Vendre !

La vente, ça se fait avec la tête, plus qu'avec le coeur

Lorsque j'anime des séminaires de vente et que je pose la quesion sur les qualités primordiales que doit posséder un bon vendeur, j'obtiens systématiquement des réponses sur l'air de "posséder un bon relationnel", "savoir faire preuve d'empathie", "inspirer la sympathie et par là même la confiance". Aussi étonnant que cela puisse paraître, ces réponses me mettent plutôt mal à l'aise. La raison en est assez simple. Elles renvoient à un stéréotype du vendeur qui m'agace : celui du beau gosse, bien fringué, un sourire permanent accroché à ses babines et des dents blanches à faire pâlir d'envie les mannequins stipendiés pour faire la publicité ultra brite. On n'est pas loin de l'idée que pour vendre, une jeunesse bien gaulée portant minijupe, bas résille et talons aiguilles constitue le meilleur argumentaire commercial.

Adam Galinsky de la Kellogg School of Management à Chicago et ses collègues viennent justement de publier les résultats de l'étude consacrée à ce thème. Les résultats, repris dans l'édition du 1er mai de The Economist, sont éloquents : toutes choses égales par ailleurs, les commerciaux faisant appel à l'intelligence de leurs interlocuteurs ont des performances de 50 à 100% supérieures par rapport à ceux qui déploient des trésors d'empathie.

Adam Galinsky et ses collègues ont réalisé une série d'expériences sur un échantillon de 150 étudiants venant tout juste de s'inscrire à un cours de 10 semaines sur la négociation. Ils étaient donc novices en la matière. Ils furent divisés en deux groupes. Le premier groupe devait jouer le rôle du vendeur d'une station-service ; l'autre se mettait dans la peau de l'acheteur potentiel. Les uns comme les autres avaient reçu consigne de parvenir à un accord. Là où les choses se corsaient, c'est que l'accord ne pouvait pas être trouvé sur la seule variable du prix de transaction. En effet, le maximum que l'acheteur pouvait mettre sur la table était inférieur au prix plancher - ou prix de réserve - que le vendeur était susceptible d'accepter. Il fallait donc faire preuve de créativité. Cela était rendu possible par le fait, qu'indépendamment de la vente de sa station-service, le vendeur avait à coeur de faire financer une croisière de plusieurs mois et souhaitait disposer d'un pied-à-terre une fois son trip terminé. Côté acheteur, un objectif important à atteindre tenait à l'embauche d'un gérant pour s'occuper de la station-service au quotidien.

Plus des 2/3 des épuipes engagées dans une négociation sont parvenus à un accord. Une première analyse des occurrences de succès permit d'établir que le facteur le plus discriminant dans l'obtention d'un résultat positif renvoyait à la capacité démontrée par les parties prenantes d'élargir la perspective au-delà de la seule variable du prix. 

L'expérience fut ensuite reproduite, mais avec cette fois, les paires de négociateurs furent réparties en trois sous-groupes. Dans le sous-groupe dit des "cérébraux", les acheteurs recevaient la consigne de rechercher ce que le vendeur avait en tête, quels étaient les objectifs motivant sa décision de vendre sa station service. Dans le sous-groupe des "relationnels", les acheteurs étaient briefés sur la nécessité de comprendre les émotions qui animaient le vendeur tout au long de la négociation. Le troisième sous-groupe jouait le rôle de groupe de contrôle ; ils ne reçurent pas d'instructions particulières si ce n'est celle de jouer le jeu à fond. A nouveau, ce fut le groupe des "cérébraux" qui obtint le meilleur taux de réussite en termes de capacité à formaliser un accord (76%), suivi des "relationnels" (54%), puis du groupe de contrôle (39%).

Une troisième expérience fut organisée. Fort différente. Cette fois, la négociation mettait en présence un candidat en recherche d'emploi et un recruteur. D'entrée de jeu, la conversation tournait autour d'un grand nombre de variables et les protagonistes devaient naviguer entre ces variables pour trouver les meilleurs compromis possibles. Les résultats furent appréciés à l'aune de la capacité à maximiser l'utilité collective, c'est-à-dire, pour parler clair, à négocier un accord gagnant-gagnant. Dans ce contexte, 40% des "cérébraux" obtinrent le maximum de points possibles, contre 22% des "relationnels" et 12% seulement des individus appartenant au groupe de contrôle.    

Cette étude vient à point nommé pour illustrer la supériorité de l'approche visant à concentrer la négociation sur l'appréciation rationnelle des intérêts des parties en présence et la recherche subséquente de compromis visant à maximiser le profit mutuel. Bien entendu, et c'est là le commentaire que j'apporte aux défenseurs du "tout rationnel", si alors que vous négociez sur le fond, vous êtes capable de mettre la petite touche d'empathie qui va bien, vous joindrez alors l'agréable à l'efficace. Le contentement des parties n'en sera que décuplé. En bon professionnel, vous aurez alors réussi à sceller un accord efficace (maximisant l'utilité mutuelle conçue comme le produit des utilités idividuelles) et équitable (minimisant la différence des utilités individuelles). Mais comme vous êtes ausi expert ès intelligence émotionnelle, vous aurez obtenu ce résultat en rajoutant ce je-ne-sais-quoi d'entregent et de finesse qui rend l'expérience inoubliable.

L'expérience serait-elle antinomique avec la performance ?

Dans L'Angoisse du roi Salomon d'Emile Ajar - alias Romain Gary -, le narrateur, Jean, taxi de son état, a été appointé par le roi Salomon pour livrer à domicile le réconfort que ce dernier s'est promis d'apporter à ceux qui souffrent. Salomon est un vieillard au grand coeur. Mais il a un compte à régler avec le Très-Haut. Il s'est mis en tête de compenser par ses actions charitables la désinvolture avec laquelle le Maître de l'Univers traite sa création. Pour ce faire, il a fait mettre en place une plate-forme de réception d'appels d'hommes et de femmes en détresse. Jean décrit les changements récents intervenus récemment dans la composition de l'équipe en charge de prendre ces appels :

" En dehors de Ginette et de Lepelletier, il y avait deux nouveaux que je ne connaissais pas. Je savais que Monsieur Salomon les avaient fait vérifier la veille pour s'assurer qu'ils n'étaient pas des profiteurs. Il avait viré une semaine auparavant deux anciens qui étaient devenus des professionnels endurcis, c'est comme pour le karaté, à force de prendre des coups, ça devient dur. " (Folio n°1797 - p. 182)

Dans la vente, c'est tout pareil. Les études montrent que l'acquisition d'expérience accompagne l'accroissement de la performance... seulement jusqu'à un certain point. Au-delà de ce point, la performance commence à baisser. Que ce passe-t-il ? Disons qu'à l'image des télé-conseillers du roi Salomon, après les premiers mois de la découverte pendant lesquels les commerciaux font preuve d'une curiosité sincère et authentique vis-à-vis de leurs interlocuteurs clients, il arrive un moment où ils ont l'impression d'avoir fait le tour de la question.

A partir de là, ils commencent à s'ennuyer. Les propos tenus par leurs interlocuteurs leur rappellent des choses mille fois entendues. Ils se mettent à débiter leur argumentaire sous forme de boniment sans même prendre la peine de comprendre la situation de leur vis-à-vis. Avec la curiosité des débuts qui s'est envolée, c'est l'intérêt même pour le métier qui s'étiole. L'enthousiasme n'est plus au rendez-vous ; le client se sent vaguement traité par dessus la jambe. Rapidement, la performance commerciale s'en ressent.

Le coeur des collaborateurs de Salomon s'était endurci à l'aune des coups reçus. La curiosité des commerciaux s'éteint à proportion du sentiment de déjà-vu ou de trop-entendu qui se fait jour au fur et à mesure que s'accumulent les années d'expérience.

Les études mettent en évidence que le pic de performance commerciale intervient entre 18 et 24 mois après prise de fonction dans le poste. La morale de cette histoire ? Simple. Si on ne vous le propose pas directement, veillez à changer de territoire tous les 2 ans. Même si cela peut sembler contre-productif à court terme au regard de tout ce que vous aurez bâti sur votre champ d'intervention, le jeu en vaut la chandelle. Il en va de l'intérêt que vous portez à l'activité et - par simple relation de cause à effet - de votre performance tout court.

Dans les choses de la vente aussi, il faut savoir parfois sacrifier ce qu'on a construit et provoquer le changement pour relancer la "machine à éprouver du neuf". C'est une façon comme une autre de mettre la vie devant soi.

    

L'art d'innover passe aussi par celui de vendre

Par hasard, je suis tombé cette semaine sur le CV électronique de Guy Kawasaki. Dans la rubrique "See Me In Action" (regardez-moi à l'oeuvre), j'ai cliqué sur the Art of Innovation. Bien m'en a pris. La conférence était passionnante et l'homme est une bête de scène, un " show-man ". Mais un point m'a surpris plus que tout autre dans l'exposé brillant que Guy Kawasaki fait sur l'art d'innover : la place inattendue qu'il donne à la vente comme l'une des compétences indispensables pour réussir en matière d'innovation.

Parmi les dix points clés approfondis par Guy Kawasaki et listés ci-dessus, il en est un appelé " Suivez la règle des 10/20/30 ". D'entrée de jeu, il annonce la couleur. Que ce soit auprès d'un public d'investisseurs ou de capital-risqueurs, qu'il s'agisse de promouvoir votre innovation devant une audience de clients potentiels, vous devrez bon gré mal gré "commettre" un acte de vente. Et cela suppose un minimum de maîtrise de l'art de présenter, de pitcher on dit désormais dans ce jargon franglais qui n'en finit plus d'envahir notre lexique de tous les jours. C'est dans ce contexte que s'inscrit la recommandation des 10/20/30 : 10 pour désigner le nombre maximal de diapositives ; 20 pour exprimer la durée maximale de la présentation en minutes et 30 pour illustrer la taille minimale des caractères sur les diapositives.

De prime abord, ce conseil s'apparente à une boutade. Pourtant, que celui ou celle qui n'aura pas subi de séance de mise à mort par étouffement de diapositives (death by powerpoint) se manifeste. Que celle qui n'a pas pas enduré des présentations qui n'en finissent pas lève le doigt. Que celui qui n'a pas lutté pour déchiffrer des caractères décidément trop petits se fasse connaître...

Allez. Soyez beau joueur. Que ce soit dans le rôle de la victime coincée dans la salle ou dans celui du tortionnaire au pupitre, nous avons tous accumulé des souvenirs de ce genre depuis que Microsoft a popularisé le logiciel PowerPoint. Et ce ne sont pas les superbes reflets proposés sur Keynote 08 chez Apple qui y changeront grand chose.

Quand les conditions minimales de respect  de l'autre ne sont pas remplies, il va sans dire qu'un acte de vente au sens le plus large aura bien du mal à prendre forme.

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Note : pour suivre la conférence de Guy Kawasaki, cliquez ici. Croyez-moi, cela vaut le coup.

Comment arrêter de fumer sans effort

Quand deux psychothérapeutes se rencontrent, que se racontent-ils ? Des histoires de psychothérapeutes, bien sûr. Il se trouve que récemment, j'ai découvert sur le blog de Marc Traverson une anecdote savoureuse mettant en scène deux d'entre eux et pas des moindres : Milton Erickson et Paul Watzlawick.

L'histoire est tirée de l'ouvrage Stratégie de la Thérapie brève de Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, aux éditions du Seuil. Je la reproduis ici fidèlement :

Etudiant, il [Paul Watzlawick] était un fumeur de pipe endurci. "Je possédais un grand nombre de pipes de valeur, de mélanges personnalisés, et tout l'attirail. Cela convenait à l'image que j'avais du "jeune psychologue", explique-t-il.

Lors de sa première rencontre avec le célèbre psychiatre Milton Erickson, celui-ci remarqua le penchant de son élève pour la bouffarde, et commença alors à raconter l'histoire amusante d'un de ses amis, fumeur de pipe lui aussi. Celui-ci, lui dit Erickson, était "embarrassé". De fait, les raisons de cet embarras, qu'Erickson entreprit d'exposer par le menu, étaient fort nombreuses.

"Il était embarrassé parce qu'il ne savait pas où mettre la pipe dans sa bouche. Devait-il la placer au milieu de la bouche ? A un centimètre à droite du milieu ? Un centimètre à gauche ?" Et puis "il ne savait pas comment mettre le tabac dans le fourneau. Devait-il se servir de son bourre-pipe ? De son pouce ? De son index ?" Et même, "il ne savait pas comment allumer la pipe. Devait-il procéder en présentant la flamme au fourneau ? A l'arrière du fourneau ? Sur le côté droit ? Le gauche ? Il était embarrassé." Et ainsi de suite.

Car l'histoire semblait ne jamais devoir finir. Watzlawick découvrait, un peu éberlué, les façons innombrables dont on pouvait être embarrassé en fumant la pipe. Lui-même ne s'était jamais senti embarrassé de fumer la pipe. Il se demandait où voulait en venir Erickson...

Le lendemain, il rentra chez lui, à San Francisco, en voiture. En arrivant, il se dit brusquement qu'il ne fumerait plus. Et de fait, il ne fuma plus jamais la pipe.

Quel rapport peut-il y avoir entre cette histoire et la vente ? J'en vois plusieurs. 

Le premier, c'est que contrairement à ce qu'on entend de façon stéréotypale, vendre ce n'est pas convaincre, persuader, ou expliquer, c'est avant tout aider quelqu'un à visualiser une idée, à développer une solution conceptuelle le conduisant à changer son comportement. Dans le cas de Paul Watzlawick, le changement de comportement était d'arrêter de fumer la pipe, dans la vente, il s'appellera de façon générique "acheter". Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit d'un passage à l'acte consécutif à un changement de représentation de la réalité.

Le deuxième, c'est que, contrairement à une autre idée reçue en vigueur chez les professionnels du commerce, l'acte de vente ne commence pas lorsque l'interlocuteur s'inscrit dans une démarche délibérée de changement (existence d'un projet déclaré et d'un budget associé). L'acte de vente véritable a lieu bien avant. Il se matérialise lorsqu'un individu modifie sa représentation du monde au point de décider de rompre avec le statu quo. Il s'agit bien d'un ensemencement cérébral, d'une conceptualisation mentale du changement à opérer. Dans la vente, ce n'est que lorsque le déclic mental s'est produit que le reste se met en branle : nomination d'un chef de projet, allocation d'un budget, définitin d'un calendrier, etc. Dans l'anecdote, Watzlawick n'a jamais évoqué un quelconque projet d'arrêter de fumer et de son côté, Erickson n'a jamais suggérer l'idée qu'il arrêtât de s'adonner à son vice-plaisir.

Le troisième, c'est que dans la vente comme dans l'anecdote ci-dessus, l'art de raconter des histoires constitue un moyen puissant pour aider son interlocuteur à transformer sa vision du futur. Dans un envrionnement commercial, la plupart des récits tournent autour d'une représentation rose du futur. L'originalité de la démarche d'Erickson, c'est qu'il n'évoque jamais le futur. A travers la relation de l'embarras de son ami, il se contente de suggérer l'idée de gêne associée à l'utilisation de la pipe. Implicitement, il tend à prespcrire maintien du statu quo mais en soulignant les conséquences désagréables liées au maintien de l'assuétude. Au lieu de décrire un futur resplendissant et coloré résultant d'un changement de comportement, il dépeint un futur rendu gris par l'absence de changement de comportement. Dans un domaine très proche, le succès de la méthode popularisée par Allen Carr pour arrêter de fumer repose sur ces même fondations : aider la personne à matérialiser l'encombrement, la gêne occasionnés par la cigarette. Mais en utilisant le format de l'histoire, Erickson fait quelque chose de plus : il suscite la curiosité, il intirigue, il amène à réfléchir. S'il s'était contentait de lister tous les inconvénients du fait de fumer la pipe, ne croyez-vous pas que Watzlawick lui aurait vraisemblablement demandé de le laisser tranquille ?

Le témoignage apporté par l'intéressé dans son ouvrage est particulièrement éclairant sur les mécanismes mentaux mis en mouvement :

"Erickson a fait peu, conclut-il. Il ne m'a pas dit d'arrêter de fumer. Il ne m'a pas mis en garde contre les dangers pour la santé. Il m'a seulement raconté une histoire. C'est moi qui ai fait quelque chose de constructif."

Joli, non ?

Milton Erickson et la maïeutique

Les découvertes récentes dans le domaine des neuro-sciences mettent en évidence combien il peut être difficile de faire changer quelqu'un d'avis lorsqu'il a en tête une vision bien établie de ce qu'il entend faire. En effet, à chaque fois que nous prenons une décision, c'est un peu comme si nous nous construisions une carte mentale correspondant aux tenants et aboutissants de la décision en question, et que nous la câblions en dur dans notre cerveau.

Et une fois que la nouvelle carte est connectée aux autres représentations mentales qui habitent notre cerveau, il est virtuellement impossible de la "désactiver".

Certains individus sont pourtant passés maîtres dans l'art d'aider les gens à construire des représentations mentales neuves, ce que, dans le domaine de la vente, j'appelle le développement de solution. Parmi ces individus, il en est un qui occupe une place de choix. Il s'agit du psychothérapeute Milton Erickson. C'est un véritable expert de la maïeutique et comme vous allez le découvrir dans la petite histoire qui suit, au sens figuré bien sûr, mais aussi au sens propre !

Un jour, Erickson fut consulté par un jeune couple dont la femme était tombée enceinte contre son gré. Les deux membres du couple indiquèrent au psychologue qu'ils ne voulaient pas garder l'enfant et que la femme allait donc se faire avorter. Conscients que cette opération pouvait entraîner des complications psychologiques, ils souhaitaient être accompagnés par un psychothérapeute. Erickson se posait là. Or, ce dernier ne pensait pas que l'idée d'avorter fût bonne dans le contexte de ce couple. Il fit alors cette réponse étonnante :

"Je suis prêt à vous aider, mais à une seule condition."

"Laquelle ?", demanda le couple intrigué.

"Que vous ne pensiez jamais au prénom de l'enfant".

Le garçon et la fille acquiescèrent et l'entretien se termina.

Comme vous l'aurez sans doute déjà deviné, l'idée de donner un prénom à l'enfant & l'interdit associé taraudèrent nos jeunes amants. Il n'y eut pas d'avortement. L'enfant naquit et vécut heureux dans une famille ravie de l'accueillir.

A propos, je ne sais plus quel prénom les parents lui donnèrent. Mais cela a-t-il encore une quelconque importance ?

"On se persuade mieux par les raisons qu'on a soi-même trouvées, que par celles qui sont venues dans l'esprit des autres" - Blaise Pascal

En raison de mon passage à la fonction de directeur marketing, il m'arrive assez fréquemment d'être sollicité autour de thèmes comme la formalisation de la proposition de valeur, ou la définition d'outils d'aide à la vente comme des présentations standard, des argumentaires de vente, ou encore des fiches de réponse à objections déclinées par concurrent. Ces demandes ont le don de me mettre mal à l'aise. En effet, elles me mettent en porte-à-faux puisque, d'un côté, je sais comment donner techniquement satisfaction à mon client, mais que, par ailleurs, je reste intimement convaincu par la faible valeur opératoire de ce genre d'outils.

Jusqu'à il y a peu, face à ce type de sollicitation, je tentais, par un jeu de questions orientées, de faire visualiser à mon interlocuteur combien une utilisation "mono-directionnelle" [c'est-à-dire, à des fins de présentation] de ces outils pouvait desservir les intérêts de la société et porter préjudice à l'efficacité de la démarche commerciale.

Cela donnait lieu à des dialogues comme celui-ci :

- (Moi) Dans quel contexte envisagez-vous l'utilisation de ces outils ?

- (Interlocuteur client) Je veux que les commerciaux utilisent ces outils durant les entretiens de qualification. A cette occasion, ils doivent être en mesure de présenter tant notre société que notre offre. Je veux aussi qu'ils soient autonomes dans la réalisation de démonstrations et qu'ils sachent notamment, à cette occasion, mettre en avant nos points de force en termes de différenciation concurrentielle.

- (Moi) Selon vous, il faudra combien de temps au commercial pour présenter la société, l'offre, puis faire la démo ?

- (Interlocuteur client) Environ 45 minutes.

- (Moi) En général, quelle est la durée moyenne des meetings que vos commerciaux ont en clientèle ?

- (Interlocuteur client) Autour d'1 heure.

- (Moi) Cela laisse donc 15 minutes pour qualifier le besoin client. Est-ce suffisant selon vous ?

- (Interlocuteur client) Non, bien sûr !

Imparable, me direz-vous ? A voir. L'expérience m'a montré combien il était difficile de faire changer quelqu'un d'avis, surtout si cela impliquait de modifier un certain nombre de croyances fortement ancrées.

Désormais, je sais que je m'y prendrai autrement.

En effet, par le plus grand des hasards, je viens de me rappeler une histoire survenue aux Etats-Unis pendant la deuxième guerre mondiale. Au début de la guerre, le pays se trouva confronté à une sérieuse pénurie de viande. Dans ce contexte de rationnement, l'administration fédérale considéra qu'il fallait convaincre les ménagères américaines de changer leurs habitudes culinaires et alimentaires. Plus précisément, il fallait les amener à acheter et à cuisiner des plats à base d'abats. Or, cela causait une profonde répugnance à la grande majorité d'entre elles. Dans un premier temps, l'approche choisie se voulut essentiellement pédagogique. Une série de conférences fut organisée pour présenter avec force chiffres et preuves factuelles, les vertus nutritives des abats. Or les résultats de cette méthode furent décevants : seules 3% des ménagères changèrent de comportement au profit de la consommation d'abats. Pour surmonter cet échec, l'administration fit appel au psychologue Kurt Lewin. Ce dernier préconisa une méthode tout autre, plus participative. Au lieu des présentations formelles, Kurt Lewin privilégia l'organisation de discussions interactives pendant lesquelles les ménagères échangeraient sur les avantages, les inconvénients et les différentes façons d'accomoder les abats. A la suite de ces échanges, les résultats observés furent spectaculaires, puisque 100% des participantes se déclarèrent prêtes à acheter des abats et 32% le firent effectivement dans les semaines suivantes.

La morale de cette histoire, c'est que si vous désirez voir se manifester un changement de comportement chez votre interlocuteur - et c'est le cas à chaque fois que vous vendez - une approche qui se limite à présenter (le fameux slide-deck de 80 disapositives ou la démonstration standard scriptée) est vouée à l'échec dans la très grande majorité des cas. En revanche, si, durant votre acte de vente, vous vous assurez de la participation des intéressés à la définition de la "solution", c'est-à-dire de l'éventail des facultés élémentaires autour desquelles ils moduleront leur changement de conduite, alors vous mettez toutes les chances de succès de votre côté.

Autrement dit, les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d'un individu sont celles qu'il découvre lui-même et qu'il s'approprie. Pour en arriver là, présenter est inopérant. Seule fonctionnera une démarche participative ou interactive de développement de solution, fondée sur un véritable échange, une conversation sans fard.

Se différencier, oui - Etre différent, non.

Ceux qui me connaissent savent que je suis un amoureux de Rome et de ses églises baroques. Or, il se trouve que je viens de terminer la lecture d'un ouvrage remarquable consacré aux deux plus grands architectes romains du XVIIème siècle : Gianlorenzo Bernini et Francesco Borromini. L'ouvrage s'appelle "The Genius in the Design". Son auteur, Jake Morrissey décrit comment la rivalité opposant ces deux maîtres a donné naissance à des oeuvres d'exception : Sant'Agnese in Agone, la fontaine des quatre fleuves, San Carlino alle Quattre Fontane, Sant'Andrea al Quirinale... J'en passe.

Il décrit aussi comment, Gianlorenzo Bernini aussi appellé Le Bernin est sorti grand vainqueur de cette confrontation de titans. Pourtant, avec 4 siècles de recul, nombreux sont les architectes modernes qui reconnaissent à Borromini un talent supérieur, une plus grande capacité d'innovation.

Mais voilà, il fut justement victime de ce talent. Car au lieu de l'exploiter pour complaire à ses commanditaires de la papauté d'alors, il s'en servit surtout pour mettre à mal leurs options esthétiques. Comme la remise en cause est toujours un exercice douloureux, cela se terminait souvent mal. Les papes successifs s'irritaient de cet artiste fantasque qui ne ratait jamais une occasion de se faire remarquer.

A la fin du livre, Jake Morrissey a une belle formule pour donner à entendre la différence de tempérament des deux artistes :

"Bernini succeeded by surpassing expectations; Borromini startled by defying them."

Si, aujourd'hui, ils sont rangés l'un et l'autre sur le même pied d'estale, la situation du temps de leur vivant fut bien contrastée. Car alors que Le Bernin fut adulé tout au long de son existence, Borromini se suicida, dans l'indifférence la plus totale. Alors que le premier laissait à sa mort une fortune colossale de 400 mille écus, celle du second se résumait à seulement 10 mille écus.

Puisque la différence n'était pas dans le talent, où était-elle ? Tout simplement dans la manière de "se" vendre. Le Bernin savait que l'art de la vente résidait dans la capacité à se mettre au niveau des attentes du client. Borromini, lui, croyait que le fait de proposer "plus", "mieux", lui permettrait se démarquer. Hélas pour lui, alors qu'il croyait pouvait se différencier de son concurrent, ses commanditaires ne le voyaient que... différent.

La leçon vaut pour tout acte commercial. Se différencier est bien, à condition toutefois d'avoir d'abord montré patte blanche quant à sa capacité à satisfaire les attentes élémentaires du commanditaire.

Convaincre n'est pas vendre...

Dans les années 40, Dale Carnegie fut l'un des premiers à formaliser la vente. En bon fils de son époque, il établit une connexion étroite entre la vente et les attributs suivants :

• Convaincre

• Persuader

• Traiter les objections

Plus le discours était "fort", plus la vente avait des chances de se faire. Telle était la loi de l'époque. Il en est résulté des générations de vendeurs hâbleurs, genre "sourire Colgate" et "pied dans la porte", formés à débiter des argumentaires produits, puis à "arracher" la commande dès que le travail de "conviction" était fait.

Autant le dire tout net... Ces techniques ne marchent plus. Du reste, ont-elles jamais fonctionné ?

Dès les années 1960, des expériences conduites par Howard Levanthal mettent en évidence que le seul pouvoir de conviction ne constitue pas un moteur suffisant pour agir. Levanthal voulait vérifier s'il pouvait persuader un groupe d'étudiants de Yale à se faire vacciner contre le tétanos. Pour ce faire, il les répartit en plusieurs sous-groupes et donna à chacun un prospectus expliquant les dangers du tétanos, l'importance à se faire vacciner et l'information comme quoi tout étudiant qui le désirerait pourrait se faire vacciner gratuitement à l'infirmerie du campus.

Les prospectus étaient de différents types. Certains étudiants se voyaient remettre un livret à fort pouvoir anxiogène, où la maladie était décrite de façon dramatique, avec des photos chocs d'enfants atteints. Dans une version plus "soft", le vocabulaire utilisé pour décrire la maladie était expurgé des mots à fort contenu émotionnel et les photos étaient inexistantes.

Levanthal observa l'impact des 2 types de prospectus sur l'attitude des étudiants au regard de leur démarche propre de prévention et de vaccination.

En première analyse, les résultats confirmèrement l'a priori initial : les étudiants ayant reçu le prospectus choc étaient plus convaincus des méfaits de la maladie et de la nécessité impérieuse de s'en prémunir à travers la vaccination. Pourtant, un mois la réunion de synthèse, seuls 3% des étudiants étaient allés se faire vacciner et ce pourcentage était le même quel que soit le prospectus reçu. Pour une raison obscure, les étudiants semblaient avoir oublié tout ce qu'ils avaient appris sur le tétanos. Malgré l'adhésion au discours, il n'y avait de passage à l'acte, pas de modification de comportement.

Devant des résultats aussi décevants, Levanthal se dit que le problème ne se situait donc pas au niveau du message, puisque tous les étudiants avaient plongé conceptuellement. Il eut alors l'idée de relancer l'expérience en incluant un "tout petit changement". Il ajouta à chacun des prospectus une carte du campus avec l'indication du lieu où se trouvait l'infirmerie, ainsi qu'un détail des horaires d'ouverture. Sans plus d'effort, le pourcentage de vaccinations grimpa de 3% à 28%.

Il y a 2 résultats intéressants dans cette expérience :

• Persuasion ne veut pas dire action -- Les 28% d'étudiants qui se sont fait vacciner appartenaient à proportion égale au groupe des récipiendaires du prospectus "choc" et du prospectus "soft".

• Plus de savoir n'entraîne pas plus d'action -- Les étudiants qui ont participé à l'expérience comptaient déjà plusieurs années de vie sur le campus. Tous savaient pertinemment où se trouvait l'infirmerie. Pourtant, le fait de formaliser de façon explicite le mode opératoire (ce qu'il y avait à faire pratiquement pour se faire vacciner) eut un effet déterminant dans le passage à l'acte.

Lorsque j'interviens auprès de sociétés vendant des produits de haute-technologie (logiciels, par exemple), je suis toujours surpris de constater combien sont nombreux les commerciaux pensant que la vente est faite dès qu'un individu suffisamment haut placé dans la sphère de décision se montre "convaincu". Face à un vendeur manifestant ce type d'attitude, je pose systématiquement les 2 questions suivantes :

1. Convaincu ? -- Peux-tu me décrire comment il envisage d'utiliser tes produits et quelle valeur il associe à cet usage ?
2. Prêt à agir ? -- Peux-tu me décrire comment il envisage de mettre en oeuvre tes produits pour que l'usage qu'il entrevoit soit effectif ?

Voilà deux questions simples, voire simplistes. Pourtant, il semble que les réponses ne soient pas toujours aussi simples...

Encore une fois, si vous partager l'idée que vendre c'est aider un client à visualiser un usage qui lui apporte une certaine valeur, alors vous n'aurez aucun mal à en déduire que cela n'a rien à voir avec l'idée de convaincre. Pour autant, même si le client visualise cet usage, même s'il y attache sincèrement une valeur suffisante pour aller de l'avant (c'est-à-dire supérieure à l'investissement requis), il n'agira qu'en possession d'une vision claire sur la façon dont il pourra mettre en oeuvre pratiquement la solution conceptuelle qu'il s'est mise en tête.

A bon entendeur, salut !

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PS - J'ai découvert l'expérience d'Howard Levanthal dans le livre de Malcolm Gladwell intitulé "The Tipping Point" (p.96 et suivantes). Il a été traduit en français : "Le Point de Bascule".

Quelle histoire allez-vous raconter ?

Pratiquement quel que soit le domaine considéré, l'histoire des pratiques de vente depuis la fin de la deuxième guerre mondiale peut se résumer en trois temps bien distincts :

Temps n°1 -- La vente technique. C'était l'époque de la technique reine. Les ordinateurs se vendaient à coups de MIPS (millions d'instructions par seconde) ou de TPS (nombre de transactions par seconde). Les exposés de vente consistaient à expliquer comment était architecturé le produit et quelles en étaient ses caractéristiques. Le substantif est le mot clé du discours. Cette période a correspondu aux 30 Glorieuses.

Temps n°2 -- La vente marketing. Mai 68 est passé par là. Les esprits ne se satisfont plus d'exposés vantant les mérites intrinsèques du produit. La vente change radicalement de registre. Désormais, le vocabulaire aride du technicien fait place au discours fourre-tout d'un marketing sur-puissant. Les attributs du produit basculent du monde de la caractéristique (ex : potentiel d'accélération) à celui -- ô combien plus excitant -- de la façon dont la possession du produit va transformer la vie de son possesseur. Les produits deviennent innovants / chics / intégrés / cools / performants / sans couture (si, si, c'est la traduction de l'anglais "seamless" / ergonomiques... Adieu les descriptifs techniques arides et ennuyeux ; bienvenue à l'emphase, au déclamatoire. C'est le retour du bateleur. Les Américains ont un mot pour cela : le "hype". Il ne s'agit plus d'expliquer mais de faire rêver. C'est le tiromphe de l'adjectif. Nous sommes dans les années 90 : strass, paillettes et hautes technologies.

Temps n°3 -- La vente comme si vous étiez au théâtre. La bulle Internet a éclaté et avec elle, beaucoup de cadavres sont déterrés. On découvre que les dot.com étaient, à de trop rares exceptions près, bâties sur du sable ; les logiciels censés faire des miracles sont en réalité restés sur les étagères. C'est le coup de la gueule de bois au réveil après une nuit d'ivresse. Désormais, à l'image de ce que révèle une étude récente réalisée par OVUM, les clients disent clairement aux vendeurs : "Epargnez-nous les descriptifs techniques ennuyeux ou les panégyriques délirants. Evitez l'emploi des expressions galvaudées comme "proposition de valeur", ou "solution". Racontez-nous plutôt comment vos clients utilisent vos produits, pour atteindre quels objectifs, résoudre quels types de problèmes. Dites-nous les résultats qu'ils obtiennent et de grâce soyez concrets." Désormais, dans un monde où la ressource la plus rare est le temps d'attention d'interlocuteurs toujours plus pressés, vendre consiste à savoir raconter des histoires. Pour cela, il convient de maîtriser une rhétorique formalisée il y plus de 2.500 ans déjà par Aristote lorsqu'ils codifiaient l'art et la manière de bâtir une pièce de théâtre. Et comme au théâtre, c'est l'action qui importe, c'est le déroulement dans le temps qui fait l'histoire. De ce fait, la grammaire de la vente change à nouveau. Maintenant, c'est le verbe qui est le mot le plus important de la phrase.

Pas étonnant dans ce contexte que le "storytelling" (l'art de raconter des histoires) fasse actuellement des ravages outre-Atlantique. A ce titre, j'ai utilisé pour illustrer ce billet une série de dessins de Don Moyer, qui met sont art de graphiste au service des histoires qu'il entend raconter.

Un cheval, 2CV

Le client a-t-il toujours raison ? Sait-il toujours ce qu'il veut ? Rien n'est moins sûr, surtout dans des domaines où l'évolution de l'offre se fait à coup de ruptures précédant systématiquement l'expression d'une demande explicite. Comme le disait si justement Henry Ford : "If I'd asked my customers what they wanted, they would have said a faster horse". En bon français, cela donne : "Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils voulaient, ils m'auraient dit un cheval plus rapide."

Qu'est-ce que cela implique du point de vue de la relation vendeur / client ? Qu'il appartient au vendeur d'aider son vis-à-vis à changer sa vision du monde. C'est là qu'une approche maïeutique prend tout son sens...