l'accroissement de la performance... seulement jusqu'à un certain point. Au-delà de ce point, la performance commence à baisser. Que ce passe-t-il ? Disons qu'à l'image des télé-conseillers du roi Salomon, après les premiers mois de la découverte pendant lesquels les commerciaux font preuve d'une curiosité sincère et authentique vis-à-vis de leurs interlocuteurs clients, il arrive un moment où ils ont l'impression d'avoir fait le tour de la question.

A partir de là, ils commencent à s'ennuyer. Les propos tenus par leurs interlocuteurs leur rappellent des choses mille fois entendues. Ils se mettent à débiter leur argumentaire sous forme de boniment sans même prendre la peine de comprendre la situation de leur vis-à-vis. Avec la curiosité des débuts qui s'est envolée, c'est l'intérêt même pour le métier qui s'étiole. L'enthousiasme n'est plus au rendez-vous ; le client se sent vaguement traité par dessus la jambe. Rapidement, la performance commerciale s'en ressent.

Le coeur des collaborateurs de Salomon s'était endurci à l'aune des coups reçus. La curiosité des commerciaux s'éteint à proportion du sentiment de déjà-vu ou de trop-entendu qui se fait jour au fur et à mesure que s'accumulent les années d'expérience.

Les études mettent en évidence que le pic de performance commerciale intervient entre 18 et 24 mois après prise de fonction dans le poste. La morale de cette histoire ? Simple. Si on ne vous le propose pas directement, veillez à changer de territoire tous les 2 ans. Même si cela peut sembler contre-productif à court terme au regard de tout ce que vous aurez bâti sur votre champ d'intervention, le jeu en vaut la chandelle. Il en va de l'intérêt que vous portez à l'activité et - par simple relation de cause à effet - de votre performance tout court.

Dans les choses de la vente aussi, il faut savoir parfois sacrifier ce qu'on a construit et provoquer le changement pour relancer la "machine à éprouver du neuf". C'est une façon comme une autre de mettre la vie devant soi.

    

Pas de jeu sans enjeu

La vente de biens immatériels comme par exemple des logiciels d'entreprise (business-to-business ou B2B) comporte une difficulté majeure : connecter l'acte de vente au métier de l'organisation cliente. Durant les cours de vente que j'anime, je répète inlassablement qu'en l'absence d'un enjeu métier partagé par le client, cela ne vaut pas la peine, côté vendeur, d'investir le temps et les ressources nécessaires pour complaire aux exigences du client. En effet, un client qui ne partagerait pas ses enjeux métier dans le contexte de sa relation avec un vendeur créerait -sciemment ou non- une situation de déséquilibre dans l'échange d'informations. Cette situation, assez fréquente, renvoie en général à deux cas de figure malheureux pour le vendeur selon que le client soit ou non dans une démarche de recherche de solution :

Cas n°1 : le client est clairement engagé dans une démarche d'achat. Il a choisi son fournisseur, mais il lui importe d'orchestrer une mise en concurrence plus ou moins factice pour justifier en interne qu'il a effectué le meilleur choix possible après avoir analysé l'ensemble des alternatives offertes sur le marché. Résultat : il sollicite le vendeur au moment de l'évaluation, lui fait miroiter une série de faits agréables à l'oreille (existence d'un projet, d'un budget, d'un calendrier de décision, etc) et exige une présentation, une maquette ou une proposition dans des délais impossibles. Normal, me direz-vous, puisqu'il est pressé. Pourtant, si le vendeur s'enquiert de savoir quels sont les tenants et aboutissants du projet, le client se montrera soudain évasif. Il vous assènera un lapidaire "vous en saurez plus au moment opportun", qui ne manquera pas de vous laisser un goût amer dans la bouche. Parfois, il se montrera plus direct avec un "Ce ne sont pas vos affaires. Faites votre travail, nous faisons le nôtre !"

Cas n°2 : le client n'est pas dans une démarche d'achat. Le client n'a pas de projet clairement identifié, mais certaines personnes de l'organisation ont entendu parler de quelque chose de "chaud" et elles aimeraient bien en savoir plus sur la question. Résultat : on appelle le vendeur, on lui fait miroiter des perspectives mirobolantes pour peu naturellement, qu'en juste retour des choses, il soit en mesure de fournir des présentations, des maquettes et tout autre élément prétendument censé aider à convaincre la maîtrise d'ouvrage. Naturellement, il n'y aura pas de décision à la clé, puisqu'il n'y avait pas de projet et encore moins d'enjeu. Le vendeur a fait office d'agent d'évangélisation : il a permis au client de se former à bon compte et au meilleur coût, j'entends, gratuitement.

Dans les deux cas de figure, nous sommes en présence d'un jeu de dupe dont le vendeur est la victime. En effet, il effectue un investissement significatif en temps et en ressources pour un résultat... nul.

Récemment, j'ai eu l'occasion d'échanger sur ce thème avec Bertrand Duperrin, consultant chez blueKiwi et expert dans l'art et la manière d'accomoder les nouvelles technologies de l'internet (blogs, wikis, mashups, flux RSS, réseaux sociaux d'entreprise) pour accompagner voire favoriser l'émergence de nouvelles pratiques managériales. Bertrand et moi étions d'accord sur la nécessité absolue de connecter toute initiative Web 2.0 avec les enjeux métier de l'organisation. Mais nous reconnaissions, aussi, combien cela pouvait être parfois difficile. La discussion pousuivant son fil, Bertrand m'a pourtant fourni une clé de lecture très utile pour expliciter cette nécessité : il m'a remis en mémoire les fameuses strategy maps popularisés par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Au-delà de la représentation remarquable offerte pas ces cartes puisqu'elles aident à synthétiser en 1 seule page la stratégie d'une entreprise en mettant l'accent sur les flux d'interdépendance, il est un point qui m'a frappé tout particulièrement. C'est le sous-titre que Kaplan et Norton ont donné à l'ouvrage écrit pour expliciter leur démarche : "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" à savoir, "Cartes stratégiques : convertir des actifs immatériels en résultats tangibles".

Convertir des actifs immatériels en résultats tangibles. C'est bien de cela qu'il s'agit : décrypter le chemin qui conduit de l'immatériel (le logiciel, l'idée, la conversation) au tangible (le résultat observable sur l'une des variables économiques clés de l'organisation). Ce lien existe ; c'est celui qui unit les processus avec les trois piliers des actifs immatériels. Mieux, il préexiste à toute décision d'achat, puisque désormais il ne viendrait à l'esprit de personne, dans quelque organisation que ce soit, d'engager des investissements de plusieurs centaines de milliers voire de millions d'euros sans l'existence d'un enjeu métier de premier ordre à satisfaire.

Dans une démarche sincère d'achat et pour peu, bien entendu, que le vendeur sache se comporter comme un interlocuteur digne de confiance, le client n'aura aucun mal à associer une initiative de recherche de technologie avec l'enjeu métier qui le sous-tend. Il cherchera à comprendre en quoi les facultés suggérées par le vendeur contribueront à une meilleure performance autour de ces processus. Il ira jusqu'à estimer les bénéfices qu'il est en droit d'attendre de ces améliorations. Comme un climat de confiance fort se sera instauré entre le client et le vendeur, l'exercice se fera à deux. L'enjeu étant clair, le jeu n'en sera que plus plaisant et plus riche pour les deux parties.

A l'inverse, si le client se montre intraitable et refuse de dévoiler l'objectif métier qui préside à l'évaluation de tel ou tel produit ou service, le vendeur aura alors à se poser très clairement la question de savoir si ça vaut la peine de jouer. En effet, en l'absence d'enjeu connu, le vendeur a toutes les chances d'être hors-jeu dans le meilleur de cas, la dupe ou le dindon de la farce dans le pire des cas... mais perdant dans tous les cas.

Avis de décès du marketing "high-tech"

Il y a quelques semaines, alors que j'intervenais chez un client, j'ai assisté à une scène un rien surréaliste. Devant une audience composée exclusivement de commerciaux, une jeune responsable marketing émit une supplique désespérée :

"De grâce, ouvrez et gérez les leads [NDLR : pistes de projets] que nous vous adressons. Sinon, on est mort !"

Pas la moindre réaction de la part des vendeurs ; ils restèrent de marbre.

On a beau dire, on a beau faire. Lorsque le marketing supplie les commerciaux de bien vouloir traiter les projets qu'il a identifiés, c'est qu'il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Comme je suis plutôt curieux de nature, je suis allé voir la responsable marketing (Marine) à la fin de la séance et de lui ai demandé de m'expliquer comment ils étaient organisés. Elle m'a expliqué comment, suite à la mise en place d'une organisation matricielle, elle s'est retrouvée à l'intersection de la dimension verticale [ campagnes & communication ] et de la dimension horizontale [ pays ]. Marine m'apprit aussi que les autres dimensions organisationnelles étaient [ produits & solutions ] d'un côté et [ canaux & alliances ] de l'autre.

Je lui demandai alors comment les commerciaux étaient mesurés. " Au chiffre d'affaires " , me répondit-elle. Je m'enquis alors de savoir s'ils étaient motivés à travailler avec certains canaux en particulier. Sa réponse fut négative. Je vérifiai alors s'ils étaient "incentivés" à la promotion de tel(le) ou tel(le) produit ou solution. A nouveau, sa réponse fut "non".

Tout s'expliquait. J'avais devant moi un exemple patent de désajustement stratégique complet entre ventes & marketing :

• Aucune dimension organisationnelle ne coïncidait avec un élément de mesure de la performance commerciale.

• La mesure de la performance marketing était associée à un indicateur (le nombre de leads générés) ne trouvant pas de correspondance dans la mesure de la performance commerciale (exprimée uniquement à l'aune du chiffre d'affaires réalisé).

Il y avait pire. Après plus ample investigation, je me rendis compte que la définition du lead dans cette société renvoyait au sempiternel PBT (Projet / Budget / Timing). Or, face à un projet identifié, il n'y a que deux cas de figure. Ou bien le commercial était au courant de son existence auquel cas ce n'est pas un lead, ou bien le commercial n'était pas au courant de son existence et auquel cas, le fait qu'il le soit désormais n'est pas franchement lui rendre service puisqu'il est vraisemblable qu'à ce stade, le client a déjà les idées claires sur l'identité du fournisseur avec qui il travaillera. Ceci pour expliquer l'attitude froide et indifférente des vendeurs en dépit du caractère poignant de la supplique de Marine.

Le nombre de leads générés était certainement une bonne mesure dans les années 90. A cette époque bénie, la demande était bouillonnante. Il était normal, en ce temps-là, de mesurer la performance des équipes marketing sur leur capacité à faire du bruit, à rameuter du prospect, à faire du lead. Mais aujourd'hui, la demande pour les produits de technologie s'est contractée alors même que l'offre s'est élargie. En outre, désormais, les moyens pour un prospect de se tenir informé sur telle ou telle technologie se sont considérablement accrus. Ce dernier a de moins en moins besoin du vendeur. Deux ou trois requêtes bien formulées dans Google lui apporteront plus d'informations que le fait d'assister à un séminaire. Du reste, demandez autour de vous. Tout le monde déplore la baisse considérable de fréquentation des salons professionnels, foires, tradeshows et autres expositions. Dès lors, il va sans dire que le nombre de leads généré n'offre qu'une pâle indication de l'efficacité d'un département marketing. A contrario, il est un domaine où la demande des commerciaux ne cesse de croître : disposer d'outils permettant d'avoir des conversations métier intelligentes avec des interlocuteurs de haut niveau appartenant à un éventail limité de fonctions. Mais là, rares sont les sociétés qui ont franchi le pas et abandonné la sacro-sainte division organisationnelle [ marketing produit ] [ marketing événementiel ] au profit d'un marketing structuré autour des fonctions ciblées commercialement (ex : CFO/DAF). Quant à la variable d'ajustement permettant d'aligner la fonction marketing avec la vente, ce serait tout simplement le nombre d'opportunités nouvelles générées au regard des critères reconnus valides en la matière puisqu'il s'agit de quelque chose de mesurable au niveau de l'exécution commerciale.

Cela tombe sous le sens, me direz-vous. Et pourtant, pouvez-vous me citer, dans le secteur high-tech opérant en B2B, des entreprises ayant fait ce pas ?    

Performance commerciale et distribution statistique

Je ne sais pas pourquoi, mais je trouve qu'il circule un nombre colossal de croyances erronées autour du métier de la vente. Parmi ces croyances étranges, j'ai déjà évoqué dans ce blog l'idée fallacieuse comme quoi le talent commercial relevait de l'inné. Malgré de nombreux travaux mettant en évidence le fait qu'il n'en est rien, je continue d'entendre avec une régularité de métronome que la seule façon d'atteindre un objectif collectif de chiffre d'affaires, serait de recruter des "bons" commerciaux.

Je voudrais aujourd'hui tordre le cou à une autre croyance étonnante : l'idée comme quoi, pour atteindre un niveau de performance déterminé, il suffirait - j'insiste sur l'emploi du verbe suffire - de recruter des vendeurs en proportion de l'objectif à atteindre. D'un point de vue logique, c'est imparable. S'il y a 5 millions d'objectif à réaliser et qu'un commercial réalise en moyenne 500 mille, alors il faut disposer d'une capacité commerciale de 10 vendeurs. Ce raisonnement est frappé des attributs du bon sens. Est-il juste pour autant ? Disons qu'il le serait parfaitement si deux hypothèses clefs étaient réunies de façon concomitante :

• la distribution de la performance autour de la moyenne (m) est gaussienne (c'est à dire que les individus se répartissent de façon équilibrée autour de la moyenne, en fonction d'une courbe dite en cloche)

• la variabilité (σ) est faible, c'est-à-dire que la très grande majorité des indvidus est concentrée dans un intervalle centré allant de [ m - σ ] à  [ m + σ ]

Au début des années 2000, alors que je pilotais à l'échelle européenne la performance des commerciaux chez un éditeur de logiciels, j'avais pu me rendre compte combien ce jeu d'hypothèses pouvait être éloigné de la réalité. Sur une période courte - un trimestre - pas plus de 20% des commerciaux avaient une performance supérieure à la moyenne et la courbe représentative de la distribution de la perfomance ressemblait plus à une branche d'hyperbole qu'à une cloche. Sur un an, le pourcentage des commerciaux ayant une performance supérieure à la moyenne augmentait, certes, mais ne dépassait pas 30%. Quant à la courbe illustrant le positionnement des commerciaux au regard de leur performance, elle ressemblait désormais à un drôle de serpent, mais sûrement pas à une courbe en cloche (voir graphique ci-dessous).

Très récemment, lors de la conférence annuelle des affiliés CustomerCentric Selling® tenue aux Etats-Unis, j'ai eu l'occasion de rencontrer Gregory Alexander. Greg a occupé plusieurs postes de management commercial avant de créer sa propre entreprise, Sales Benchmark Index (SBI). Comme son nom l'indique, Sales Benchmark Index a pour vocation de fournir aux entreprises qui en seraient désireuses les moyens de s'étalonner par rapport au marché, mais sur le registre bien précis de leur performance commerciale.

Et là, en écoutant Greg présenter certains résultats sur la performance commerciale aux Etats-Unis, je découvris que la distribution erratique observée chez mon éditeur de logiciel ne l'était pas tant que ça. Voire : elle représenterait la norme, puisque selon l'enquête réalisée par SBI, de façon générale, 13% des commerciaux génèrent 87% de la performance. C'est encore pire que les fameux 80/20 de Vilfredo Pareto ! Une fois de plus, la loi normale - ou gaussienne - est mise à mal. Nous ne sommes pas en présence d'une distribution en cloche ; une nouvelle fois - comme a pu le révéler récemment Benoît Mandelbrot sur les marchés financiers - nous sommes en présence d'une loi de puissance.

Alors... Quelle conclusion en tirer ? Doit-on mettre à la poubelle les approches capacitaires visant à déterminer le nombre de commerciaux à mettre sur le terrain en fonction du montant de l'objectif collectif à atteindre ? Non, résolument pas. En revanche, l'enseignement que je retire de cette statistique, c'est qu'il pourrait être utile de décrypter, de documenter, de modéliser, puis de partager les compétences clefs de ces quelques stars sur lesquels repose une part si importante de la réussite commerciale de l'organisation.

En résumé, la simple approche capacitaire a fait long feu. Les discours incantatoires d'un John Ackers chez IBM enjoignant tout un chacun à se transformer en commercial pour aider à combler le trou d'air connu par l'éléphant de l'informatique au début des années 90 est là pour le prouver. 15 ans près, les ratios de SBI sont là pour nous rappeler que dans la vente - comme dans beaucoup de domaines relatifs à la répartition de l'argent ou de la richesse - la répartition des effectifs est *** TRES *** inégalitaire.

Sur base de mon expérience, les entreprises qui réussissent le mieux sur ce registre sont celles qui complètent l'approche capacitaire (" put more feet on the street "), par une démarche visant à faire partager à l'ensemble de la force de vente les meilleures pratiques extraites de l'observation du comportement de leurs meilleurs contributeurs.

A condition naturellement d'avoir pu les recueillir et les documenter. Mais ça, c'est une autre histoire que j'aurai plaisir à vous raconter un de ces prochains jours.

      

Processus de vente & discount

Lorsque, durant une formation commerciale, j'aborde les thèmes liés au suivi de la relation client dans la durée et plus particulièrement quand j'insiste sur l'importance liée à la mise en place d'indicateurs de succès auprès des clients, je me heurte généralement à de fortes réticences.

En général, ces réticences tournent autour du manque de temps ("à peine a-t-on conclu avec un client, qu'il faut passer au suivant"), ou du fait que c'est déconnecté des attentes du management ("nous ne sommes pas mesurés là-dessus").

Pourtant, récemment, un commercial m'interpella de façon inhabituelle. Il me demanda quels types d'indicateurs de succès j'avais pu établir avec mes propres clients et quelles conclusions en avaient été tirées quant à l'apport d'un processus de vente structuré comme vecteur de performance.

Je lui citai alors le cas d'un client chez qui une motivation essentielle liée à la mise en place d'un nouveau processus de vente orienté client avait été la réduction des taux de discount pratiqués par la force de vente. L'efficacité de la méthode serait donc appréciée à l'aune de cet indicateur et cela serait d'autant plus aisé à mesurer que la mise en place du processus de vente se faisait par étape chez ce client. Il suffirait donc de prendre à un instant 't' donné la performance d'une équipe formée autour de la nouvelle méthode, de la comparer à celle de collègues en attente d'être formés pour voir si des différences significatives apparaissaient.

Au bout d'un trimestre, nous avions la représentation suivante :

Chaque point noir représente une transaction avec, en ordonnée, sa valeur nette et en abscisse, le pourcentage de discount concédé. Les différentes zones de couleur font référence aux différents niveaux de délégation requis selon le discount pratiqué, comme indiqué dans le graphe ci-dessous.

A ce stade, la question se posait de savoir comment ces transactions se répartissaient entre des commerciaux déjà formés au nouveau processus de vente et ceux en attente de l'être. Deux groupes se détachaient très distinctement :

Les commerciaux formés à exécuter autour du nouveau processus de vente signaient des transactions plus importantes en valeur et avec des pourcentages de discount plus faibles que ceux pratiqués par leurs confrères en attente d'être formés, sur des tailles d'affaires pourtant moins importantes.

Les chiffres parlaient d'eux mêmes :

• La taille moyenne des transactions était 3,3 fois supérieure au sein de l'équipe formée

• Le niveau de discount constaté sur les affaires signées par l'équipe formée était en moyenne inférieur de 9 points à celui pratiqué par les confrères non formés.

• Enfin, le tarif-jour-moyen (TJM) des prestations de services d'accompagnement était de 45% supérieur chez les commerciaux formés.

Au total, la différence de performance entre les deux équipes se montait à plusieurs centaines de milliers d'euros. Ce seul montant - sur un échantillon réduit de la population - justifiait à lui seul l'investissement total consenti par ce client dans la formation de l'ensemble de sa force commerciale au nouveau processus de vente de la société en général et à la méthode CustomerCentric Selling(R) en particulier. 

   

Prévision de chiffre d'affaires : harmoniser la perspective des actionnaires avec celle du top management

J'ai travaillé récemment avec l'associé d'un fonds d'investissement spécialisé dans le financement de jeunes sociétés de technologie, les fameuses start-ups ou jeunes pousses.

Son objectif était de disposer de la visibilité la plus précise possible sur la façon dont les sociétés de son portefeuille utilisaient les capitaux investis, et notamment la façon dont cela se traduisait en termes de développement commercial.

Il me disait que, la plupart du temps, il n'avait d'autre recours que de faire confiance à la version des faits donnée par les représentants du management de la société financée. En conséquence et pour peu que le réalisé de chiffre d'affaires ne soit pas en ligne avec les prévisions préalablement annoncées par le management, il pouvait se trouver confronté prématurément au pire dilemme de la profession : devoir décider dans l'urgence de la nécessité de renflouer ou non une société aux prises avec une trésorerie dégradée.

Il me confia que, lors des réunions du board et plus particulièrement au moment où sont abordés les thèmes commerciaux, il désirait pouvoir confronter les allégations du management des sociétés de son portefeuille avec un référentiel permettant d'apprécier la maturité des opportunités en portefeuille. Il considérait également que ce référentiel devait être articulé autour de la façon dont les clients prenaient des décisions d'achat. Pour lui, un processus de vente centré sur une série d'activités réalisées par le vendeur -- par exemple : faire une présentation / une démonstration / qualifier les interlocuteurs / émettre une proposition -- ne donnait qu'une pâle idée de la santé du portefeuille d'affaires en cours car il ne prenait pas en compte de l'avis du client. Pire, selon lui, cette erreur de conception était à la source d'un fléau trop commun : l'excès d'optimisme dans l'énoncé des prévisions, aussi appelé forecast. 

Sur ce dernier thème en particulier -- la validation des prévisions --, il souhaitait demander au top management quelles opportunités rentraient dans la composition du forecast et pouvoir vérifier, pour chacune des affaires répertoriées, si leur présence était légitimée par leur jalon et l'existence et des critères de qualification correspondants.

Il me révéla aussi, que grâce à cette faculté, il pourrait apporter un regard plus critique sur la santé financière de ses participations, notamment en termes de gestion de trésorerie. Il pourrait éviter d’être pris par surprise lorsque, suite à une dégradation subite de la trésorerie, il serait acculé à prendre en toute hâte une décision quant à l’opportunité de procéder ou non à une augmentation de capital.

J'ai aidé cet associé du fonds d'investissement et le top management d'une société de son portefeuille à formaliser la séquence de jalons décrivant l'expérience 'idéale' d'acquisition des produits & services en jeu. Après la formalisation du processus de vente de la société, les personnes concernées par sa mise en place et son exploitation ont été formées. Quelques jours à peine à l'issue de la formation, les affaires en cours avaient été converties à l'aune des jalons du nouveau processus de vente. Lors de la réunion suivante du board, au mois de septembre, le management s'adossa sur la nouvelle classification des affaires en cours pour avancer une prévision de chiffre reposant sur la clôture de 5 affaires bien précises d'ici la fin de l'année civile.

Au 31 décembre de l'année en question, les cinq affaires avaient été conclues favorablement, pour un montant de près d'un million d'euros. Selon l'associé de la société d'investissement, c'était la première fois que la direction commerciale de la jeune pousse réalisait son forecast.

A travers la mise en place du nouveau processus de vente et l'amélioration induite de la fiabilité des prévisions, la confiance entre investisseurs et managers s'accrut. De l'avis de toutes les parties, cela rendit plus facile la conduite des conversations relatives à la concrétisation d'un nouveau tour de table portant sur une augmentation de capital de plusieurs millions d'euros.

Vous voulez augmenter votre revenu ? Veillez à augmenter le taux d'utilisation en clientèle de vos produits et services

En recommandant à leurs clients des démarches visant à accroître le niveau d’adoption, les éditeurs de logiciel sont en mesure de créer un avantage concurrentiel.

Il est bien clair que les clients se montrent de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs fournisseurs de logiciels. Bien que de nombreux analystes affirment que le secteur de l’édition de logiciel soit désormais à maturité, plus de 50% des fonctionnalités achetées et/ou licenciées auprès d’organisations clientes ne sont pas utilisées à ce jour. Tel est le constat alarmant émis par Butler Group. La sous-utilisation de l’informatique correspond à une perte de productivité et à un gâchis financier de 1 trillion (1 millier de milliards).

Ce gâchis ne passe pas inaperçu aux yeux des clients. Nombreux sont ceux aujourd’hui qui remettent en cause les assises fondamentales sur lesquelles reposent le modèle d’activité du secteur de l’édition de logiciel. Les redevances payables au titre du droit d’utilisation (licence), de la maintenance ou de l’évolution vers une nouvelle version sont regardées de plus en plus près par les clients ; le niveau de pression à l’endroit des éditeurs s’accroît en proportion de ce changement d’attitude.

L’augmentation du niveau d’exigence des clients amène les éditeurs à repenser leur modèle de développement et de génération des flux financiers attendus par leurs actionnaires. La compréhension des mécanismes en jeu liés d’une part à l’adoption et d’autre part à l’utilisation des produits logiciels devient clé pour les éditeurs désireux de maintenir, voire d’améliorer leur position concurrentielle dans un environnement toujours mouvant.

La crise de l’usage

Si les clients n’utilisent pas de façon adequate un produit logiciel – voire ne l’utilisent pas du tout – il va de soi qu’ils auront peu de chance de se montrer satisfaits du produit et/ou de son concepteur / revendeur. Ce constat constitue un problème majeur pour nombre d’éditeurs. Et les données de marché font frémir :

* Selon le Standish Group, seuls 34% des projets IT sont des succès (c’est-à-dire terminés dans les délais, dans l’enveloppe budgétaire allouée et avec le niveau de fonctionnalités attendu) ;

* Le cabinet d’études de marché Forrester cité dans un livre blanc publié par Oracle met en avant que dans 70% des cas d’échec de déploiement de projets de GRC – CRM en anglais – la cause première invoquée est le manque d’adoption au niveau des utilisateurs ;

* Selon Markle Foundation, sur 100 projets déployés dans le domaine des systèmes d’information cliniques, seuls 7 à 13 d’entre eux sont effectivement utilisés.

La crise de l’usage affecte la plupart des secteurs d’activité. Ironie de l’histoire, IDC révèle que 67% des organisations ne pilotent pas l’utilisation qui peut être faite des logiciels une fois faite leur acquisition.

Pour les éditeurs prêts à remettre en cause leurs pratiques de promotion exclusives du couple prix / fonctionnalités, il y a là une véritable opportunité commerciale. Le degré d’adoption et le taux d’utilisation représentent une nouvelle source d’avantage concurrentiel et un vecteur de croissance de revenus, tant pour des acteurs historiques que pour des nouveaux entrants. Ceci est rendu possible tout simplement au nom du principe qui veut que, à partir du moment où un logiciel est amplement utilisé, la valeur d’usage de ce dernier augmente en proportion, ce qui tend à rehausser la barrière à l’entrée pour un fournisseur rival d’offres comparables.

Le chemin vers l’utilisation effective

Pour parler d’utilisation effective, il faut qu’il y a concomitance des 3 éléments suivants :

1. Une masse critique d’utilisateurs fait régulièrement appel aux fonctionnalités de base du logiciel considéré ;

2. Le lien de causalité entre le degré d'utilisation d'une fonctionnalité (ou d'un ensemble de fonctionnalités) et la performance métier est explicite ;

3. Le niveau de qualité des données de base est élevé, ce qui rend possible l'exercice de prise de décision dans un climat de confiance.

Prises ensemble, ces trois composantes constituent le socle d’une position concurrentielle virtuellement inébranlable. Voire, l’observation d’un taux d’utilisation effective élevé peut être à l’origine d’un changement de la politique d’établissement des prix, visant à créer un lien plus étroit entre le prix payé et la valeur perçue. Compte tenu des difficultés bien connues à apprécier la valeur tangible – comptable – liée à l’utilisation d’un logiciel particulier, la notion de taux d’utilisation effective peut être vue comme une excellente approximation de cette dernière.

Les éditeurs de logiciels désireux d’améliorer le taux d’adoption & d’utilisation de leurs logiciels en clientèle ont intérêt à considérer la liste suivante de bonnes pratiques :

1. Trouvez un juste équilibre entre richesse en fonctionnalités d’un côté et propension à utiliser de l’autre. Pour les éditeurs de logiciels, la première étape à considérer réside dans le fait de revoir comment les objectifs parfois contradictoires d’augmentation de la richesse fonctionnelle d’un côté et de développement de l’usage de l’autre peuvent être atteints de façon simultanée. Il est clair que l’innovation fonctionnelle est souvent à l’origine du succès des éditeurs. Toutefois, pour nombre de produits, la richesse fonctionnelle constitue un frein à l’adoption. Sans remise en cause salutaire, la tendance naturelle des éditeurs à « empiler » les fonctionnalités dans leurs produits peut conduire à des effets diamétralement opposés à ceux désirés : des coûts de développement en hausse et une utilisation en baisse. Les éditeurs ont tout intérêt à surveiller de près l’équilibre entre richesse fonctionnelle et “utilisabilité”, l’atteinte de cet équilibre pouvant même aller jusqu’à légitimer le fait d’appauvrir délibérément l’offre produit afin de satisfaire le niveau d’attente correspondant au noyau dur d’utilisateurs ciblés.

2. Pilotez le taux d’utilisation au-delà de la seule mesure du respect contractuel et du nombre de connexions – Il n’y a pas de meilleur retour d’expérience que celui découlant de l’observation et de l’analyse des données descriptives de l’usage de vos produits en clientèle.  Vous pouvez en déduire tant de choses : découvrir par exemple quelles sont les fonctions les plus sollicitées, celles au contraire qui ne le sont que très rarement, identifier des séquence d’actions traduisant des activités pas toujours clairement vues a priori. En outre et au-delà de la seule analyse interne des données d’usage, la mise en exergue vers vos clients ou prospects de la façon dont d’autres clients font usage de vos produits constitue en soi une information de base riche, c’est-à-dire propice à l’émergence d’une dialogue autour des pratiques ou logiques d’adoption.

3. Identifiez le chemin suivi par vos clients pour transformer l’utilisation de vos produits en source de génération de valeur économique  –  Apprécier à sa juste valeur les bénéfices liés au déploiement d’un logiciel met généralement du temps ; il est bien inhabituel de considérer que ces derniers vont se manifester dès le premier jour. De plus, une proportion importante des acteurs impliqués dans la matérialisation des bénéfices en question n’ont pas une conscience exacte ni exhaustive de ce qui est en jeu, ni de la façon dont ils y contribuent. Les éditeurs de logiciels peuvent guider leurs clients en définissant les marches visant à augmenter progressivement tant le taux de d’adoption que le taux d’utilisation, en tant qu’ils représentent de bons substituts de la valeur économique. Pareil “Chemin de Matérialisation de la Valeur” constitue un outil marketing de premier ordre surtout s’il est accompagné d’un plan d’action associé aux moyens & activités à mettre en œuvre pour atteindre les différents paliers de valeur dans l’environnement du client.

4. Pratiquez de la gestion de compte « virale »
Les déploiements de type « big bang » rendent fous les chefs de projet IT qui en ont la responsabilité. En outre, ils ont aussi tendance à rendre inquiets les éditeurs de logiciels concernés. À raison. En effet, l’expérience montre que les déploiements les mieux réussis se caractérisent par une propagation virale de l’adoption. C’est comme observer une fuite d’eau à travers la paroi d’un barrage. Au début, vous ne voyez qu’un mince filet d’eau ; les utilisateurs de vos produits sont encore peu nombreux et ils n’utilisent encore qu’un nombre limité de fonctionnalités. Avec le temps, les premiers utilisateurs transmettent leurs impressions quant à l’utilisation & l’utilité de votre produit ; le bouche à oreille se met en place et se développe comme traînée de poudre. Alors que la base d’utilisateurs s’agrandit, l’usage devient de plus en plus sophistiqué. Avec la sophistication, naît le désir de faire aussi bien, le fameux « Comment fais-tu pour… ». Le coup est parti… Le barrage cède… Votre produit fait désormais partie intégrante des méthodes de travail en place. Du reste, quand on parle du travail, la tendance est de le désigner à travers le nom de l’outil ou du produit. Fais-moi un powerpoint là-dessus… Les éditeurs qui proposent des logiques contractuelles de type SaaS (Software as a Service) où le client paye une redevance périodique en fonction de l’usage effectivement réalisé autour de son produit ou ceux s’appuyant sur Open Source exploitent parfaitement ce type de logique.

5. Développez le savoir-faire des utilisateurs au-delà de la formation au produit – Dans la pratique, la formation produit, centrée sur la compréhension des fonctions clés et leur utilisation en atelier apporte des résultats décevants. L’expérience montre que plus l’effort de formation est personnalisé au contexte de travail de l’intéressé, mieux se fera l’adoption. Là encore, il importe de prendre à contre-pied nombre d’habitudes de pensée traditionnelles : ce n’est pas tant la formation à la chose (le produit) qui importe, que la formation à l’utilisation au produit dans le contexte des activités dans lesquelles elle s’insère. Savoir utiliser Business Objects c’est bien ; savoir quelle utilisation sera faite de l’analyse que je fais avec Business Objects, quel type de décision business en résultera et pour quelle finalité, c’est mieux.

6. Donnez aux bénéficiaires côté client la faculté de justifier a posteriori l’investissement qu’ils ont fait autour de l’adoption de vos produits et/ou services
Le changement inopiné de priorités, l’émergence de conflits d’intérêt inattendus, une restructuration, les entraves potentielles au déploiement réussi de votre technologie sont nombreuses et vous n’avez pas forcément beaucoup de contrôle dessus.  Pourtant, vous pouvez aider vos interlocuteurs client à accompagner le changement induit par la mise en œuvre de vos produits dans le cadre d’une démarche volontariste (proactive, comme on jargonne maintenant)  centrée autour du suivi des résultats observés en matière d’adoption de vos produits. En encourageant vos clients à investir dans des activités visant à promouvoir et à piloter le taux d’adoption, le taux d’utilisation et la nature des changements désirables induits par l’utilisation de vos produits, vous rendez un service appréciable à vos interlocuteurs tout comme vous vous rendez un fier service en retour. En effet, quelles que soient les tendances observées en matière d’évolution des indicateurs de pilotage choisis, vous disposez d’une tribune, d’une instance pour dialoguer avec vos interlocuteurs client et définir avec eux les modalités permettant d’accélérer le processus d’adoption ou de prévenir un risque de non-adoption selon les cas de figure. En établissant avec vos clients des indicateurs de suivi post-mise en œuvre, vous aider à accroître le taux de réussite du projet, donc l’adoption de vos produits. Vous contribuez aussi à raccourcir les délais de latence entre deux achats consécutifs d’un même client et jetez un socle solide pour la concrétisation de démarches réussies de ventes additionnelles (up-selling) ou croisées (cross-selling). Enfin, vous érigez un mur d’entrée pour vos concurrents éventuels en vous démarquant à travers votre façon de vendre – plus qu’à travers telle ou telle fonctionnalité soi-disant différenciatrice.

7. Assurez-vous que vos clients se focalisent sur le ‘I’ de « IT » ou de « SI ». Il est – malheureusement – aisé de sous-évaluer les enjeux associés à la définition, la collecte et le maintien des données pour des applications complexes. Bien que la relation entre qualité des données d’un côté et qualité de la prise de décision de l’autre soit évidente, la perception exacte de l’effort requis pour atteindre un niveau donné de qualité des données reste elle difficile à jauger. Malheureusement, la perception que vos clients peuvent avoir de la valeur de votre produit peut être largement impactée par des problèmes relevant de la qualité des données de base ou des problèmes de restitution, c’est-à-dire des choses n’ayant a priori que peu à voir avec votre offre et votre savoir-faire.

Le paysage concurrentiel se caractérise par une quête toujours plus pressante de la part des clients à responsabiliser leurs fournisseurs sur la nature des prestations offertes. Dans ce contexte, mettre l’accent sur le degré d’utilisation et la qualité d’utilisation du logiciel est primordial. Voire. Cela devient un savoir-faire synonyme de différenciation au moment où s’effectue la vente et de fidélisation client au-delà.

Au moment où la transition vers une facturation à l’utilisation est en train de gagner la faveur des clients, les éditeurs de logiciels ont plus que jamais intérêt à intégrer cette dimension dans leur politique commerciale. Qu’il s’agisse d’indexer la tarification à l’utilisation effective ou de mesurer dans le temps la façon dont les clients parviennent (ou non) à atteindre les objectifs sous-jacents à l’acquisition initiale de la licence dudit logiciel, le jeu en vaut la chandelle.

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Inspiré par Chris Dowse, CEO de Neochange – Email : chris.dowse@neochange.com

A quoi sert un commercial ?

La réponse tombe sous le sens : "un commercial, ça sert à vendre." Jusque là, tout va bien. Là où les choses se compliquent, c'est à la question : "vendre, c'est quoi ?"

Lorsque, en animation d'atelier, je pose cette question à l'auditoire, les réponses tournent souvent autour des idées suivantes :

1. Vendre, c'est convaincre, persuader, amener quelqu'un à faire ce qu'on veut qu'il fasse.

2. Vendre, c'est traiter et surmonter les objections, c'est faire preuve d'obstination ("ne jamais céder avant d'avoir reçu 5 non consécutifs"), savoir se montrer opiniâtre.

3. Et bien sûr, l'idée-maîtresse : vendre, c'est closer -- conclure en bon français. Une réminiscence du fameux ABC américain : always-be-closing.

C'est ce que j'ai tendance à appeler la vision héroïque de la vente, façon Charge de la Brigade Légère au large de Balaklava de Lord Cardigan (eh ! oui, celui-là même qui a laissé son nom à la postérité pour la veste de laine). D'un point de vue processus de vente, cela donne des séquences d'actions comme le très classique "A-C-C-C" pour Awareness, Comprehension, Conviction, Closing.

Pour faire simple, cela donnerait quelque chose comme :

1. Je fais une présentation pour que le client soit "aware" (qui mieux que Jean-Claude Vandamme pour définir ce terme ?) ;

2. Je fais une démo pour que le client comprenne ;

3. Je fais un proto pour que le client soit convaincu ;

4. Je négocie pour closer.

En écho au commentaire du Général Bousquet (celui des zouaves à la bataille de l'Alma) après avoir pris connaissance de l'action d'éclat de Lord Cardigan : "C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre", j'aurais tendance à dire : "C'est magnifique, mais ce n'est pas la vente."

La raison est simple. Dans un cas comme dans l'autre il y a une erreur fatale de conception (flaw by design) qu'il est possible de résumer comme l'oubli de l'autre. C'est à croire que le client n'a pas le moindre mot à dire dans sa décision d'achat puisque tout semble prédéterminé par la façon dont le commercial seul agira. Ooops...

Et comme il y a erreur de conception, cela entraîne fort logiquement des problèmes d'exécution. Pas plus tard que la semaine dernière, j'ai animé chez un éditeur de logiciels un atelier d'une journée visant à sensibiliser des commerciaux nouvellement embauchés sur la nature du processus de vente en place. Après avoir exposé les concepts clés présidant à la décomposition en étapes du processus de vente et alors que je décrivais les premiers jalons, un commercial me demanda soudain : "Mais quand est-ce que je déroule ma présentation et que je fais la démo ?"

En interrogeant le vendeur sur sa façon de travailler chez son précédent employeur, je compris qu'il avait été éduqué au "A-C-C-C". En le questionnant plus amplement, je découvris que sa vision du métier de commercial pouvait se résumer comme suit :

1. Je donne de l'information (en présentant avec force diapositives PPT ce que fait mon produit)

2. Je donne des ressources (en demandant à des techniciens de faire des démos, des prototypes, de répondre à des appels d'offre)

3. Je donne du discount (en phase de négociation, pour "arracher" la commande en échange du document signé & envoyé avant la fin du jour/mois/trimestre.

Dans les trois cas, je fus fasciné de constater que ce commercial -- pourtant animé a priori par une vision héroïque de la vente façon Charge de la Brigade Légère -- définissait son activité sous la forme d'un triple don : je donne de l'information, des ressources et du rabais. Pour continuer de filer la métaphore avec la mésaventure de Lord Cardigan, je dirais que les hussards au courage merveilleux donnèrent leur vie, au mépris de la victoire.

Informations, ressources et RRR (remises-rabais-ristournes). Ce sont là bien les 3 seules armes dont dispose un commercial durant un cycle de vente.

Alors, pourquoi faudrait-il qu'il s'en départisse au plus tôt ? Voire, lorsqu'il s'engage dans un cycle de vente, ne serait-il pas plutôt souhaitable que le commercial négocie avec son interlocuteur client les armes en sa possession en échange d'éléments offrant la double vertu d'aider le client à avancer dans son cycle d'achat et d'asseoir -- autant que faire se peut -- le contrôle du commercial sur les différentes étapes constitutives dudit cycle d'achat ?

Une présentation, une démo ? Pourquoi pas, si elle s'inscrivent en contre-partie d'un accès à des interlocuteurs clés et après être tombés d'accord sur une liste de scénarios décrivant la façon dont le client visualise l'utilisation du produit dans l'optique de l'atteinte d'un objectif métier ?

Tout comme le métier du soldat n'est pas de donner sa vie sans opposer de résistance, celui du commercial n'est pas de donner de l'information/des ressources/du discount sans monnaie d'échange. Et comme il ne dispose pas d'autres munitions que celles que je viens de citer, il aura tout intérêt à se montrer perspicace dans leur utilisation et parfois à en négocier âprement la fourniture... Car enfin, négocier (la négation de l'oisiveté, étymologiquement), n'est-ce pas le fin du fin du métier de commercial ?