Vendre !

"On se persuade mieux par les raisons qu'on a soi-même trouvées, que par celles qui sont venues dans l'esprit des autres" - Blaise Pascal

En raison de mon passage à la fonction de directeur marketing, il m'arrive assez fréquemment d'être sollicité autour de thèmes comme la formalisation de la proposition de valeur, ou la définition d'outils d'aide à la vente comme des présentations standard, des argumentaires de vente, ou encore des fiches de réponse à objections déclinées par concurrent. Ces demandes ont le don de me mettre mal à l'aise. En effet, elles me mettent en porte-à-faux puisque, d'un côté, je sais comment donner techniquement satisfaction à mon client, mais que, par ailleurs, je reste intimement convaincu par la faible valeur opératoire de ce genre d'outils.

Jusqu'à il y a peu, face à ce type de sollicitation, je tentais, par un jeu de questions orientées, de faire visualiser à mon interlocuteur combien une utilisation "mono-directionnelle" [c'est-à-dire, à des fins de présentation] de ces outils pouvait desservir les intérêts de la société et porter préjudice à l'efficacité de la démarche commerciale.

Cela donnait lieu à des dialogues comme celui-ci :

- (Moi) Dans quel contexte envisagez-vous l'utilisation de ces outils ?

- (Interlocuteur client) Je veux que les commerciaux utilisent ces outils durant les entretiens de qualification. A cette occasion, ils doivent être en mesure de présenter tant notre société que notre offre. Je veux aussi qu'ils soient autonomes dans la réalisation de démonstrations et qu'ils sachent notamment, à cette occasion, mettre en avant nos points de force en termes de différenciation concurrentielle.

- (Moi) Selon vous, il faudra combien de temps au commercial pour présenter la société, l'offre, puis faire la démo ?

- (Interlocuteur client) Environ 45 minutes.

- (Moi) En général, quelle est la durée moyenne des meetings que vos commerciaux ont en clientèle ?

- (Interlocuteur client) Autour d'1 heure.

- (Moi) Cela laisse donc 15 minutes pour qualifier le besoin client. Est-ce suffisant selon vous ?

- (Interlocuteur client) Non, bien sûr !

Imparable, me direz-vous ? A voir. L'expérience m'a montré combien il était difficile de faire changer quelqu'un d'avis, surtout si cela impliquait de modifier un certain nombre de croyances fortement ancrées.

Désormais, je sais que je m'y prendrai autrement.

En effet, par le plus grand des hasards, je viens de me rappeler une histoire survenue aux Etats-Unis pendant la deuxième guerre mondiale. Au début de la guerre, le pays se trouva confronté à une sérieuse pénurie de viande. Dans ce contexte de rationnement, l'administration fédérale considéra qu'il fallait convaincre les ménagères américaines de changer leurs habitudes culinaires et alimentaires. Plus précisément, il fallait les amener à acheter et à cuisiner des plats à base d'abats. Or, cela causait une profonde répugnance à la grande majorité d'entre elles. Dans un premier temps, l'approche choisie se voulut essentiellement pédagogique. Une série de conférences fut organisée pour présenter avec force chiffres et preuves factuelles, les vertus nutritives des abats. Or les résultats de cette méthode furent décevants : seules 3% des ménagères changèrent de comportement au profit de la consommation d'abats. Pour surmonter cet échec, l'administration fit appel au psychologue Kurt Lewin. Ce dernier préconisa une méthode tout autre, plus participative. Au lieu des présentations formelles, Kurt Lewin privilégia l'organisation de discussions interactives pendant lesquelles les ménagères échangeraient sur les avantages, les inconvénients et les différentes façons d'accomoder les abats. A la suite de ces échanges, les résultats observés furent spectaculaires, puisque 100% des participantes se déclarèrent prêtes à acheter des abats et 32% le firent effectivement dans les semaines suivantes.

La morale de cette histoire, c'est que si vous désirez voir se manifester un changement de comportement chez votre interlocuteur - et c'est le cas à chaque fois que vous vendez - une approche qui se limite à présenter (le fameux slide-deck de 80 disapositives ou la démonstration standard scriptée) est vouée à l'échec dans la très grande majorité des cas. En revanche, si, durant votre acte de vente, vous vous assurez de la participation des intéressés à la définition de la "solution", c'est-à-dire de l'éventail des facultés élémentaires autour desquelles ils moduleront leur changement de conduite, alors vous mettez toutes les chances de succès de votre côté.

Autrement dit, les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d'un individu sont celles qu'il découvre lui-même et qu'il s'approprie. Pour en arriver là, présenter est inopérant. Seule fonctionnera une démarche participative ou interactive de développement de solution, fondée sur un véritable échange, une conversation sans fard.

Avis de décès du marketing "high-tech"

Il y a quelques semaines, alors que j'intervenais chez un client, j'ai assisté à une scène un rien surréaliste. Devant une audience composée exclusivement de commerciaux, une jeune responsable marketing émit une supplique désespérée :

"De grâce, ouvrez et gérez les leads [NDLR : pistes de projets] que nous vous adressons. Sinon, on est mort !"

Pas la moindre réaction de la part des vendeurs ; ils restèrent de marbre.

On a beau dire, on a beau faire. Lorsque le marketing supplie les commerciaux de bien vouloir traiter les projets qu'il a identifiés, c'est qu'il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Comme je suis plutôt curieux de nature, je suis allé voir la responsable marketing (Marine) à la fin de la séance et de lui ai demandé de m'expliquer comment ils étaient organisés. Elle m'a expliqué comment, suite à la mise en place d'une organisation matricielle, elle s'est retrouvée à l'intersection de la dimension verticale [ campagnes & communication ] et de la dimension horizontale [ pays ]. Marine m'apprit aussi que les autres dimensions organisationnelles étaient [ produits & solutions ] d'un côté et [ canaux & alliances ] de l'autre.

Je lui demandai alors comment les commerciaux étaient mesurés. " Au chiffre d'affaires " , me répondit-elle. Je m'enquis alors de savoir s'ils étaient motivés à travailler avec certains canaux en particulier. Sa réponse fut négative. Je vérifiai alors s'ils étaient "incentivés" à la promotion de tel(le) ou tel(le) produit ou solution. A nouveau, sa réponse fut "non".

Tout s'expliquait. J'avais devant moi un exemple patent de désajustement stratégique complet entre ventes & marketing :

• Aucune dimension organisationnelle ne coïncidait avec un élément de mesure de la performance commerciale.

• La mesure de la performance marketing était associée à un indicateur (le nombre de leads générés) ne trouvant pas de correspondance dans la mesure de la performance commerciale (exprimée uniquement à l'aune du chiffre d'affaires réalisé).

Il y avait pire. Après plus ample investigation, je me rendis compte que la définition du lead dans cette société renvoyait au sempiternel PBT (Projet / Budget / Timing). Or, face à un projet identifié, il n'y a que deux cas de figure. Ou bien le commercial était au courant de son existence auquel cas ce n'est pas un lead, ou bien le commercial n'était pas au courant de son existence et auquel cas, le fait qu'il le soit désormais n'est pas franchement lui rendre service puisqu'il est vraisemblable qu'à ce stade, le client a déjà les idées claires sur l'identité du fournisseur avec qui il travaillera. Ceci pour expliquer l'attitude froide et indifférente des vendeurs en dépit du caractère poignant de la supplique de Marine.

Le nombre de leads générés était certainement une bonne mesure dans les années 90. A cette époque bénie, la demande était bouillonnante. Il était normal, en ce temps-là, de mesurer la performance des équipes marketing sur leur capacité à faire du bruit, à rameuter du prospect, à faire du lead. Mais aujourd'hui, la demande pour les produits de technologie s'est contractée alors même que l'offre s'est élargie. En outre, désormais, les moyens pour un prospect de se tenir informé sur telle ou telle technologie se sont considérablement accrus. Ce dernier a de moins en moins besoin du vendeur. Deux ou trois requêtes bien formulées dans Google lui apporteront plus d'informations que le fait d'assister à un séminaire. Du reste, demandez autour de vous. Tout le monde déplore la baisse considérable de fréquentation des salons professionnels, foires, tradeshows et autres expositions. Dès lors, il va sans dire que le nombre de leads généré n'offre qu'une pâle indication de l'efficacité d'un département marketing. A contrario, il est un domaine où la demande des commerciaux ne cesse de croître : disposer d'outils permettant d'avoir des conversations métier intelligentes avec des interlocuteurs de haut niveau appartenant à un éventail limité de fonctions. Mais là, rares sont les sociétés qui ont franchi le pas et abandonné la sacro-sainte division organisationnelle [ marketing produit ] [ marketing événementiel ] au profit d'un marketing structuré autour des fonctions ciblées commercialement (ex : CFO/DAF). Quant à la variable d'ajustement permettant d'aligner la fonction marketing avec la vente, ce serait tout simplement le nombre d'opportunités nouvelles générées au regard des critères reconnus valides en la matière puisqu'il s'agit de quelque chose de mesurable au niveau de l'exécution commerciale.

Cela tombe sous le sens, me direz-vous. Et pourtant, pouvez-vous me citer, dans le secteur high-tech opérant en B2B, des entreprises ayant fait ce pas ?    

Synchroniser vente & marketing

J’ai travaillé récemment avec le directeur général d’un éditeur de logiciels applicatifs.

Son objectif était d'accroître son chiffre d'affaires à travers une meilleure articulation entre les équipes marketing et vente au niveau de la génération de nouvelles opportunités.

Il me disait avoir confié au marketing la responsabilité de générer de nouvelles opportunités que ce soit à travers l'organisation de séminaires, la participation à des salons, des conférences spécialisées, ou la conduite d'actions de prospection téléphonique. Lorsque les équipes marketing identifiaient une organisation ou un interlocuteur manifestant un intérêt, une curiosité, ou faisant part d'un projet -- c'est-à-dire un lead, dans leur jargon -- elles transmettaient l'information au département commercial, censé prendre le relais en matière de suivi de l'affaire en cours. Malheureusement, les commerciaux traînaient la patte. Seul un petit nombre de leads en provenance du marketing était traité. A la question de savoir pourquoi ils donnaient si peu de crédit aux efforts de leurs collègues du marketing, les commerciaux affirmaient que les leads étaient "trop mal qualifiés", ou concernaient des interlocuteurs "de trop bas niveau, sans pouvoir de décision". Quand, dépité, le directeur marketing leur demandait ce qu'ils entendaient par "lead qualifié", les commerciaux semblaient demander la lune : il fallait le nom du projet, le nom du décideur, la date de décision, le nom des concurrents, le montant du budget alloué, etc...

Experts du marketing et professionnels de la vente s’opposaient sur la définition du lead. Il en résultait une inefficacité générale puisque la société supportait un coût – celui associé à la génération de leads – mais sans contrepartie en termes de chiffre d’affaires – puisque les commerciaux n’exploitaient pas les leads en question. 

Le directeur général de cet éditeur me confia qu'un pas important serait franchi si, avant toute chose, marketing & vente pouvaient s'entendre sur une définition commune des critères permettant de caractérise un "bon lead". En outre, il souhaitait que le jugement porté sur ces critères soit objectif, c'est-à-dire dénué de toute possibilité d'interprétation. Fort de ces facultés, il estimait que les commerciaux n'auraient plus d'excuse valable pour ne pas assure le suivi de ces leads.

A travers une approche processus, j’ai aidé cette société à revoir l’articulation de la relation entre marketing & vente pour ce qui avait trait à l’identification et au suivi des nouvelles opportunités.

Quelques semaines à peine après la mise en place des nouvelles règles du jeu, le marketing avait définitivement cessé de générer des leads. Désormais, les personnes en charge des activités de prospection détectaient des opportunités commerciales. Les commerciaux avaient cessé de se lamenter sur l’indigence des leads en provenance du marketing. L’efficacité des activités de prospection était jugée à la faveur d’indicateurs partagés par les deux départements : le nombre de nouvelles opportunités générées, d’un côté et le chiffre d’affaires induit, d’un autre.

Un an après la mise en place de ce nouveau mode opératoire, 3 des 5 plus grosses affaires signées par la société durant l’exercice avaient été identifiées par l’équipe marketing, pour un chiffre d’affaires licences incrémental de plusieurs millions d’euros.

La grammaire de la vente

Lorsqu'un commercial nouvellement embauché rejoint une société, il n'est pas rare qu'il se voie proposer un parcours d'intégration, de découverte de sa nouvelle organisation. Pendant plusieurs jours, voire plusieurs semaines, il usera les bancs de l'école ou université interne. Entre autres choses, il apprendra tout sur l'offre produits de la société, ingurgitera les messages clés associés à l'offre, ânonnera les 30+ diapositives constitutives de la "présentation standard" ou "standard pitch", découvrira comment répondre aux objections les plus classiques et quels points mettre en avant pour mettre à mal un concurrent. En général, ce type de programme d'intégration (d'endoctrinement, diront certains) est animé majoritairement par des représentants du marketing produit. Ces derniers se font un plaisir de vanter les mérites des offres en catalogue ; pour chacune d'entre elles, ils évoquent avec force détails les caractéristiques clés, les fonctionnalités différenciatrices... une foultitude d'attributs assimilables soit à des noms, soit à des adjectifs, plus ou moins intelligibles pour le commun des mortels.

Une fois terminée la phase d'intégration, notre commercial, fraîchement émoulu, n'aura d'autre ambition que de "recracher" au premier client ou prospect venu tout ce qu'il aura appris durant sa formation initiale. Et comment penser qu'il en soit autrement ? "Après tout, si l'entreprise investit autant de temps & d'argent à m'enseigner les caractéristiques de l'offre produit, c'est que ce doit être important", pense-t-il fort logiquement.

C'est pourtant là qu'est le problème. Les clients et prospects n'ont en général que faire de ce que "fait" le produit ou de l'étendue de ses attributs. Régulièrement, lorsqu'il aborde le sujet de l'ajustement entre les fonctions vente & marketing autour de la construction d'un message produit qui ait du sens pour les clients, Michael Bosworth relate ce qui s'était passé lorsqu'il avait demandé à un commercial travaillant dans une société spécialisée dans la vente de colles de décrire son offre. Ce dernier s'était mis au quart de tour à faire l'inventaire des caractéristiques des colles en question, de leur vertus adhésives, de leur résistance, de leurs propriétés en matière de séchage, etc. Autant dire que, face à cette liste à la Prévert, le malheureux commercial avait perdu l'attention de ses interlocuteurs en l'espace de quelques secondes. Lorsqu'il eut terminé son exposé, Bosworth lui fit le commentaire comme quoi il avait décrit son offre avec des noms et des adjectifs. Il lui demanda de refaire le même exercice en remplaçant les noms par des verbes. 

Et ce fut la révélation. Passé le moment de surprise initiale, voilà notre commercial qui quitte la présentation égocentrée ("mon produit fait ci, fait ça") et entre sur le registre allocentré, en décrivant notamment des modalités d'application, ou comment certains clients parvenaient à faire des choses particlières à l'appui des fameuses colles. Non seulement, il conserva l'attention et l'intérêt de son auditoire durant la totalité de son exposé nouvelle moûture, mais plus important encore, à la fin, une véritable conversation put s'installer entre les parties.

Une question en guise de conclusion : lorsqu'ils sont en face de clients ou prospects, attendez-vous de vos commerciaux qu'ils récitent le descriptif de l'offre (liste de noms et d'attributs) ou bien qu'ils identifient avec leurs interlocuteurs les modalités d'application de l'offre les plus pertinentes dans le contexte de l'atteinte de leurs objectifs métier ? 

Si vous avez choisi la deuxième branche de l'alternative proposée ci-dessus, alors vous aurez intérêt à demander à votre marketing produit (ou à défaut à ceux qui ont chez vous la responsabilité de construire et de formaliser le message produit) de revoir toutes leurs présentations pour remplacer le plus possible les noms (caractéristiques ou fonctions) par des verbes (ce que les clients font / peuvent faire avec vos produits et comment ils le font).