Vendre !

Disney et les pirates... mais pas ceux des Caraïbes

Dans la foulée du billet sur l'économie du gratuit, je ne résiste pas au plaisir de partager avec vous la chronique que Françoise Benhamou a présentée sur France Culture le 28 décembre 2007, dans le cadre de l'émission 'Masse Critique' animée par Frédéric Martel et consacrée au industrie culturelles. Vous en trouverez ci-dessous le verbatim.

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Frédéric Martel (FM) - France Culture Masse Critique. Dernière séquence de cette émission consacrée au décryptage de l'actualité et de l'économie des industries culturelles. On commence par la chronique de Françoise Benhamou. Bonjour Françoise.

Françoise Benhamou (FB) - Bonjour Frédéric et bonjour à tous.

Anne Sweeney [photo ci-dessus], présidente de Disney ABC Television Group déclarait à Cannes lors du MIDCOM : " Nous comprenons maintenant que le piratage est un modèle économique. Le piratage existe pour servir un besoin dans le marché pour les consommateurs qui veulent du contenu de télévision à la demande. Les pirates se font concurrence de la même façon que nous, à travers la qualité, le prix, la disponibilité. Nous n'aimons pas ce modèle, mais nous réalisons qu'il est assez concurrentiel pour en faire de plus en plus un concurrent majeur ". Et elle ajoutait : " La meilleure façon de concourir est de rendre les séries télévisées disponibles dans les 24 heures suivant leur passage à la télévision ".

Le Centre National de la Cinématographie (CNC) vient de publier une étude très fouillée ( téléchargez ici l'étude au format pdf ) sur les nouvelles formes de consommation des images, qu'il s'agisse de TNT (télévision numérique terrestre), de TVIP (télévision transmise via internet), de VoD (video on demand), de sites de partage ou... de piratage.

Ce qui ressort en premier, ce sont la multiplication des canaux et la variété des écrans, qui vont de la télévision traditionnelle à l'ordinateur, au baladeur et au téléphone mobile. La vieille télé est cernée de toutes parts. Le spectateur, devenu maître des cérémonies cathodiques et numériques, fait son menu s'il le souhaite.

Bien sûr, cette liberté a un coût : celui de l'équipement nécessaire à l'accès en face duquel le prix des contenus semble ne pas compter. Des contenus, justement, parlons-en. Il y a d'abord les contenus gratuits et légaux, en premier lieu. L'offre gratuite de télévision est apparemment plus riche qu'auparavant, encore qu'on peut se demander si la multiplication du nombre des chaînes sert vraiment la diversité. Mais il y a aussi la "catch up TV" ou télévision de rattrapage, qui permet de visionner une émission qu'on a manquée lors de sa diffusion. L'étude note que le téléspectateur accepte, sans trop rechigner, de payer pour une télévision à la carte, ajoutant, si l'envie lui en prend, une chaîne à l'unité à son abonnement payant. En revanche, les bouquets larges le laissent plus perplexes.

Payer, certes, mais pas trop quand même. Et nous voilà donc dans le monde de la gratuité... Les sites de partage de vidéo complètent le besoin d'images dans une ligne de partage fluctuante, mal dessinée, entre le légal et l'illégal. C'est ce que les auteurs appellent, avec beaucoup de justesse, la piraterie douce. On regarde en streaming - en continu, sans télécharger - des contenus piratés sans vraiment prendre la mesure de ce que l'on transgresse le droit. Le piratage se banalise ainsi dans un entre-deux, qui attire d'autant plus que le caractère illicite de l'activité n'est pas vraiment perçu.

De cette piraterie douce à la piraterie de masse, il y a presque un continuum des étapes franchies, d'autant plus aisément que l'avancée des technologies facilite l'acte de télécharger.

Frédéric Martel (FM) - Est-ce qu'on a une idée, Françoise, de ce que représentent les ventes légales et les ventes illégales ?

Françoise Benhamou (FB) - Selon un rapport publié par INFORMA TELECOMS & MEDIA, les ventes de films sous forme de fichiers numériques devraient représenter près d'un milliard de dollars en 2010, contre seulement 11,7 millions en 2004. Le problème, c'est que le même rapport évalue le manque à gagner pour l'industrie du film qui résulte du piratage sous la forme de fichiers numériques sur les réseaux peer to peer à 1,7 milliard de dollars en 2010. A cela, il faudrait rajouter le piratage sous la forme de copies DVD et autres médias, soit 4,5 milliards de manque à gagner, toujours en 2010.

Face à cela, Disney a proposé - bien modestement vu l'ampleur du problème - que les DVD distribués pour les Oscars soient protégés par des techniques nouvelles de cryptage. Mais sortir par le haut du piège du piratage, c'est surtout construire une offre suffisamment attractive en termes d'accès, de référencement, de prix, de disponibilité des oeuvres. Dans la course-poursuite entre pirates et majors, seule cette voie est fructueuse. Est-ce la voie que suivront les majors ?

Affaire à suivre en 2008 !

 

Commercial : métier à haut risque ?

L'exigence exprimée par le management aux commerciaux est claire, simple et mesurable : atteindre ou dépasser l'objectif. A l'image de ce qui se passe dans le sport, la performance d'un commercial peut être aisément appréciée sous la forme d'un pourcentage de réalisation de l'objectif.

Là où les choses se compliquent, c'est quand on cherche à déterminer les qualités et/ou compétences qu'un commercial doit avoir pour atteindre ses objectifs. Pour des personnes non versées dans la vente, il suffit bien souvent que le commercial ait du bagout, un sens relationnel développé et s'habille avec élégance chez Armani ou chez Prada. De leur côté, les managers donnent souvent dans le registre du "ya-ka", "fau-con" pour décrire les attributs des bons vendeurs :

• Il faut s'adresser à des interlocuteurs de haut niveau
• Il faut éviter de s'emprisonner dans la seule défense et illustration du produit
• il faut aider le client à visualiser la valeur de l'offre
• il faut avoir à tout instant un pipeline égal à 5 fois l'objectif
• il faut faire preuve de fiabilité dans l'établissement et l'énoncé des prévisions de vente
• il faut éviter de négocier le prix
• etc.

Il va de soi que ces injonctions renvoient à des résultats tout ce qu'il y a de plus désirables. Là où le bât blesse en revanche, c'est sur le comment. Les managers sont souvent dans l'embarras pour partager avec leurs équipes des recommandations concrètes sur le mode opératoire.

Ce décalage entre l'expression souvent incantoire sur ce qu'il y a à faire et l'embarras à partager le comment faire est fréquent. Il tient à une reconnaissance très lacunaire des qualités requises pour devenir - j'insiste sur le verbe devenir - un bon manager commercial.

Qui plus est, les managers commerciaux sont souvent des gens issus du rang. Il y a là encore une croyance désastreuse en action : celle qui voudrait qu'un bon vendeur soit un bon directeur des ventes. Comme si les compétences requises pour diriger une équipe de commerciaux étaient les mêmes que celles nécessaires pour vendre au-delà du quota...

C'est un peu comme s'il fallait avoir fait ses preuves comme fraiseur pour avoir des chances d'être promu directeur d'usine, ou encore, comme si la possibilité de devenir directeur financier était liée à la faculté de traiter plus de X pièces comptables en un temps déterminé. Cela vous fait sourire ? Alors pourquoi faut-il que dans la vente, les postes de responsabilité soient majoritairement occupés par d'anciens commerciaux promus pour avoir réalisé et/ou dépassé de façon régulière leurs objectifs de vente ?

Le résultat de cette situation archaïque est on ne peut plus alarmant. Selon des statistiques publiées récemment par Sales Benchmark Index, 25% des commerciaux ne génèrent pas un niveau de chiffre d'affaires suffisant pour couvrir... leur seule rétribution. Cela fait un commercial sur quatre en situation d'échec absolu. Toujours selon la même source, aux Etats-Unis, 40% des vendeurs perdent leur job chaque année. En langage clair, cela veut dire que dans le pays qui personifie l'excellence dans la vente, chaque année, 4 commerciaux sur 10 sont virés faute d'atteindre un niveau de performance jugé suffisant.

Voilà qui en dit long sur la capacité des organisations à développer une culture de vente. Voilà qui indique aussi combien les organisations ont du mal à codifier, puis enseigner & développer les compétences requises pour permettre à quiconque de réussir dans l'exercice du métier de vendeur. Il faut dire que tant qu'on nommera des samouraïs de la vente à la tête des équipes commerciales, il ne faudra pas s'étonner de déplorer de fortes pertes sur le champ de bataille...

Inquiétant, non ?

 

 

Performance commerciale et distribution statistique

Je ne sais pas pourquoi, mais je trouve qu'il circule un nombre colossal de croyances erronées autour du métier de la vente. Parmi ces croyances étranges, j'ai déjà évoqué dans ce blog l'idée fallacieuse comme quoi le talent commercial relevait de l'inné. Malgré de nombreux travaux mettant en évidence le fait qu'il n'en est rien, je continue d'entendre avec une régularité de métronome que la seule façon d'atteindre un objectif collectif de chiffre d'affaires, serait de recruter des "bons" commerciaux.

Je voudrais aujourd'hui tordre le cou à une autre croyance étonnante : l'idée comme quoi, pour atteindre un niveau de performance déterminé, il suffirait - j'insiste sur l'emploi du verbe suffire - de recruter des vendeurs en proportion de l'objectif à atteindre. D'un point de vue logique, c'est imparable. S'il y a 5 millions d'objectif à réaliser et qu'un commercial réalise en moyenne 500 mille, alors il faut disposer d'une capacité commerciale de 10 vendeurs. Ce raisonnement est frappé des attributs du bon sens. Est-il juste pour autant ? Disons qu'il le serait parfaitement si deux hypothèses clefs étaient réunies de façon concomitante :

• la distribution de la performance autour de la moyenne (m) est gaussienne (c'est à dire que les individus se répartissent de façon équilibrée autour de la moyenne, en fonction d'une courbe dite en cloche)

• la variabilité (σ) est faible, c'est-à-dire que la très grande majorité des indvidus est concentrée dans un intervalle centré allant de [ m - σ ] à  [ m + σ ]

Au début des années 2000, alors que je pilotais à l'échelle européenne la performance des commerciaux chez un éditeur de logiciels, j'avais pu me rendre compte combien ce jeu d'hypothèses pouvait être éloigné de la réalité. Sur une période courte - un trimestre - pas plus de 20% des commerciaux avaient une performance supérieure à la moyenne et la courbe représentative de la distribution de la perfomance ressemblait plus à une branche d'hyperbole qu'à une cloche. Sur un an, le pourcentage des commerciaux ayant une performance supérieure à la moyenne augmentait, certes, mais ne dépassait pas 30%. Quant à la courbe illustrant le positionnement des commerciaux au regard de leur performance, elle ressemblait désormais à un drôle de serpent, mais sûrement pas à une courbe en cloche (voir graphique ci-dessous).

Très récemment, lors de la conférence annuelle des affiliés CustomerCentric Selling® tenue aux Etats-Unis, j'ai eu l'occasion de rencontrer Gregory Alexander. Greg a occupé plusieurs postes de management commercial avant de créer sa propre entreprise, Sales Benchmark Index (SBI). Comme son nom l'indique, Sales Benchmark Index a pour vocation de fournir aux entreprises qui en seraient désireuses les moyens de s'étalonner par rapport au marché, mais sur le registre bien précis de leur performance commerciale.

Et là, en écoutant Greg présenter certains résultats sur la performance commerciale aux Etats-Unis, je découvris que la distribution erratique observée chez mon éditeur de logiciel ne l'était pas tant que ça. Voire : elle représenterait la norme, puisque selon l'enquête réalisée par SBI, de façon générale, 13% des commerciaux génèrent 87% de la performance. C'est encore pire que les fameux 80/20 de Vilfredo Pareto ! Une fois de plus, la loi normale - ou gaussienne - est mise à mal. Nous ne sommes pas en présence d'une distribution en cloche ; une nouvelle fois - comme a pu le révéler récemment Benoît Mandelbrot sur les marchés financiers - nous sommes en présence d'une loi de puissance.

Alors... Quelle conclusion en tirer ? Doit-on mettre à la poubelle les approches capacitaires visant à déterminer le nombre de commerciaux à mettre sur le terrain en fonction du montant de l'objectif collectif à atteindre ? Non, résolument pas. En revanche, l'enseignement que je retire de cette statistique, c'est qu'il pourrait être utile de décrypter, de documenter, de modéliser, puis de partager les compétences clefs de ces quelques stars sur lesquels repose une part si importante de la réussite commerciale de l'organisation.

En résumé, la simple approche capacitaire a fait long feu. Les discours incantatoires d'un John Ackers chez IBM enjoignant tout un chacun à se transformer en commercial pour aider à combler le trou d'air connu par l'éléphant de l'informatique au début des années 90 est là pour le prouver. 15 ans près, les ratios de SBI sont là pour nous rappeler que dans la vente - comme dans beaucoup de domaines relatifs à la répartition de l'argent ou de la richesse - la répartition des effectifs est *** TRES *** inégalitaire.

Sur base de mon expérience, les entreprises qui réussissent le mieux sur ce registre sont celles qui complètent l'approche capacitaire (" put more feet on the street "), par une démarche visant à faire partager à l'ensemble de la force de vente les meilleures pratiques extraites de l'observation du comportement de leurs meilleurs contributeurs.

A condition naturellement d'avoir pu les recueillir et les documenter. Mais ça, c'est une autre histoire que j'aurai plaisir à vous raconter un de ces prochains jours.

      

Un processus de vente, ça rapporte... gros !

Dans un article de la Harvard Business Review de juillet-août 2006 intitulé "Understanding What Your Sales Manager Is Up Against", les auteurs, Barry Trailer et Jim Dickie, font part des résultats d'une enquête menée aux Etats-Unis sur le thème de l'efficacité commerciale. Après avoir interrogé 1.275 responsables commerciaux, il ressort que la refonte du processus de vente fait partie des 3 plus grandes priorités des organisations. A cet égard, les auteurs répartissent les entreprises en 4 catégories qu'ils appellent "niveaux" :

Les organisations de niveau 1 - En l'absence de processus de vente unifié autour d'un langage commun, chacun fait comme il l'entend. L'appartenance à ce niveau ne signifie pas que l'organisation soit sous-performante. En revanche, cela signifie qu'elle passe plus de temps que les autres à résultat égal et son management n'est pas "fiable" dans sa capacité à atteindre les projections de revenus.

Les organisations de niveau 2 - Ici, il existe un processus formel. Pourtant, même si les managers attendent de leurs commerciaux qu'ils utilisent le processus de vente en place, ces derniers n'en vérifient pas l'utilisation. Il en résulte une utilisation faible, aléatoire. Cette catégorie regroupe près de 50% des entreprises interrogées.

Les organisations de niveau 3 - Ici, il existe un processus formel, les managers pilotent l'exécution de leurs commerciaux autour de cette fondation. Pourtant, comme les instruments de pilotage sont essentiellement tournés vers l'analyse de la performance passée, il en résulte des risques de décrochage entre d'un côté un marché en évolution constante et de l'autre, un processus sans mécanisme d'auto-ajustement, monolithique.

Les organisations de niveau 4 - Ici, il existe un processus formel, les managers pilotent l'exécution de leurs commerciaux autour de cette fondation et les indicateurs de pilotage de l'activité permettent d'anticiper la performance future, de réagir aux signaux faibles traduisant une nouvelle orientation du marché. Nous sommes dans un contexte d'utilisation dynamique du processus de vente.

Selon que les organisations se situent aux niveaux 1, 2 ou 3, d'une part ou 4 d'un autre, leur performance varie singulièrement sur nombre d'indicateurs caractérisant l'efficacité commerciale.

Qu'il s'agisse de capacité à cibler les bons segments de marché, à qualifier les opportunités, à vendre "par la valeur", ou d'éviter l'octroi de discounts outranciers, les entreprises de niveau 4 tiennent le haut du pavé.

Quelles conclusions en tirez-vous ? Est-ce quelque chose que vous observez dans votre propre organisation ou entreprise ?

N'hésitez pas à laisser un commentaire ou à me contacter. Comme il s'agit d'un sujet qui me passionne, j'aurai plaisir à en discuter avec vous.