Vendre !

Erreur de design n°3 : confondre processus et automatisation

Lors de mes échanges avec des directeurs généraux de sociétés de haute technologie, il m'a souvent été demandé ce que je pensais de tel ou tel logiciel d'automatisation de force de vente (SFA) ou de gestion de la relation client (CRM). Invariablement, je retournais la question de savoir qu'est-ce que mon interlocuteur attendait de cet effort d'automatisation. Cette interrogation ne manquait jamais de laisser mes interlocuteurs perplexes. " Mais pour disposer d'une meilleure visibilité sur les affaires en cours ", me répondaient-ils invariablement.

A ce stade de nos échanges, je leur soumettais le dilemme suivant. "Si vous aviez à choisir entre les deux technologies suivantes : l'une vous permettant de multiplier par 2 votre capacité à gérer les informations de suivi de votre portefeuille d'affaires en cours et l'autre vous offrant la possibilité d'améliorer de 20% seulement la qualité des conversations que vos commerciaux ont sur le terrain, quelle option retiendriez-vous ?" Là encore, il n'y avait pas la moindre hésitation. "La deuxième, cela va de soi", me répondaient-ils comme un seul homme. "Dans ce cas", ne manquais-je pas de remarquer, "il semble que vous ayez plus de valeur à retirer d'un travail sur les processus que de l'installation de tel ou tel système de SFA ou de CRM".

Le design (ou le re-engineering) d'un processus de vente a pour objet d'établir quelle est la séquence optimale de conversations à tenir, avec qui et sur quel thème. Le résultat attendu de cet effort est d'optimiser la performance commerciale, que ce soit à travers un raccourcissement des temps de cycle, une meilleure qualification ou disqualification des opportunités ou un accroissement de la taille moyenne des affaires signées. Dans un tout autre registre, une application de SFA a pour vocation d'automatiser la gestion des données caracérisant les affaires en cours. Le résultat attendu ici renvoie à une meilleure visibilité "macro", un meilleur contrôle. Performance d'un côté, contrôle et visibilité de l'autre : deux choses différentes. Or à ma connaissance, les goulets d'étranglement qui affectent la fonction commerciale à ce jour ont plus à voir avec la manière d'interagir en clientèle qu'avec un quelconque manque de visibilité ou une difficulté à gérer en quantité les données clients ou prospects.

Le constat peut paraître dur. Pourtant, connaissez-vous des commerciaux faisant l'apologie de la valeur qu'ils retirent du système de SFA qu'ils ont la charge d'alimenter ? Force est de reconnaître que le management est bien le seul bénéficiaire de ces applications, dans une optique de contrôle beaucoup plus que de recherche d'efficacité.

C'est de la façon dont vos vendeurs conversent et interagissent avec vos clients que dépend votre performance commerciale. L'information structurée décrivant le statut des affaires en cours n'est ni plus ni moins qu'un ingrédient utilisé par les uns et les autres dans le contexte de cette relation. Et là est le paradoxe : sauf à aider à gérer au plus près le flux des conversations tenues en clientèle, il est fort à parier que votre système d'information commercial (SFA, CRM) ne vous soit que d'une assistance marginale pour combler le déficit de compréhension sur ce qui se passe réellement en clientèle. Au risque d'apparaître iconoclaste, il faut bien reconnaître qu'excès d'informations & manque de connaissances ne sont pas du tout incompatibles.

--

Dans la même veine :

• Erreur de design de processus n°1 : la proposition
• Erreur de design n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité

Bâtir une communauté commerciale (Partie 2)

Que représente pour vous ce dessin ? Voyez-vous comme moi un cube en perspective cavalière plongeant vers le bas à droite ? Ou au contraire un cube toujours mais pointant vers le haut à gauche ? En réalité, il s'agit d'une illusion optique inventée par un cristallographe suisse, Louis Albert Necker pour illustrer notre difficulté à gérer avec douceur les ambiguïtés. En effet, s'il nous est donné de visualiser parfaitement l'une ou l'autre des représentations évoquées ci-dessus, il nous extrêmement malaisé de passer de l'une à l'autre.

Les communautés offrent le même type d'abiguïté. Conçues à la base pour satisfaire notre besoin d'échapper à la solitude en partageant avec autrui, elles sont aussi l'espace dans lequel nous entendons affirmer notre individualité. Elles renferment en elles-même cet étrange paradoxe d'être à la fois un cadre où l'individu se fond dans un collectif et un espace d'affirmation de soi.

Comble de malheur : ces deux pulsions contraires sont sans doute encore plus affirmées chez les commerciaux que chez n'importe quelle autre population. Un de mes collègues me faisait remarquer récemment que si les commerciaux aimaient s'attribuer personnellement la réussite d'une affaire ("Laissez-moi vous dire comment J'ai gagné"), ils étaient tout aussi prompts, en cas d'échec, à en diluer la responsabilité sur le groupe ("Laissez-moi vous dire pourquoi NOUS avons perdu").   

Dans un billet consacré à ce thème, Bertrand Duperrin avance : "Je ne pense pas qu’on puisse bâtir une communauté" ou encore "on ne peut décréter sa création". Car il est essentiel de comprendre que la communauté se construit dans le temps et justement à travers la gestion dialectique des contradictions entre affirmation et dilution de soi.

Dans l'article précédent, j'évoquais un certain nombre de règles de fonctionnement pour favoriser l'émergence et le maintien d'un climat de confiance propice au partage au sein de la communauté. Cette fois-ci, je souhaite aborder deux conditions clés à prendre en compte dès la phase de démarrage de la communauté, afin d'en accélérer l'émergence effective, à travers l'observation de mécanismes avérés de partage traduisant l'existence d'un véritable climat de confiance.

Première condition : l'alignement autour d'un objectif métier.

Au-delà de toute forme d'irénisme, une communauté ne marche que si elle se conçoit à la base comme une communauté d'intérêt. A l'origine de toute décision de création de communauté, il doit y avoir la reconnaissance & l'explicitation d'un objectif précis et de préférence quantifiable. Dans le domaine commercial, il peut s'agir par exemple d'un enjeu de diminution du temps de réponse à des appels d'offre ou d'augmentation du taux de réussite ou hit ratio. Dans tous les cas de figure, nous nous trouvons renvoyés à un défi "business" d'augmentation du chiffre d'affaires ou de la marge. Tant le collectif pris comme un tout, que chaque membre pris individuellement portent cet objectif. Le désir de l'atteindre est partagé par tous. Nous sommes bien devant une communauté d'intérêt.

Deuxième condition : transformer les membres le plus actifs en héros.

C'est là tout le paradoxe évoqué plus haut. Il est indispensable de stimuler l'idée d'émulation à travers la valorisation de l'individu. Il y a 5-6 ans, alors que j'avais la responsabilité de mise en place d'un nouveau processus de vente chez un éditeur de logiciel et ce à l'échelle européenne, j'avais imaginé un système très simple de jeu-concours à périodicité mensuelle visant à promouvoir la meilleure application sur le terrain dudit processus ou de la méthodologie sous-jacente. La personne récompensée était ensuite mise sur un pied d'estale : elle faisait la une sur l'intranet monde de la société pendant une semaine avec photo, article et tout le toutim. Vous ne pouvez pas imaginer l'effet d'entraînement provoqué. A peine avais-je introduit le concours que les récits d'applications réussies se mirent à pleuvoir. Non pas que leur nombre ait subitement augmenté. Mais il y avait désormais une motivation claire pour agir, un aiguillon pour partager. Résultat : en l'espace de quelques jours, la mayonnaise avait pris. La stimulation par l'orgueil et la mise sous les feux des projecteurs s'était révélée bien plus efficace que n'importe quelle incitation financière.

Sur ce dernier point, je ne saurais trop déconseiller la mise en place d'incitations purement financières. En effet, si l'élitisme et la méritocratie se marient bien avec l'idée de développement dans le temps d'une communauté, il n'en va pas de même de l'esprit mercenaire, qui agirait plutôt selon moi comme un poison aux effets insidieux. Naturellement, il ne s'agit là que d'une opinion personnelle construite au fil temps. Je serai ravi de la voir complétée, infirmée ou confirmée à l'aune de votre propre expérience.

Bâtir une communauté commerciale (Partie 1)

Au cours de mon expérience passée dans les métiers de la vente et du marketing dans des organisations où les effectifs sont fortement dispersés géographiquement, j'ai pu constater qu'une des difficultés majeures auxquelles se heurtaient les équipes de management tenait à l'instauration d'une culture commerciale homogène reposant sur le partage, l'assimilation des meilleures pratiques. Et pourtant, ce n'étaient pas les initiatives qui manquaient : tournée trimestrielle des bureaux effectuée par un petit groupe d'experts venus présenter les nouveautés, mise en place de forums électroniques à l'attention d'un groupe d'individus partageant des centres d'intérêt ou des responsabilités communes, organisation de grands raouts ou de conventions à l'occasion de kick-offs ou de lancements produits significatifs. A chaque occasion, j'entendais la même antienne de la part de ceux qui étaient censés être les bénéficiaires de ce type de manifestations : "Qu'est-ce qu'ils sont loin de la réalité... On dirait qu'ils n'ont jamais vu un client de leur vie !" ou encore : "C'était trop compliqué... En plus, comme c'était en anglais, je ne suis pas certain d'avoir tout compris. Tu pourrais me réexpliquer ce qu'il a dit ou mieux encore, m'en faire une version simplifiée pour les nuls ?"

L'information ne passait pas. Pourtant, comme personne n'osait dire à haute et intelligible voix que ces séances n'apportaient pas grand chose, l'entreprise continuait d'investir des centaines de milliers d'euros en conventions, kick-offs, ateliers de travail, et autres roadshows. Et le scénario habituel de se répéter : l'expert sur scène, les auditeurs qui écoutent poliment et se taisent obstinément, à l'exception de quelques individus expérimentés et un rien vicelards qui cherchent à "coincer" l'expert dans ses retranchements.

Je me suis longtemps demandé pourquoi cela se passait toujours comme cela et surtout pourquoi le management s'obstinait à maintenir ce rituel aussi inefficace que coûteux, frisant l'absurde. La lecture récente d'un billet de Kathy Sierra sur son blog hélas mis en sommeil depuis maintenant plus d'un an suite à une sombre histoire de menace, m'a mis la puce à l'oreille.

Règle d'or n°1 : il n'y a pas de question stupide.

Selon Kathy Sierra, le problème majeur affectant la démarche de mise en place d'une communauté se manifeste lorsqu'un "bleu" pose une question "bêbête". Avez-vous déjà observé ce qui se passe lorsque pareille situation se présente dans un groupe réel ? Un murmure mi-amusé, mi-exaspéré parcourt l'audience. L'expert a du mal à contenir un geste d'amusement ou d'agacement, selon les cas. Avant que la réponse ne lui soit donnée, l'auteur de la question aura eu tout le loisir de comprendre que sa requête était idiote. La même chose se produit dans les communautés virtuelles. Résultat : les communautés les mieux établies ont mis en place un code de conduite favorisant l'appel à contribution, l'esprit de sollicitation, sans risque de se voir subir des mesures vexatoires lorsque la question posée est stupide.

Règle d'or n°2 : il n'y a pas de réponse stupide.

Quand la communauté passe le stade du "il n'y a pas de question stupide", un autre problême tout aussi crucial se pose. Qui va répondre aux questions ? Si seuls les experts s'y collent, deux effets ont toutes les chances de se produire :

• Nombre de questions resteront sans réponse faute de bande passante ;
• Les réponses risquent d'être décalées par rapport au contexte dans lequel la question a été posée

La seule manière de surmonter cette difficulté consiste à favoriser le sens de l'initiative auprès des individus n'appartenant pas au petit groupe d'experts. Mieux : plus la personne qui répond à une question sera "proche" de l'émetteur de la question, meilleur sera son degré de pertinence. Il est donc essentiel de mettre en place une culture favorisant l'idée qu'il n'y a pas de réponse stupide. C'est même la seule condition pour que se développe un échange authentique de pratiques et de savoir-faire fondé plus sur la proximité (mêmes centres d'intérêt, mêmes préoccupations) que sur la connaissance pure.

Une fois posée cette règle d'or, Kathy Sierra propose une série de dispositions visant à promouvoir une culture visant à dépasser l'inhibition naturelle à proposer des réponses quand on n'est pas référencé comme un expert. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

1) Encourager les nouveaux utilisateurs - surtout ceux qui ont été des solliciteurs actifs - de répondre à des questions. Une possibilité consiste à ce que les modérateurs ne soient pas systématiquement recrutés dans le petit groupe de "Messieurs & Mesdames Je Sais Tout Sur Tout".

2) Donner des trucs & astuces sur l'art et la manière de répondre à des questions. Publier des billets autour de ces trucs & astuces.

3) Faire savoir qu'il n'y a pas de souci à émettre des opinions, pour peu que ce soit clairement SPECIFIE comme tel.

4) Adopter une politique de "tolérance-proche-de-zéro" à l'encontre de personnes fustigeant les réponses apportées par d'autres.

5) Enseigner aux contributeurs experts l'art & la manière de corriger une réponse erronée sans pour autant porter atteinte à la dignité de celui ou celle qui aura été à l'origine de la première réponse.

6) Repenser sa politique de gratification en conséquence. Avez-vous prévu des moyens pour promouvoir les contributeurs les plus actifs du mois, ne serait-ce qu'en termes de réponses publiées par exemple ?

Je serais ravi d'entendre parler de communautés commerciales faisant un bon travail à l'aune des critères mentionnés ci-dessus. Pareillement, j'apprécierais toute contribution visant à enrichir ou à compléter la liste ci-dessus.

Dans l'attente du plaisir de vous lire.

Dirigeant de jeune pousse (start up) : quand recruter votre premier commercial ?

J’ai récemment été sollicité par le patron fondateur d’une start-up de l’édition logiciel qui souhaitait améliorer sa performance commerciale. Ses logiciels étaient destinés à une population de chercheurs sur un marché de niche : celui de la sélection génétique des végétaux.  Compte tenu de la population ciblée, il était persuadé que pour vendre ses produits, il fallait être à la fois  un expert en biologie végétale et disposer d’une connaissance aiguë des fonctionnalités de son application. Résultat : dans la société, il était seul à pouvoir jouer le rôle de vendeur. Cela lui posait un double problème.  D’un côté, son statut de PDG faisait qu’il ne pouvait pas se concentrer à 100% à la vente. En outre, il sentait confusément que le développement commercial de sa société passait par la déspécialisation, c’est-à-dire le fait que la vente des produits de la société puisse être assurée par des non-experts.

Un an plus tôt,  afin de tester la démarche de déspécialisation, il avait recruté un commercial. Trois cycles de vente plus tard, les résultats n’étaient pas au rendez-vous. Le nouveau commercial n’avait pas réalisé le moindre euro de chiffre d’affaires.

Nécessité faisant force de loi, notre DG – fondateur mit fin au contrat de travail de son vendeur. Conséquence logique : il reprit sa casquette commerciale et quelques mois plus tard, les ventes décollaient de nouveau. Dans son esprit, cela suffisait à confirmer la croyance dans la nécessité d’être un expert métier pour vendre.  Le cercle de la prophétie autoalimentée (self-fulfilling prophecy) était en marche. Pire. Devant son impossibilité de se cloner ou tout simplement de transférer son savoir-faire, notre DG devait désormais se résigner à plafonner ses aspirations de revenus à hauteur du temps qu’il pouvait consacrer à la vente.

La situation est-elle désespérée pour autant ?

En réalité, le dilemme vécu par notre DG fondateur est un grand classique chez les sociétés en création. J’ai ainsi observé que nombre de jeunes pousses (start-ups) étaient soudainement arrêtées dans leur développement parce qu’elles ne parvenaient pas à se construire une culture commerciale autonome. Les pères fondateurs –souvent des experts dans un domaine métier très spécialisé– avaient la plus grande difficulté à transférer leur savoir-faire auprès de commerciaux n’ayant pour seul bagage qu’une solide expérience de la vente dans des domaines plus ou moins connexes.

Dans un registre opposé,  je me rappelle la façon dont s’est déroulée mon intégration lorsque, en 1994, j’étais rentré comme responsable régional des ventes chez un éditeur de logiciels décisionnels. J’avais pour mission de  développer l’activité from scratch sur le territoire de l’Europe du Sud. Dès mon premier jour d’activité, mon responsable d’alors me sensibilisa au modèle de vente de l’éditeur.  Il me le présenta sous l’angle du cycle de vente idéal, c’est-à-dire en mettant l’accent sur les points suivants :

·        Quelles personnes voir chez le prospect et dans quelle séquence ?

·        Quels messages véhiculer auprès de chacun des interlocuteurs ciblés ?

·        Comment aider le client à construire sa propre proposition de valeur ?

·        Quels points de passage clés considérer (exemple : fourniture de la preuve) ? Quand et pour quoi faire ?

·        Comment vérifier si on est en pole position ?

·        A quel moment négocier l’accord final ?

A l’issue de cette présentation du cycle de vente idéal, mon responsable m’avait ensuite raconté des histoires de contextes d’utilisation de la technologie en question.  Puis, il m’avait facilité les contacts avec un éventail de personnes susceptibles de m’aider dans l’apprentissage de mon nouvel environnement de travail. Enfin, il m’avait indiqué une liste d’outils disponibles pour étayer ou approfondir tel ou tel point de la démarche commerciale.

En l’espace d’une seule demi-journée, il m’avait procuré 2 clés essentielles pour avancer :

·        A travers le récit des success stories ou réalisations probantes, je savais pourquoi les clients achetaient

·        Grâce à l’exposé du cycle de vente idéal, je savais comment les clients achetaient.

Equipé de ces deux clefs, je pus mettre le pied à l’étrier immédiatement. Dès le premier trimestre d’activité chez cet éditeur, je fus en situation de dépasser mon objectif de chiffre d’affaires.

Et vous ?

1.      Savez-vous décrire pourquoi vos clients achètent vos produits ? Pouvez-vous nous faire le récit de la façon dont vos clients utilisent vos produits ? Pouvez-vous nous raconter quels objectifs ils sont en mesure d’atteindre et quels bénéfices quantifiés ils retirent de cette utilisation ?

2.      Savez-vous décrire comment vos clients achètent vos produits ? Pouvez-vous individualiser les étapes principales de leur démarche d’achat ? Etes-vous en mesure de les ordonner dans le temps selon une séquence logique ?

Si vous savez répondre à ces deux questions clefs, si vous pouvez documenter le savoir qui en résulte, vous avez alors la capacité de le transmettre. Ce faisant, vous pourrez embaucher des commerciaux avec la certitude paisible qu’ils disposeront des moyens de répliquer vos succès passés. Peu importe le niveau d’expertise de vos nouvelles recrues dans le domaine sur lequel vous intervenez. En sachant pourquoi vos clients utilisent vos produits et comment ils les achètent, vos commerciaux auront l’essentiel. Le reste, comme l’aisance situationnelle, la familiarité avec le secteur d’activité ou les fonctions ciblées, ils auront tout le loisir de les développer au gré de leurs interactions en clientèle.

Quant à vous, en votre qualité de DG, en transférant votre savoir-faire de cette manière, vous vous serez affranchi de la nécessité d’être sollicité sur tous les coups. Vous aurez conquis de nouveaux espaces de liberté tout en donnant à votre entreprise l’impulsion nécessaire à son développement commercial.

La dernière ligne droite

Au moment où je publie ce billet, le troisième trimestre est derrière nous et nous sommes à moins de 10 semaines de la fin de l'année civile.

C'est le moment pour vous, en votre qualité de manager commercial, de prendre le pouls de votre équipe avant que ne soit lancé le sprint de fin d'année. C'est aussi pour vous l'opportunité d'apprécier l'état d'esprit des membres de votre équipe. Et à vrai dire, cela dépend singulièrement selon qu'ils se trouvent dans l'une ou l'autre des trois catégories suivantes :

• Très en avance sur l'objectif

• Peut encore faire l'année

• N'a aucune chance de faire l'année

Quelle est l'attitude recommandable pour chacun de ces cas de figure ?

• Très en avance sur l'objectif -

Si vous souhaitez vous positionner en leader (et non en manager comptable de ses ressources), faites tout ce qui est en votre pouvoir pour que votre collaborateur "explose" littéralement les compteurs et devienne scandaleusement riche. Cela peur paraître choquant de prime abord. Et pourtant... J'ai un maintes fois l'occasion d'observer combien des tactiques consistant à plafonner ("caper" dans le jargon franglais de la profession) l'espérance de gain des commerciaux en situation de succès pouvait avoir des effets désastreux sur la motivation de... l'ensemble de l'équipe. Aidez votre collaborateur à tirer le meilleur parti des accélérateurs, montrez-vos prodigue et généreux. Vous y gagnerez une loyauté indéfectible.

 

• Peut encore faire l'année

La psychologie d'un individu appartenant à cette catégorie est fortement embrumée pour ne pas dire "polluée" par la peur de perdre son job à la fin de l'année au cas où les choses tourneraient vinaigre. Face à pareille situation, votre statut de leader vous dicte d'éradiquer tout sentiment de peur de la tête de votre collaborateur. C'est bien connu, en matière de performance comme dans beaucoup de domaines, la peur est mauvaise conseillère. Là aussi, j'ai connu des managers qui brandissaient la menace de l'éviction comme une arme de management. Cela engendrait de la peur. Mais la peur n'était pas source de performance ; au mieux elle était cause d'obéissance, au pire de servilité & de fourberie. Réaffirmez votre confiance à votre collaborateur et montrez-vous disponible pour l'aider à franchir la barre. Quel que soit le résultat atteint en fin de parcours, vous aurez là encore gagné cette forme de respect sur laquelle se construisent les grandes équipes.

 

• N'a aucune chance de faire l'année

Ici, en revanche, je vous invite à ne pas temporiser plus que de raison : mettez fin avec élégance au contrat avec votre collaborateur. Sans attendre. Profitez du fait que vous être au quatrième trimestre pour recruter et former son remplaçant. Cela vous permettra de démarrer l'année suivante à l'effectif au plus tôt. Cette approche vous paraît cruelle ? Je vous donne l'impression du pire cynisme ? OK. Je comprends que vous puissiez penser cela en première lecture. Cela étant acquis, êtes-vous disposé(e) à faire une seconde lecture ? Si oui, je vous propose un exercice tout bête : vous mettre à la place du collaborateur en situation d'échec et vous poser le plus sincèrement possible la question de savoir ce que vous attendriez alors de votre responsable. Imaginez maintenant que votre chef vienne vous trouver pour vous annoncer son intention de rompre avec vous. Etes-vous en mesure de ressentir le soulagement qui en découle ? Cela peut paraître paradoxal. En apparence seulement. Car en situation d'échec, il importe de traiter le mal au plus vite, pour éviter le pourrissement. Peut-être même votre collaborateur vous remerciera-t-il. Pas sur l'instant bien sûr. Mais quelques mois ou années plus tard, lorsque le contexte émotionnel lié à ce genre de décision aura été digéré de part et d'autre. Encore une fois, si vous concevez votre rôle comme celui d'un leader, d'un entraîneur - et non seulement d'un manager gestionnaire - vous estimerez que le succès de chacun de vos collaborateurs est plus important que le vôtre. A ce titre, vous serez d'avis qu'il est inconvenant de laisser des personnes moisir en situation d'échec sans prise d'action de votre part. Pour peu bien entendu que vous respectiez le principe d'équité vis-à-vis de la personne, c'est-à-dire que vous ne transformiez pas son échec en humiliation, vous endosserez alors véritablement le costume du leader. Car c'est sur ce genre de décision et d'attitude que les collaborateurs établissent le distingo entre les managers d'un côté et les leaders de l'autre.

Alors, avez-vous choisi votre camp ?   

Le talent commercial relève-t-il de l'inné ou de l'acquis ?

Lorsque je rencontre des directeurs généraux d’entreprises de technologies se plaignant d’un trop faible niveau de performance, j’entends souvent de leur part les propos suivants :

• Diagnostic de la situation présente : c’est un problème de casting – "Si la performance laisse à désirer à ce jour avec ce gap de 5 millions, c’est parce que je n’ai pas les commerciaux qu’il faut."

• Solution conceptuelle : revoir le casting en éliminant les ‘mauvais’ et en les remplaçant par des ‘bons’ – "En remplaçant 5 personnes qui ne rapportent rien aujourd’hui par cinq ténors de la vente qui génèrent 1 million par tête de pipe, le manque à gagner est comblé."

• Solution de mise en œuvre : faire appel à un cabinet de chasseur de têtes et leur demander de dégoter des ‘bons’ – "…c’est-à-dire, des gens qui génèrent aujourd’hui plus de 1 million de chiffre d’affaires dans des environnements connexes au nôtre."

Or il se trouve qu’au fil des missions que j’ai pu faire depuis plusieurs années, mes observations m’ont conduit à des résultats souvent différents. Dans bien des situations, j’ai pu observer que le changement des comportements d’achat de technologie, très sensible au passage du millénaire, a rendu singulièrement obsolète un ensemble de pratiques commerciales et mis en évidence la difficulté de la force de vente, faute de compétences appropriées, à faire face au nouveau contexte. A cette nouvelle donne – mêmes produits, même environnement concurrentiel, mêmes clients, mais changement de la démarche d’acquisition de biens & services de technologie allant dans le sens d’une plus grande professionnalisation – il importait de revoir la démarche de vente de fond en comble, de redessiner souvent le processus de vente pour refléter les modifications des logiques d’achat et, systématiquement, mettre à niveau les compétences de l’équipe commerciale à cette aune.

De façon générale, pour reprendre le format exposé plus haut cela donnait quelque chose comme :

• Diagnostic de la situation présente : c’est un problème de compétences – "Si la performance laisse à désirer à ce jour avec ce gap de 5 millions, ne serait-ce pas parce que telle ou telle compétence clé,  indispensable à l’atteinte des objectifs, est sous-développée au sein de la force de vente."

• Solution conceptuelle : identifier la ou les compétences à développer en priorité – "Qu’en serait-il si, lorsque se manifeste un déficit de performance par rapport aux objectifs, il était possible d’identifier à l’aune aussi bien de réalisations probantes ou d’échecs éloquents, la nature des conversations, des tactiques ou modes opératoires les plus porteurs, de les codifier tant en termes de processus que de contenu, puis de partager ces pratiques à l’échelle de l’ensemble de l’équipe commerciale ?"

• Solution de mise en œuvre : développer les compétences lacunaires – "En mettant l’accent sur le développement des compétences lacunaires dans le cadre d’un programme allant du design des outils de ‘messaging’, de la formation à l’utilisation desdits outils et à un entraînement régulier autour de la pratique des conversations y afférentes, n’est-il pas raisonnable d’attendre une augmentation moyenne de xx% par commercial, soit Y millions en global ?"

Je me suis longtemps demandé pourquoi il y avait une différence aussi importante dans l’analyse de la situation, manifeste dès l’exposé du diagnostic.

Or il se trouve que je suis tombé récemment sur un article résumant les travaux de Carol Dweck, professeur de psychologie à l’université américaine de Stanford, sur les facteurs les plus déterminants à l’origine du succès (ou de l’échec). Et là, surprise. Selon Carol Dweck, ce n’est pas tant le talent de la personne qui détermine sa propension à réussir (ou à échouer) ; c’est avant tout son système de croyance autour de l’idée de réussite (ou d’échec) . Ainsi, une personne dotée d’une vision déterministe du monde ( "tout se joue à la naissance, on est doué ou on ne l’est pas" ) aura plus de difficulté à progresser qu’une personne dont le système de croyance fait la part belle au libre-arbitre, à la volonté. La première sera orientée vers l’exploitation de ce qu’elle est pour atteindre un certain niveau de ‘performance’ ; la deuxième cherchera à développer les facultés indispensables à l’atteinte de ladite performance. La première est animée par un état d’esprit statique de sa place dans le monde et l’organisation, la deuxième a une vision dynamique quant au rôle qu’elle peut y jouer.

Appliqué au monde de la vente, cela se traduit par deux schémas comportementaux bien différents :

Dans une vision déterministe du monde ("on est commercial ou on ne l’est pas, il faut avoir ça dans le sang"), il y a peu d’espace pour progresser puisque l’individu va ‘reproduire’ des séquences correspondant à la mise en valeur d’un talent qu’il considère immuable. Comme l’illustre le schéma ci-dessous, ce profil de commercial est peu enclin à prendre des risques ; il ira de préférence là où il peut briller à moindre frais. C’est un adepte du cherry-picking, souvent un faiseur de coups sans lendemain. Recherche relation durable, s’abstenir ! Tant que l’environnement dans lequel il évolue est en syntonie avec son faisceau de compétences, il réussira. En revanche, il est très fragile à tout changement de contexte et toute remise en cause, si infime soit-elle, lui est insupportable.

En revanche, dans une vision volontariste du monde (" Vendeur est un métier. Comme tout métier, il s’apprend. Il évolue aussi avec le temps au fil de l’évolution des comportements d’achats.  A  charge pour nous de nous adapter en permanence, d’entretenir et de développer nos compétences pour rester dans le coup. "), on observe une dynamique d’adaptation permanente. Nous sommes dans la cybernétique de la performance, vue comme résultante d’un savoir-faire en constant développement et non comme sanction d’un état de nature.

Dans ses travaux portant essentiellement sur des enfants en âge scolaire, Carol Dweck met l’accent sur le rôle déterminant des parents, éducateurs et professeurs selon qu’ils véhiculent un système de croyance déterministe / élitiste ou volontariste, faisant la part belle à l’effort .

Sans surprise, les enfants pris en charge par les seconds obtiennent de meilleurs résultats sur la durée. Un parallèle peut-il être fait avec la pratique du management commercial ?

Directeur commercial 2.0

Vendredi dernier, j'ai eu le bon goût de participer à un séminaire organisé par la société blueKiwi. C'était en tout point passionnant. Le thème d'abord : les usages du Web 2.0 en entreprise ou comment la technologie peut favoriser l'émergence de communautés d'intérêt transcendant les hiérarchies. Les intervenants ensuite, avec une mention spéciale pour Carlos Diaz, qui expose avec simplicité & clarté des choses qui ne sont pas évidentes pour le commun des mortels. Les wikis, tags, l'instant messaging et les flux RSS n'ont pas beaucoup de secret pour les aficionados de la blogosphère ; c'est pourtant encore - je crois - du jargon incompréhensible pour la grande majorité d'entre nous.

En écoutant Carlos Diaz et Bertrand Duperrin présenter les usages du Web 2.0 en entreprise et plus particulièrement dans la sphère du commercial B2B, j'ai fait la découverte comme quoi, une fois de plus, le succès et l'adoption des nouvelles technologies en jeu dépend plus de l'attitude du management que de la technique.

En effet, pour faire prospérer des plate-formes technologiques comme celles proposées par blueKiwi et s'appuyant sur des fédérations de blogs, il importe d'avoir -- à la base -- un management désireux de stimuler l'intelligence collective de ses collaborateurs, prêt à laisser s'auto-organiser des communautés selon des listes de thèmes échappant parfois au contrôle de la hiérarchie. Il s'agit d'un management convaincu que la valeur découle plus de la multiplication des conversations inopinées et passionnées entre pairs que de la sujétion disciplinée au rituel des conversations planifiées : revues de compte, de pipeline, d'affaires perdues-gagnées, etc.

Dans le domaine de la vente, les usages concrets évoqués par Carlos et étayés par Bertrand couvraient un spectre large. Quelques exemples cependant pour fixer les idées :

Laisser s'organiser & se formaliser la demande collective sur des sujet réputés sensibles : Avant de négocier avec le DRH la nouvelle version de la politique d'allocation de véhicules à la force de vente, le directeur commercial publie un billet sur le blog d'entreprise. Les commentaires qu'il reçoit mettent en évidence l'existence d'un souci au niveau de l'établissement des grilles de barêmes de remboursement kilométriques, là où tout le monde croyait qu'il s'agissait d'un problème de cylindrées.

Identifier les "locomotives" au sein de l'équipe de vente : En mettant en place une infrastructure technique propice à l'échange de pratique, un Directeur Commercial se rend compte qu'il compte au sein de sa force de vente environ 20% de locomotives. Ces derniers se manifestent à travers la publication d'un nombre important de billets sur le blog de l'entreprise, ils n'hésitent pas à partager avec le plus grand nombre les clefs de leur réussite sur tel ou tel dossier. La proportion ne l'aura pas surpris. En revanche, c'est la composition de ces 20% qui sera une révélation pour lui, puisqu'il découvrira que tel commercial réputé portant effacé contribue énormément à l'enrichissement des échanges via blog. En mettant en place une architecture de blogs d'entreprise, ce Directeur Commercial vient de donner une tribune à ses commerciaux qui, jusque là, parce qu'ils étaient disséminés ou parce qu'ils n'en voyaient pas l'intérêt, restaient silencieux dans leur coin, réservant leur richesse à des interactions situées... en dehors du cadre de l'entreprise.

Raccourcir les délais de réponse quand on est "charrette" : Lors de la réponse à des appels d'offre, les commerciaux publient sur le blog des demandes d'information correspondant aux points délicats de la réponse à construire. Ce faisant, ils stimulent les comportements égo-altruistes des membres du groupe qui verront un intérêt personnel à répondre à la sollicitation pour faire reconnaître leur compétence, leur expertise. Tout le monde est servi !

A l'issue de cette matinée enthousiasmante chez BlueKiwi, il m'est venu l'idée de tracer le portrait-robot du Directeur Commercial 2.0. Voilà ce que cela donne :

Y a-t-il des choses que j'aurais oubliées ? Des points que vous souhaiteriez amender ?

Au plaisir de vous lire.