Vendre !

L'art d'innover passe aussi par celui de vendre

Par hasard, je suis tombé cette semaine sur le CV électronique de Guy Kawasaki. Dans la rubrique "See Me In Action" (regardez-moi à l'oeuvre), j'ai cliqué sur the Art of Innovation. Bien m'en a pris. La conférence était passionnante et l'homme est une bête de scène, un " show-man ". Mais un point m'a surpris plus que tout autre dans l'exposé brillant que Guy Kawasaki fait sur l'art d'innover : la place inattendue qu'il donne à la vente comme l'une des compétences indispensables pour réussir en matière d'innovation.

Parmi les dix points clés approfondis par Guy Kawasaki et listés ci-dessus, il en est un appelé " Suivez la règle des 10/20/30 ". D'entrée de jeu, il annonce la couleur. Que ce soit auprès d'un public d'investisseurs ou de capital-risqueurs, qu'il s'agisse de promouvoir votre innovation devant une audience de clients potentiels, vous devrez bon gré mal gré "commettre" un acte de vente. Et cela suppose un minimum de maîtrise de l'art de présenter, de pitcher on dit désormais dans ce jargon franglais qui n'en finit plus d'envahir notre lexique de tous les jours. C'est dans ce contexte que s'inscrit la recommandation des 10/20/30 : 10 pour désigner le nombre maximal de diapositives ; 20 pour exprimer la durée maximale de la présentation en minutes et 30 pour illustrer la taille minimale des caractères sur les diapositives.

De prime abord, ce conseil s'apparente à une boutade. Pourtant, que celui ou celle qui n'aura pas subi de séance de mise à mort par étouffement de diapositives (death by powerpoint) se manifeste. Que celle qui n'a pas pas enduré des présentations qui n'en finissent pas lève le doigt. Que celui qui n'a pas lutté pour déchiffrer des caractères décidément trop petits se fasse connaître...

Allez. Soyez beau joueur. Que ce soit dans le rôle de la victime coincée dans la salle ou dans celui du tortionnaire au pupitre, nous avons tous accumulé des souvenirs de ce genre depuis que Microsoft a popularisé le logiciel PowerPoint. Et ce ne sont pas les superbes reflets proposés sur Keynote 08 chez Apple qui y changeront grand chose.

Quand les conditions minimales de respect  de l'autre ne sont pas remplies, il va sans dire qu'un acte de vente au sens le plus large aura bien du mal à prendre forme.

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Note : pour suivre la conférence de Guy Kawasaki, cliquez ici. Croyez-moi, cela vaut le coup.

L'art de la vente

Parmi les interlocuteurs directeurs généraux que je suis amené à côtoyer, nombreux sont ceux qui considèrent que le talent commercial ne s'apprend pas, qu'il relève de l'inné. Les vrais vendeurs ont ça dans le sang dès leur plus jeune âge, pensent-ils.

Cette idée va à l'encontre de ce que j'ai pu observer sur le terrain. Elle est aussi battue en brèche par une analyse récemment publiée dans un numéro spécial de la Harvard Business Review paru cet été et pleinement consacré à la vente.

Dans un article intitulé "Understanding What Your Sales Manager Is Up Against", Barry Trailer et Jim Dickie font état d'une analyse effectuée auprès d'un de leurs clients afin de comprendre quelles étaient les variables discriminantes les plus décisives pour expliquer l'issue positive (respectivement négative) d'un cycle d'avant-vente. Pour conduire cette étude, ils ont analysé des dizaines d'affaires perdues et gagnées dans l'optique d'isoler les facteurs explicatifs de l'échec ou du succès.

Contrairement à ce qu'ils imaginaient a priori, le talent des commerciaux -- notamment dans leur capacité à accéder aux couches hautes de la hiérarchie chez le client -- n'apparut pas comme un facteur discriminant.

En revanche, ils notèrent dans les affaires gagnées un élément qui revenait avec une constance étonnante. Après avoir aidé le client à visualiser une solution orientée vers l'utilisation des produits & services de son catalogue, le commercial avait demandé explicitement l'accès à un ensemble d'interlocuteurs clés de l'organisation client. En outre, il avait formulé clairement les raisons de sa requête sous l'angle des bénéfices mutuels que les deux organisations (client & vendeur) étaient en mesure de tirer de cette démarche. Il s'avéra que la seule expression de cette demande, jointe à une constance dans la volonté de la voir aboutir, créait une pression positive suffisante pour favoriser une issue favorable au cycle d'achat, quand bien même, dans de nombreux cas, le commercial n'était pas parvenu in fine à accéder aux interlocuteurs désirés.

Une fois de plus, le souci de comprendre la vente sous l'angle des corrélations entre des actions clients et des comportements commerciaux permettait la mise en évidence d'une "bonne pratique".

Pratiquement, pour le client de Barry Trailer et Jim Dickie, il ne resta plus alors qu'à codifier la pratique en question, à l'intégrer dans le processus de vente en place et à former les commerciaux autour du changement intervenu et du comment le mettre en pratique. D'un coup d'un seul, le talent de quelques uns avait pu être isolé et partagé auprès du collectif que constitue la force de vente dans son ensemble.

La vente comme art était devenu une technique qui s'enseigne. Le processus commercial permettait d'institutionnaliser le changement opéré au niveau de l'ADN de la société, d'en faire un élément clé de la posture collective que cette société affichait sur le marché. Du point de vue du client, l'adhérence des commerciaux du fournisseur à un processus de vente codifié autour des meilleures pratiques concourant à accélérer la prise de décisions d'achat, constituait aussi une garantie essentielle : celle de rendre "répétable" dans le temps l'expérience d'achat auprès de ce fournisseur.

Dans la vente comme dans n'importe quel domaine, la magie de l'oeuvre d'art cache souvent des heures de préparation, d'entraînement et de pratique autour de techniques bien précises. A condition naturellement de savoir isoler le comportement et codifier le savoir qui en résulte de manière à en faciliter l'apprentissage collectif. Une technique qui s'apparente à un art, dans bien des cas...

Entre le commercial et son client, qui a le plus de pouvoir ?

A chaque fois que je pose cette question lors des séminaires que je suis amené à animer, la réponse que je reçois invariablement est : "le client, bien sûr". Je demande alors pourquoi. Là encore une belle unanimité se fait autour de la réponse : "parce qu'il a l'argent."

Cette semaine, alors que je participais à une revue d'affaire en cours, un commercial expose une situation peu courante : dans le cadre de la réalisation d'un prototype devant servir de preuve étayant la prise de décision d'achat, le DSI du prospect demande la présence de consultants de l'éditeur afin d'accélérer la mise en oeuvre opérationnelle dudit proto. Le commercial s'enquiert des conditions d'intervention des consultants (disponibilité, compétences, tarifs) et en fait part au DSI. Ce dernier s'insurge. "Comment pouvez-vous me facturer ces interventions alors que vous en êtes en phase d'avant-vente ?" Le commercial campe sur ses positions. Le DSI prend la mouche ; il commence à proférer des menaces à peine voilées. "Si vous ne faites pas intervenir vos consultants gratuitement tout de suite, cela allongera la phase de réalisation du proto et (dans l'hypothèse naturellement où nous choisirions de travailler avec vous) entraînera un glissement d'au moins 1 mois dans notre calendrier de prise de décision." Après une résistance de principe, notre commercial cède.

Après l'exposé de la situation, je pose la question suivante au commercial : "entre toi et le client, qui est le plus impacté par un retard d'un mois ?"

- "Moi", me répond-il immédiatement. "Car cela veut dire que la commande ne rentre plus dans le trimestre et mon année est compromise."

- "Et côté client, quel impact vois-tu ?"

Il reste sans voix. Manifestement, il ne s'était pas posé la question sous l'angle de vue du client. Alors, pour le mettre sur la voie, j'ajoute la question suivante : "Pourquoi mettent-ils en oeuvre cette initiative ?"

Là mon commercial redevient disert : "Pour mettre en place un nouveau service sur le marché... se différencier de la concurrence... gagner des clients à la concurrence..."

- "Ce service sera-t-il facturé à leurs clients ?"

- "Bien sûr !"

- "Quelle est leur projection la plus conservatrice de chiffre d'affaires incrémental généré à travers ce service nouveau ?"

- "40.000 euros par mois."

- "Quelle est donc la valeur correspondant à un mois de retard chez le client ?"

- "Un manque à gagner de 40 K€."

- "A l'aune de ce résultat, qui dirais-tu est le plus impacté par le retard dans la mise à disposition des facultés en jeu : toi, dont la commande arrive un mois plus tard que prévu, ou le client, qui subit un manque à gagner minimal de 40 K€ ?"

- "Le client"

- "OK. Si maintenant, au lieu de fournir gratuitement l'intervention des consultants, tu la rendais payante au tarif habituel, quel serait le bilan financier de l'opération du point de vue du client ?"

- "3 jours à 1,5 K€ / jour... Cela fait 4,5 K€. En face de cette dépense, le client peut faire valoir la possibilité de mettre en oeuvre l'application 1 mois plus tôt, ce qui, à ses propres dires, représente un équivalent CA de 40 K€. Même en considérant qu'ils margent à 20%, cela fait 8 K€ d'équivalent en résultat. Le client y gagne, donc !"

Contrairement à l'idée préconçue, les commerciaux ont souvent plus de pouvoir qu'il n'y apparaît. A condition, toutefois, qu'ils assument pleinement leur rôle de "facilitateurs" de prises de décision d'achat chez leurs clients et prospects. Cela veut dire, sortir du registre de fournisseur d'informations, de ressources et de discount pour vêtir les habits d'un professionnel de la vente aidant les clients à visualiser la valeur des facultés en jeu. Cela signifie aussi sortir de l'émotionnel et du conventionnel et instaurer un dialogue rationnel, d'égal à égal, dont la raison d'être est la recherche de la maximisation du profit mutuel.

Convaincre n'est pas vendre...

Dans les années 40, Dale Carnegie fut l'un des premiers à formaliser la vente. En bon fils de son époque, il établit une connexion étroite entre la vente et les attributs suivants :

• Convaincre

• Persuader

• Traiter les objections

Plus le discours était "fort", plus la vente avait des chances de se faire. Telle était la loi de l'époque. Il en est résulté des générations de vendeurs hâbleurs, genre "sourire Colgate" et "pied dans la porte", formés à débiter des argumentaires produits, puis à "arracher" la commande dès que le travail de "conviction" était fait.

Autant le dire tout net... Ces techniques ne marchent plus. Du reste, ont-elles jamais fonctionné ?

Dès les années 1960, des expériences conduites par Howard Levanthal mettent en évidence que le seul pouvoir de conviction ne constitue pas un moteur suffisant pour agir. Levanthal voulait vérifier s'il pouvait persuader un groupe d'étudiants de Yale à se faire vacciner contre le tétanos. Pour ce faire, il les répartit en plusieurs sous-groupes et donna à chacun un prospectus expliquant les dangers du tétanos, l'importance à se faire vacciner et l'information comme quoi tout étudiant qui le désirerait pourrait se faire vacciner gratuitement à l'infirmerie du campus.

Les prospectus étaient de différents types. Certains étudiants se voyaient remettre un livret à fort pouvoir anxiogène, où la maladie était décrite de façon dramatique, avec des photos chocs d'enfants atteints. Dans une version plus "soft", le vocabulaire utilisé pour décrire la maladie était expurgé des mots à fort contenu émotionnel et les photos étaient inexistantes.

Levanthal observa l'impact des 2 types de prospectus sur l'attitude des étudiants au regard de leur démarche propre de prévention et de vaccination.

En première analyse, les résultats confirmèrement l'a priori initial : les étudiants ayant reçu le prospectus choc étaient plus convaincus des méfaits de la maladie et de la nécessité impérieuse de s'en prémunir à travers la vaccination. Pourtant, un mois la réunion de synthèse, seuls 3% des étudiants étaient allés se faire vacciner et ce pourcentage était le même quel que soit le prospectus reçu. Pour une raison obscure, les étudiants semblaient avoir oublié tout ce qu'ils avaient appris sur le tétanos. Malgré l'adhésion au discours, il n'y avait de passage à l'acte, pas de modification de comportement.

Devant des résultats aussi décevants, Levanthal se dit que le problème ne se situait donc pas au niveau du message, puisque tous les étudiants avaient plongé conceptuellement. Il eut alors l'idée de relancer l'expérience en incluant un "tout petit changement". Il ajouta à chacun des prospectus une carte du campus avec l'indication du lieu où se trouvait l'infirmerie, ainsi qu'un détail des horaires d'ouverture. Sans plus d'effort, le pourcentage de vaccinations grimpa de 3% à 28%.

Il y a 2 résultats intéressants dans cette expérience :

• Persuasion ne veut pas dire action -- Les 28% d'étudiants qui se sont fait vacciner appartenaient à proportion égale au groupe des récipiendaires du prospectus "choc" et du prospectus "soft".

• Plus de savoir n'entraîne pas plus d'action -- Les étudiants qui ont participé à l'expérience comptaient déjà plusieurs années de vie sur le campus. Tous savaient pertinemment où se trouvait l'infirmerie. Pourtant, le fait de formaliser de façon explicite le mode opératoire (ce qu'il y avait à faire pratiquement pour se faire vacciner) eut un effet déterminant dans le passage à l'acte.

Lorsque j'interviens auprès de sociétés vendant des produits de haute-technologie (logiciels, par exemple), je suis toujours surpris de constater combien sont nombreux les commerciaux pensant que la vente est faite dès qu'un individu suffisamment haut placé dans la sphère de décision se montre "convaincu". Face à un vendeur manifestant ce type d'attitude, je pose systématiquement les 2 questions suivantes :

1. Convaincu ? -- Peux-tu me décrire comment il envisage d'utiliser tes produits et quelle valeur il associe à cet usage ?
2. Prêt à agir ? -- Peux-tu me décrire comment il envisage de mettre en oeuvre tes produits pour que l'usage qu'il entrevoit soit effectif ?

Voilà deux questions simples, voire simplistes. Pourtant, il semble que les réponses ne soient pas toujours aussi simples...

Encore une fois, si vous partager l'idée que vendre c'est aider un client à visualiser un usage qui lui apporte une certaine valeur, alors vous n'aurez aucun mal à en déduire que cela n'a rien à voir avec l'idée de convaincre. Pour autant, même si le client visualise cet usage, même s'il y attache sincèrement une valeur suffisante pour aller de l'avant (c'est-à-dire supérieure à l'investissement requis), il n'agira qu'en possession d'une vision claire sur la façon dont il pourra mettre en oeuvre pratiquement la solution conceptuelle qu'il s'est mise en tête.

A bon entendeur, salut !

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PS - J'ai découvert l'expérience d'Howard Levanthal dans le livre de Malcolm Gladwell intitulé "The Tipping Point" (p.96 et suivantes). Il a été traduit en français : "Le Point de Bascule".