Vendre !

La dernière ligne droite

Au moment où je publie ce billet, le troisième trimestre est derrière nous et nous sommes à moins de 10 semaines de la fin de l'année civile.

C'est le moment pour vous, en votre qualité de manager commercial, de prendre le pouls de votre équipe avant que ne soit lancé le sprint de fin d'année. C'est aussi pour vous l'opportunité d'apprécier l'état d'esprit des membres de votre équipe. Et à vrai dire, cela dépend singulièrement selon qu'ils se trouvent dans l'une ou l'autre des trois catégories suivantes :

• Très en avance sur l'objectif

• Peut encore faire l'année

• N'a aucune chance de faire l'année

Quelle est l'attitude recommandable pour chacun de ces cas de figure ?

• Très en avance sur l'objectif -

Si vous souhaitez vous positionner en leader (et non en manager comptable de ses ressources), faites tout ce qui est en votre pouvoir pour que votre collaborateur "explose" littéralement les compteurs et devienne scandaleusement riche. Cela peur paraître choquant de prime abord. Et pourtant... J'ai un maintes fois l'occasion d'observer combien des tactiques consistant à plafonner ("caper" dans le jargon franglais de la profession) l'espérance de gain des commerciaux en situation de succès pouvait avoir des effets désastreux sur la motivation de... l'ensemble de l'équipe. Aidez votre collaborateur à tirer le meilleur parti des accélérateurs, montrez-vos prodigue et généreux. Vous y gagnerez une loyauté indéfectible.

 

• Peut encore faire l'année

La psychologie d'un individu appartenant à cette catégorie est fortement embrumée pour ne pas dire "polluée" par la peur de perdre son job à la fin de l'année au cas où les choses tourneraient vinaigre. Face à pareille situation, votre statut de leader vous dicte d'éradiquer tout sentiment de peur de la tête de votre collaborateur. C'est bien connu, en matière de performance comme dans beaucoup de domaines, la peur est mauvaise conseillère. Là aussi, j'ai connu des managers qui brandissaient la menace de l'éviction comme une arme de management. Cela engendrait de la peur. Mais la peur n'était pas source de performance ; au mieux elle était cause d'obéissance, au pire de servilité & de fourberie. Réaffirmez votre confiance à votre collaborateur et montrez-vous disponible pour l'aider à franchir la barre. Quel que soit le résultat atteint en fin de parcours, vous aurez là encore gagné cette forme de respect sur laquelle se construisent les grandes équipes.

 

• N'a aucune chance de faire l'année

Ici, en revanche, je vous invite à ne pas temporiser plus que de raison : mettez fin avec élégance au contrat avec votre collaborateur. Sans attendre. Profitez du fait que vous être au quatrième trimestre pour recruter et former son remplaçant. Cela vous permettra de démarrer l'année suivante à l'effectif au plus tôt. Cette approche vous paraît cruelle ? Je vous donne l'impression du pire cynisme ? OK. Je comprends que vous puissiez penser cela en première lecture. Cela étant acquis, êtes-vous disposé(e) à faire une seconde lecture ? Si oui, je vous propose un exercice tout bête : vous mettre à la place du collaborateur en situation d'échec et vous poser le plus sincèrement possible la question de savoir ce que vous attendriez alors de votre responsable. Imaginez maintenant que votre chef vienne vous trouver pour vous annoncer son intention de rompre avec vous. Etes-vous en mesure de ressentir le soulagement qui en découle ? Cela peut paraître paradoxal. En apparence seulement. Car en situation d'échec, il importe de traiter le mal au plus vite, pour éviter le pourrissement. Peut-être même votre collaborateur vous remerciera-t-il. Pas sur l'instant bien sûr. Mais quelques mois ou années plus tard, lorsque le contexte émotionnel lié à ce genre de décision aura été digéré de part et d'autre. Encore une fois, si vous concevez votre rôle comme celui d'un leader, d'un entraîneur - et non seulement d'un manager gestionnaire - vous estimerez que le succès de chacun de vos collaborateurs est plus important que le vôtre. A ce titre, vous serez d'avis qu'il est inconvenant de laisser des personnes moisir en situation d'échec sans prise d'action de votre part. Pour peu bien entendu que vous respectiez le principe d'équité vis-à-vis de la personne, c'est-à-dire que vous ne transformiez pas son échec en humiliation, vous endosserez alors véritablement le costume du leader. Car c'est sur ce genre de décision et d'attitude que les collaborateurs établissent le distingo entre les managers d'un côté et les leaders de l'autre.

Alors, avez-vous choisi votre camp ?   

Processus de vente & discount

Lorsque, durant une formation commerciale, j'aborde les thèmes liés au suivi de la relation client dans la durée et plus particulièrement quand j'insiste sur l'importance liée à la mise en place d'indicateurs de succès auprès des clients, je me heurte généralement à de fortes réticences.

En général, ces réticences tournent autour du manque de temps ("à peine a-t-on conclu avec un client, qu'il faut passer au suivant"), ou du fait que c'est déconnecté des attentes du management ("nous ne sommes pas mesurés là-dessus").

Pourtant, récemment, un commercial m'interpella de façon inhabituelle. Il me demanda quels types d'indicateurs de succès j'avais pu établir avec mes propres clients et quelles conclusions en avaient été tirées quant à l'apport d'un processus de vente structuré comme vecteur de performance.

Je lui citai alors le cas d'un client chez qui une motivation essentielle liée à la mise en place d'un nouveau processus de vente orienté client avait été la réduction des taux de discount pratiqués par la force de vente. L'efficacité de la méthode serait donc appréciée à l'aune de cet indicateur et cela serait d'autant plus aisé à mesurer que la mise en place du processus de vente se faisait par étape chez ce client. Il suffirait donc de prendre à un instant 't' donné la performance d'une équipe formée autour de la nouvelle méthode, de la comparer à celle de collègues en attente d'être formés pour voir si des différences significatives apparaissaient.

Au bout d'un trimestre, nous avions la représentation suivante :

Chaque point noir représente une transaction avec, en ordonnée, sa valeur nette et en abscisse, le pourcentage de discount concédé. Les différentes zones de couleur font référence aux différents niveaux de délégation requis selon le discount pratiqué, comme indiqué dans le graphe ci-dessous.

A ce stade, la question se posait de savoir comment ces transactions se répartissaient entre des commerciaux déjà formés au nouveau processus de vente et ceux en attente de l'être. Deux groupes se détachaient très distinctement :

Les commerciaux formés à exécuter autour du nouveau processus de vente signaient des transactions plus importantes en valeur et avec des pourcentages de discount plus faibles que ceux pratiqués par leurs confrères en attente d'être formés, sur des tailles d'affaires pourtant moins importantes.

Les chiffres parlaient d'eux mêmes :

• La taille moyenne des transactions était 3,3 fois supérieure au sein de l'équipe formée

• Le niveau de discount constaté sur les affaires signées par l'équipe formée était en moyenne inférieur de 9 points à celui pratiqué par les confrères non formés.

• Enfin, le tarif-jour-moyen (TJM) des prestations de services d'accompagnement était de 45% supérieur chez les commerciaux formés.

Au total, la différence de performance entre les deux équipes se montait à plusieurs centaines de milliers d'euros. Ce seul montant - sur un échantillon réduit de la population - justifiait à lui seul l'investissement total consenti par ce client dans la formation de l'ensemble de sa force commerciale au nouveau processus de vente de la société en général et à la méthode CustomerCentric Selling(R) en particulier.