Vendre !

Erreur de design n°3 : confondre processus et automatisation

Lors de mes échanges avec des directeurs généraux de sociétés de haute technologie, il m'a souvent été demandé ce que je pensais de tel ou tel logiciel d'automatisation de force de vente (SFA) ou de gestion de la relation client (CRM). Invariablement, je retournais la question de savoir qu'est-ce que mon interlocuteur attendait de cet effort d'automatisation. Cette interrogation ne manquait jamais de laisser mes interlocuteurs perplexes. " Mais pour disposer d'une meilleure visibilité sur les affaires en cours ", me répondaient-ils invariablement.

A ce stade de nos échanges, je leur soumettais le dilemme suivant. "Si vous aviez à choisir entre les deux technologies suivantes : l'une vous permettant de multiplier par 2 votre capacité à gérer les informations de suivi de votre portefeuille d'affaires en cours et l'autre vous offrant la possibilité d'améliorer de 20% seulement la qualité des conversations que vos commerciaux ont sur le terrain, quelle option retiendriez-vous ?" Là encore, il n'y avait pas la moindre hésitation. "La deuxième, cela va de soi", me répondaient-ils comme un seul homme. "Dans ce cas", ne manquais-je pas de remarquer, "il semble que vous ayez plus de valeur à retirer d'un travail sur les processus que de l'installation de tel ou tel système de SFA ou de CRM".

Le design (ou le re-engineering) d'un processus de vente a pour objet d'établir quelle est la séquence optimale de conversations à tenir, avec qui et sur quel thème. Le résultat attendu de cet effort est d'optimiser la performance commerciale, que ce soit à travers un raccourcissement des temps de cycle, une meilleure qualification ou disqualification des opportunités ou un accroissement de la taille moyenne des affaires signées. Dans un tout autre registre, une application de SFA a pour vocation d'automatiser la gestion des données caracérisant les affaires en cours. Le résultat attendu ici renvoie à une meilleure visibilité "macro", un meilleur contrôle. Performance d'un côté, contrôle et visibilité de l'autre : deux choses différentes. Or à ma connaissance, les goulets d'étranglement qui affectent la fonction commerciale à ce jour ont plus à voir avec la manière d'interagir en clientèle qu'avec un quelconque manque de visibilité ou une difficulté à gérer en quantité les données clients ou prospects.

Le constat peut paraître dur. Pourtant, connaissez-vous des commerciaux faisant l'apologie de la valeur qu'ils retirent du système de SFA qu'ils ont la charge d'alimenter ? Force est de reconnaître que le management est bien le seul bénéficiaire de ces applications, dans une optique de contrôle beaucoup plus que de recherche d'efficacité.

C'est de la façon dont vos vendeurs conversent et interagissent avec vos clients que dépend votre performance commerciale. L'information structurée décrivant le statut des affaires en cours n'est ni plus ni moins qu'un ingrédient utilisé par les uns et les autres dans le contexte de cette relation. Et là est le paradoxe : sauf à aider à gérer au plus près le flux des conversations tenues en clientèle, il est fort à parier que votre système d'information commercial (SFA, CRM) ne vous soit que d'une assistance marginale pour combler le déficit de compréhension sur ce qui se passe réellement en clientèle. Au risque d'apparaître iconoclaste, il faut bien reconnaître qu'excès d'informations & manque de connaissances ne sont pas du tout incompatibles.

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Dans la même veine :

• Erreur de design de processus n°1 : la proposition
• Erreur de design n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité

Acquérir de nouveaux clients

L'été dernier, j'ai été sollicité par le directeur général d'une start-up internet qui venait de lancer sur le marché une offre logicielle particulièrement innovante. La proposition de valeur associée à cette offre : aider les sites de commerce en ligne (e-commerce) à accroître la valeur du panier moyen d'achat et le taux de conversion à travers la fourniture de recommandations fondées sur la façon dont l'internaute se déplace sur le site et ce que cela révèle de ses appétences. Les bénéfices liés à l'utilisation de ce type de facultés sont multiples. Pour l'internaute, il s'agit du plaisir de se voir proposer des offres pertinentes car correspondant à son profil de navigation. Pour le site e-commerce, il s'agit d'un moyen de monétiser les articles de fond de catalogue, popularisés par Chris Anderson sous l'expression de "longue traîne" ("long tail" en anglais).   

La requête de ce directeur général était relativement classique : comment développer et accélérer le processus d'acquisition des premiers clients ? Dans ce domaine, beaucoup avait déjà été entrepris. Pour faciliter le deploiement opérationnel de cette nouvelle offre, une attention toute particulière avait été portée aux conditions de mise en oeuvre, par simple téléchargement de widgets. Par ailleurs, dans l'esprit de promouvoir cette nouvelle offre, la société proposait un modèle de tarification extrêmement attractif : gratuité du droit de licence d'utilisation du logiciel et rémunération ex post proportionnelle à l'augmentation de chiffre d'affaires client résultant de l'utilisation dudit logiciel.

Malgré ces efforts, le démarrage commercial marquait le pas. Après plusieurs mois de prospection, la société ne comptait que 6 clients signés.

J'ai alors interrogé mon interlocuteur sur la nature du processus de vente en vigueur. Je voulais comprendre comment l'entreprise s'y prenait pour promouvoir son offre sur le marché : clients ciblés, fonction des interlocuteurs privilégiés, contenu des conversations, etc.

Or, à l'analyse il s'avérait qu'un même schéma se répétait avec constance :

• les interlocuteurs "métier" du site de e-commerce visualisaient les bénéfices qu'ils pouvaient tirer de l'utilisation du logiciel : augmentation du nombre de pages vues, amélioration du taux de conversion -% du nombre d'internautes passant des transactions d'achat sur le nombre total d'internautes- et accroissement de la valeur du panier moyen d'achat,

• les interlocuteurs "financiers" n'avaient pas de mal à valider le volet justification économique compte tenu des conditions exceptionnelles offertes.

Les personnes sollicitées donnaient alors le feu vert pour procédér à l'acquisition du logiciel. Les coordonnées de l'interlocuteur technique étaient fournies et un entretien était planifié pour traiter le volet mise en oeuvre. Pourtant, à partir de ce moment, l'éditeur avait les pires difficultés à matérialiser ledit entretien. Le temps s'écoulait sans que rien de concret ne se produise. Le projet démarré dans l'enthousiasme des bénéficiaires s'étiolait faute d'obtention de l'implication des équipes techniques.

Pour lever le hiatus constaté, le processus de vente fut l'objet d'un reengineering. Le contenu des converstions fut revisité pour intégrer notamment le volet validation technique avant la prise de décision d'achat. La séquence des entretiens de vente fut modifiée pour faciliter la création de consensus tout en respectant la psychologie des acteurs impliqués.

Quatre mois après mise en oeuvre du nouveau processus, le nombre de clients nouveaux était passé de 6 à 39, alors que de façon concomitante, la redevance de licence avait cessée d'être proposée gratuitement. Résultat : le C.A. connaissait une croissance à deux chiffres d'un mois sur l'autre. Les conditions étaient désormais réunies pour démarrer des conversations d'une tout autre nature cette fois, celles entre management et actionnaires portant sur le bouclage d'un tour de table de 7 millions d'euros.

   

Erreur de design n°2 : assimiler efficacité commerciale & niveau d'activité

Quand j'ai commencé à travailler dans la vente en B2B - il y a fort longtemps - il n'était pas rare de résumer la vente à une série d'activités à l'initiative du commercial. Cela ressemblait à quelque chose comme :

1. Tu prends rendez-vous

2. Tu fais la présentation (pitch) standard société

3. Tu fais la démo

4. Tu fais la propale

5. Tu "closes"

Cela ne vous rappelle rien ? En apparence, ça s'apparente à un processus de vente tout ce qu'il y a de plus logique. Les activités décrites sont clairement identifiées ; elles sont chronologiquement ordonnées et facilement mesurables. Pourtant, ce type de processus est à proscrire résolument. Tout simplement, parce qu'il y a ne fait pas le moindre cas d'un acteur clé sans qui la vente ne saurait avoir lieu : j'ai nommé le client.

A titre d'illustration, vous avez dû remarquer que dans tout processus de vente "vieille école", il y avait inévitablement une étape dénommée "démo". La démo ( au même titre que la "proposition" ) faisait partie de ces totems de la vente auquel il eût été inconvenant de toucher. Durant cette phase, il appartenait au vendeur de démontrer au prospect, son & lumière à l'appui, combien son produit ou service était génial. Mais rien n'indiquait au vendeur dans quelles circonstances le fait de réaliser une démo pouvait aider le client à prendre une décision d'achat, à quelles personnes la démo devait être faite ni quelles facultés de l'offre devaient être mises en exergue. Pire. Dans de nombreux cas, le vendeur faisait la démo parce que son employeur / manager lui demandait de le faire, sans savoir véritablement quel résultat il était en droit d'en attendre.

Résultat : au retour d'un rendez-vous-démo, il n'était pas rare d'entendre dans les couloirs de l'entreprise vendeuse des échanges un rien surréalistes comme :

- Manager : Tu leur as fait la démo ?

- Commercial : Oui.

- M : Alors, ils ont aimé ?

- C : Oui.

- M : Alors, ils achètent, n'est-ce pas ?

- C : ... ??? ...

Pour en finir avec cette représentation associant niveau d'activité & performance dans la vente, je vous invite à porter un regard critique sur votre processus de vente en vous plaçant du point de vue du client. Une fois que vous avez fait ce déplacement topographique, je vous propose de répondre sincèrement, et ce pour chacun des jalons de votre processus de vente, à la question suivante :

" En quoi cette étape aide-t-elle nos clients à progresser dans leur décision d'acheter nos produits & services ? "

Si vous éprouvez des difficultés à répondre à la question, cela veut sûrement dire que vous avez privilégié le volet activité (quantité de travail fournie) au volet performance (qualité des résultats). Or dans la vente, comme dans beaucoup de domaines, ce sont rarement les hyperactifs qui obtiennent les meilleurs résultats.   

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Dans la même veine :

• Erreur de design de processus n°1 : la proposition
• Erreur de design n°3 : confondre processus et automatisation

Erreur de design de processus n°1 : la proposition

Lorsque je demande à mes clients ou prospects de m’expliciter les jalons principaux de leur processus de vente, il est fréquent qu’ils me citent la proposition comme une étape importante.

J’en viens alors à poser des questions «naïves» à mes interlocuteurs :

·         Qu’est-ce que vous apporte la remise de la proposition ?

·         Qu’indique-t-elle quant au fait que vous teniez la corde ou non en termes de préférence ?

·         Peut-il arriver par exemple qu’un client se montre pressant avant de disposer de votre proposition puis réponde aux abonnés absents une fois qu’il a votre proposition en main ?

·         Voire, peut-il arriver qu’un prospect se serve de votre proposition comme levier pour faire baisser les prix de vos concurrents chez qui ils finissent par acheter ?

Rien que ces quatre questions jettent en général le trouble dans les esprits.

Pourquoi ?

Tout simplement, parce qu’elles permettent de se rendre compte que, dans la très grande majorité des cas, la proposition ne sert strictement à… rien !

Dans le meilleur des cas, un client disposant de votre proposition n’aura plus besoin de vous : vous aurez alors tout simplement perdu le contrôle du cycle de vente.

Mais dans le pire des cas, le client se sera servi de vous et vous aura fait trimer gratuitement pour lui permettre de négocier de meilleures conditions chez vos concurrents. Vous supportez alors tous les coûts sans la moindre contrepartie.

Alors pourquoi retrouve-t-on si fréquemment la proposition comme une étape clé du processus de vente ? Tout simplement parce que la majorité des processus de vente sont conçus du seul point de vue du vendeur, en l’absence de toute considération pour celui qui achète, le client. Il en résulte un descriptif d’activités, une séquence de tâches dont le client demeure étrangement absent. Et du seul point de vue du vendeur, quelle est l’activité la plus coûteuse tant en termes d’énergie dépensée que de temps passé ? La sacro-sainte proposition. CQFD.

Ross Perot, le fondateur d’EDS, est sans contestation l’un des plus grands businessmen de la deuxième moitié du XXème siècle. Or, du temps où il était encore commercial chez IBM, Ross Perot s’était fait remarquer par une pratique tout à fait inusuelle. Contrairement à ses confrères, il ne faisait pas de propositions. Ceci ne l’empêchait aucunement de signer des contrats mirobolants, puisqu’il figurait régulièrement au sommet du palmarès des meilleurs vendeurs chez Big Blue. Alors naturellement, il était devenu célèbre. Il avait même, paraît-il, mis au point une pratique intitulée « proposal avoidance strategy » (stratégie d’évitement de la proposition), visant à obtenir l’accord verbal ou écrit de ses clients avant de s’engager dans quelque rédaction de proposition que ce soit. Mais ça, c’est déjà une autre histoire que j’aurai plaisir à vous raconter si les circonstances le permettent.

D’ici là, et dès aujourd’hui, si vous disposez dans votre processus de vente d’un jalon intitulé « proposition », je ne saurais trop vous inviter à vous poser la question de sa légitimité.

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Symptômes de l'absence de processus de vente

Lorsque je rencontre pour la première fois des dirigeants d'entreprises de haute technologie, je m'enquiers de l'existence chez eux d'un processus de vente formalisé, c'est-à-dire d'un document formalisant la séquence des conversations que la force de vente (au sens le plus large) se doit d'avoir avec des prospects/clients afin d'aider ces derniers à prendre des décisions d'achat favorables. Dans la majorité des cas, la réponse qui m'est donnée est "oui". Voire. En me répondant "oui", mes interlocuteurs marquent souvent une pointe d'étonnement, me laissant entendre par là même que la question est pour le moins saugrenue. Je demande alors à mon vis-à-vis de me décrire le processus de vente en vigueur dans sa société. A ce stade, il n'est pas rare qu'on m'indique le nom d'un produit d'automatisation de la gestion commerciale ou qu'on me décrive un mécanisme de génération de tableaux de bord... Pourtant, ce n'est pas ce que je souhaite savoir ; ce n'est pas l'automatisme qui m'intéresse, c'est la nature des conversations que les commerciaux ont avec leurs prospects & clients. Deux mondes. Je change alors mon fusil d'épaule et concentre mon questionnement sur ce que j'appelle les symptômes de l'absence de processus de vente ou, dans le cas contraire, d'une non-utilisation dudit processus.

Voici la liste des cinq symptômes principaux :

20% des commerciaux réalisent 80% du chiffre d'affaires.

Si tel est le cas, cela m'indique que l'entreprise a peu investi dans l'identification des meilleures pratiques de vente résultant de l'observation de ses meilleurs vendeurs. Résultat : une poignée d'individus "sur-performent" et une grande majorité reste (consciemment ou non) dans l'ignorance de ce qui amènent les stars à réussir. Pour rappel, même pendant la décennie glorieuse des technologies de l'information (les années 90) et dans le pays où la demande pour ce type de produits était la plus soutenue (les Etats-Unis), 46% des commerciaux n'atteignaient pas leur quota, leur objectif.

Le management a besoin d'explications verbales de la part de ses commerciaux.

Formaliser un processus de vente signifie aussi codifier les critères de qualification permettant de savoir où se positionne une opportunité dans la démarche d'achat du client. Afin de rendre l'approche "robuste", il y aura un intérêt clair à ce que ces critères, une fois arrêtés, soient auditables (c'est-à-dire documentés) et que leur validation résulte de l'expression de la "voix du client". En l'absence de ces éléments, faut-il s'étonner que le management commercial soit, le plus souvent, dans l'inconnu et qu'il lui faille faire appel au commercial pour se faire une idée du statut d'une affaire en cours ?

L'établissement des prévisions commerciales est le résultat d'un enchaînement d'opinions.

Il s'agit là d'un corollaire du point précédent. En l'absence de processus commercial mis sous contrôle, les interactions rendues indispensables entre la force de vente et son management, seront émaillées des fameuses questions "quand (l'affaire rentre-t-elle) / (pour) combien" assorties de la non moins fameuse question subsidiaire "qu'est-ce qui me permet d'avoir confiance dans ce que tu me dis ?" C'est le royaume de la subjectivité la plus totale. Phénomène amusant : j'ai observé que moins l'entreprise s'adossait à l'exploitation d'un processus de vente, plus le management avait recours à des concepts américains pour fiabiliser sa démarche d'établissement des prévisions. Au fil de mes interventions, à côté du sacro-saint "forecast" (prévision), j'ai rencontré les termes de "commit" (engagement), d' "upside" (le point de chute optimiste), de "downside" etc...

Le taux de rotation des effectifs commerciaux (turnover) est important.

Il s'agit là d'une conséquence directe du premier point, la loi de Pareto appliquée à la performance commerciale. En effet, que peut espérer un jeune commercial quand, après avoir intégré une entreprise, il s'aperçoit que les clés du succès des "stars" lui sont inaccessibles, faute d'avoir été codifiées dans une séquence de conversations types représentant les interactions qu'il lui appartient d'avoir avec ses prospects et clients pour maximiser ses chances de succès ?

Les affaires glissent d'un trimestre sur l'autre.

Dans le milieu des éditeurs de logiciels, il n'est pas rare que près de 50% du chiffre d'affaires trimestriel licences soit réalisé lors de... la dernière semaine du trimestre. En l'absence d'un processus de vente formalisé permettant de prévoir la performance future car adossé à des critères objectifs (c'est-à-dire documentés, auditables) et validés par le client, et pour peu qu'il y ait une forte variabilité dans la taille des affaires, le management devra s'en remettre à la subjectivité de ses commerciaux dans son appréciation du statut des deals les plus significatifs. Et là, par définition, tout peut arriver ! Même dans les années 90, la durée de vie moyenne d'un directeur commercial à son poste n'était que de 22 mois. A la raison de savoir pourquoi elle est si courte, la réponse qui revient le plus souvent est... incapacité à établir des prévisions fiables.

Le monde des affaires n'aime pas les surprises, a fortiori si l'entreprise est cotée en bourse. Disposer d'un processus de vente formalisé, partagé et sous contrôle constitue un must dans ce type de contexte. Qu'en est-il pour vous ? Avez-vous passé avec succès le test ?

A quoi sert un commercial ?

La réponse tombe sous le sens : "un commercial, ça sert à vendre." Jusque là, tout va bien. Là où les choses se compliquent, c'est à la question : "vendre, c'est quoi ?"

Lorsque, en animation d'atelier, je pose cette question à l'auditoire, les réponses tournent souvent autour des idées suivantes :

1. Vendre, c'est convaincre, persuader, amener quelqu'un à faire ce qu'on veut qu'il fasse.

2. Vendre, c'est traiter et surmonter les objections, c'est faire preuve d'obstination ("ne jamais céder avant d'avoir reçu 5 non consécutifs"), savoir se montrer opiniâtre.

3. Et bien sûr, l'idée-maîtresse : vendre, c'est closer -- conclure en bon français. Une réminiscence du fameux ABC américain : always-be-closing.

C'est ce que j'ai tendance à appeler la vision héroïque de la vente, façon Charge de la Brigade Légère au large de Balaklava de Lord Cardigan (eh ! oui, celui-là même qui a laissé son nom à la postérité pour la veste de laine). D'un point de vue processus de vente, cela donne des séquences d'actions comme le très classique "A-C-C-C" pour Awareness, Comprehension, Conviction, Closing.

Pour faire simple, cela donnerait quelque chose comme :

1. Je fais une présentation pour que le client soit "aware" (qui mieux que Jean-Claude Vandamme pour définir ce terme ?) ;

2. Je fais une démo pour que le client comprenne ;

3. Je fais un proto pour que le client soit convaincu ;

4. Je négocie pour closer.

En écho au commentaire du Général Bousquet (celui des zouaves à la bataille de l'Alma) après avoir pris connaissance de l'action d'éclat de Lord Cardigan : "C'est magnifique, mais ce n'est pas la guerre", j'aurais tendance à dire : "C'est magnifique, mais ce n'est pas la vente."

La raison est simple. Dans un cas comme dans l'autre il y a une erreur fatale de conception (flaw by design) qu'il est possible de résumer comme l'oubli de l'autre. C'est à croire que le client n'a pas le moindre mot à dire dans sa décision d'achat puisque tout semble prédéterminé par la façon dont le commercial seul agira. Ooops...

Et comme il y a erreur de conception, cela entraîne fort logiquement des problèmes d'exécution. Pas plus tard que la semaine dernière, j'ai animé chez un éditeur de logiciels un atelier d'une journée visant à sensibiliser des commerciaux nouvellement embauchés sur la nature du processus de vente en place. Après avoir exposé les concepts clés présidant à la décomposition en étapes du processus de vente et alors que je décrivais les premiers jalons, un commercial me demanda soudain : "Mais quand est-ce que je déroule ma présentation et que je fais la démo ?"

En interrogeant le vendeur sur sa façon de travailler chez son précédent employeur, je compris qu'il avait été éduqué au "A-C-C-C". En le questionnant plus amplement, je découvris que sa vision du métier de commercial pouvait se résumer comme suit :

1. Je donne de l'information (en présentant avec force diapositives PPT ce que fait mon produit)

2. Je donne des ressources (en demandant à des techniciens de faire des démos, des prototypes, de répondre à des appels d'offre)

3. Je donne du discount (en phase de négociation, pour "arracher" la commande en échange du document signé & envoyé avant la fin du jour/mois/trimestre.

Dans les trois cas, je fus fasciné de constater que ce commercial -- pourtant animé a priori par une vision héroïque de la vente façon Charge de la Brigade Légère -- définissait son activité sous la forme d'un triple don : je donne de l'information, des ressources et du rabais. Pour continuer de filer la métaphore avec la mésaventure de Lord Cardigan, je dirais que les hussards au courage merveilleux donnèrent leur vie, au mépris de la victoire.

Informations, ressources et RRR (remises-rabais-ristournes). Ce sont là bien les 3 seules armes dont dispose un commercial durant un cycle de vente.

Alors, pourquoi faudrait-il qu'il s'en départisse au plus tôt ? Voire, lorsqu'il s'engage dans un cycle de vente, ne serait-il pas plutôt souhaitable que le commercial négocie avec son interlocuteur client les armes en sa possession en échange d'éléments offrant la double vertu d'aider le client à avancer dans son cycle d'achat et d'asseoir -- autant que faire se peut -- le contrôle du commercial sur les différentes étapes constitutives dudit cycle d'achat ?

Une présentation, une démo ? Pourquoi pas, si elle s'inscrivent en contre-partie d'un accès à des interlocuteurs clés et après être tombés d'accord sur une liste de scénarios décrivant la façon dont le client visualise l'utilisation du produit dans l'optique de l'atteinte d'un objectif métier ?

Tout comme le métier du soldat n'est pas de donner sa vie sans opposer de résistance, celui du commercial n'est pas de donner de l'information/des ressources/du discount sans monnaie d'échange. Et comme il ne dispose pas d'autres munitions que celles que je viens de citer, il aura tout intérêt à se montrer perspicace dans leur utilisation et parfois à en négocier âprement la fourniture... Car enfin, négocier (la négation de l'oisiveté, étymologiquement), n'est-ce pas le fin du fin du métier de commercial ?