Vendre !

La vente, ça se fait avec la tête, plus qu'avec le coeur

Lorsque j'anime des séminaires de vente et que je pose la quesion sur les qualités primordiales que doit posséder un bon vendeur, j'obtiens systématiquement des réponses sur l'air de "posséder un bon relationnel", "savoir faire preuve d'empathie", "inspirer la sympathie et par là même la confiance". Aussi étonnant que cela puisse paraître, ces réponses me mettent plutôt mal à l'aise. La raison en est assez simple. Elles renvoient à un stéréotype du vendeur qui m'agace : celui du beau gosse, bien fringué, un sourire permanent accroché à ses babines et des dents blanches à faire pâlir d'envie les mannequins stipendiés pour faire la publicité ultra brite. On n'est pas loin de l'idée que pour vendre, une jeunesse bien gaulée portant minijupe, bas résille et talons aiguilles constitue le meilleur argumentaire commercial.

Adam Galinsky de la Kellogg School of Management à Chicago et ses collègues viennent justement de publier les résultats de l'étude consacrée à ce thème. Les résultats, repris dans l'édition du 1er mai de The Economist, sont éloquents : toutes choses égales par ailleurs, les commerciaux faisant appel à l'intelligence de leurs interlocuteurs ont des performances de 50 à 100% supérieures par rapport à ceux qui déploient des trésors d'empathie.

Adam Galinsky et ses collègues ont réalisé une série d'expériences sur un échantillon de 150 étudiants venant tout juste de s'inscrire à un cours de 10 semaines sur la négociation. Ils étaient donc novices en la matière. Ils furent divisés en deux groupes. Le premier groupe devait jouer le rôle du vendeur d'une station-service ; l'autre se mettait dans la peau de l'acheteur potentiel. Les uns comme les autres avaient reçu consigne de parvenir à un accord. Là où les choses se corsaient, c'est que l'accord ne pouvait pas être trouvé sur la seule variable du prix de transaction. En effet, le maximum que l'acheteur pouvait mettre sur la table était inférieur au prix plancher - ou prix de réserve - que le vendeur était susceptible d'accepter. Il fallait donc faire preuve de créativité. Cela était rendu possible par le fait, qu'indépendamment de la vente de sa station-service, le vendeur avait à coeur de faire financer une croisière de plusieurs mois et souhaitait disposer d'un pied-à-terre une fois son trip terminé. Côté acheteur, un objectif important à atteindre tenait à l'embauche d'un gérant pour s'occuper de la station-service au quotidien.

Plus des 2/3 des épuipes engagées dans une négociation sont parvenus à un accord. Une première analyse des occurrences de succès permit d'établir que le facteur le plus discriminant dans l'obtention d'un résultat positif renvoyait à la capacité démontrée par les parties prenantes d'élargir la perspective au-delà de la seule variable du prix. 

L'expérience fut ensuite reproduite, mais avec cette fois, les paires de négociateurs furent réparties en trois sous-groupes. Dans le sous-groupe dit des "cérébraux", les acheteurs recevaient la consigne de rechercher ce que le vendeur avait en tête, quels étaient les objectifs motivant sa décision de vendre sa station service. Dans le sous-groupe des "relationnels", les acheteurs étaient briefés sur la nécessité de comprendre les émotions qui animaient le vendeur tout au long de la négociation. Le troisième sous-groupe jouait le rôle de groupe de contrôle ; ils ne reçurent pas d'instructions particulières si ce n'est celle de jouer le jeu à fond. A nouveau, ce fut le groupe des "cérébraux" qui obtint le meilleur taux de réussite en termes de capacité à formaliser un accord (76%), suivi des "relationnels" (54%), puis du groupe de contrôle (39%).

Une troisième expérience fut organisée. Fort différente. Cette fois, la négociation mettait en présence un candidat en recherche d'emploi et un recruteur. D'entrée de jeu, la conversation tournait autour d'un grand nombre de variables et les protagonistes devaient naviguer entre ces variables pour trouver les meilleurs compromis possibles. Les résultats furent appréciés à l'aune de la capacité à maximiser l'utilité collective, c'est-à-dire, pour parler clair, à négocier un accord gagnant-gagnant. Dans ce contexte, 40% des "cérébraux" obtinrent le maximum de points possibles, contre 22% des "relationnels" et 12% seulement des individus appartenant au groupe de contrôle.    

Cette étude vient à point nommé pour illustrer la supériorité de l'approche visant à concentrer la négociation sur l'appréciation rationnelle des intérêts des parties en présence et la recherche subséquente de compromis visant à maximiser le profit mutuel. Bien entendu, et c'est là le commentaire que j'apporte aux défenseurs du "tout rationnel", si alors que vous négociez sur le fond, vous êtes capable de mettre la petite touche d'empathie qui va bien, vous joindrez alors l'agréable à l'efficace. Le contentement des parties n'en sera que décuplé. En bon professionnel, vous aurez alors réussi à sceller un accord efficace (maximisant l'utilité mutuelle conçue comme le produit des utilités idividuelles) et équitable (minimisant la différence des utilités individuelles). Mais comme vous êtes ausi expert ès intelligence émotionnelle, vous aurez obtenu ce résultat en rajoutant ce je-ne-sais-quoi d'entregent et de finesse qui rend l'expérience inoubliable.

Pricing. Ce que Pablo Picasso nous a enseigné.

La scène se déroule au début du XXème siècle dans les rues de Paris. Une femme se balade dans les rues de la ville-lumière. Tout à coup, elle avise, assis à la terrasse d'un café, le grand Pablo Picasso en train de réaliser des esquisses. Au risque d'apparaître présomptueuse, elle aborde le peintre et lui demande s'il peut faire son portrait. Moyennant espèces sonnantes et trébuchantes, cela va de soi.

Le maître de Malaga se met à la tâche. Après quelques minutes à peine, il tend le fruit de son travail à sa cliente de passage. Emue, la jeune femme s'en saisit ; la voilà en possession d'un authentique Picasso.

" Combien vous dois-je ? ", demande-t-elle.

" Cinq mille francs ", répond le peintre.

" CINQ MILLE FRANCS ??? " , s'exclame la femme soudainement refroidie par l'énormité de la somme. " Mais enfin, cela ne vous a pris que cinq minutes ! "

" Non ", répond Picasso avec une fermeté qui ne laisse pas la moindre place à la polémique. " Cela m'a pris toute ma vie ".

--

Note : cette histoire savoureuse est tirée de "Selling the Invisible" de Harry Beckwith. Je l'ai traduite en français à partir du texte original. Ce n'est qu'après coup que j'ai découvert que le livre avait été traduit en français sous le titre "Vendre l'invisible".

La valeur de l'au-delà

Dans la Bible, il est écrit que Sarah meurt à Hébron à l'âge de cent vingt-sept ans (Gn 23, 1). En faisant son deuil, Abraham, son époux, négocie l'acquisition d'un lopin de terre devant servir de sépulture à sa bien-aimée. Il s'agit de la première transaction foncière relatée dans le Livre. Or, cette transaction se distingue singulièrement de ce qu'il est coutume de voir en matière de négociation. Et ce pour au moins deux raisons :

• D'abord parce que Abraham refuse obstinément la proposition initiale que lui fait Ephron de lui faire cadeau de ses terres. Après avoir écouté la proposition d'Ephron, "Abraham se leva et s'inclina devant les gens du pays, les fils de Hèt, et il leur parla ainsi : Si vous consentez que j'enlève mon mort et que je l'enterre, écoutez-moi et intercédez pour moi auprès d'Ephron, fils de Cohar, pour qu'il me cède la grotte de Makpéla, qui lui appartient et qui est à l'extrémité de son champ" (Gn 23, 7).

• Ensuite, parce que Abraham, pourtant si habile à marchander même quand son interlocuteur n'est autre que l'Eternel, accepte sans barguigner (c'est de ce vieux verbe français que vient le mot bargain, une affaire en anglais) de payer la somme exorbitante de 400 sicles suggérée par Ephron en contrepartie de l'échange des droits de propriété. Car Ephron énonce les termes de la transaction en des termes on ne peut plus obscurs. "Or, Ephron était assis parmi les fils de Hèt, et Ephron le Hittite répondit à Abraham au su des fils de Hèt, de tous ceux qui franchissaient la porte de sa ville : "Monseigneur, écoute-moi plutôt ! Je te donne le champ et je te donne aussi la grotte qui y est, je te fais ce don au vu des fils de mon peuple. Enterre ton mort." Abraham s'inclina devant les gens du pays et il parla ainsi à Ephron, au su des gens du pays : "Ah ! si c'est toi... Mais écoute-moi plutôt : je donne le prix du champ, accepte-le de moi, et j'enterrerai là mon mort." Ephron répondit à Abraham : "Monseigneur, écoute-moi plutôt : une terre de quatre cents sicles d'argent, entre toi et moi, qu'est-ce que cela ? Enterre ton mort." Abraham donna son consentement à Ephron et pesa à Ephron l'argent qu'il avait dit au su des fils de Hèt, soit quatre cents sicles d'argent ayant cours chez le marchand" (Gn 23, 10-16).

Il y a dans cette transaction des choses bien étranges. Que signifie l'attitude d'Ephron, fils de Coar ou Tsoh'ar, nom affine à celui de soh'er, le commerçant, le trafiquant en hébreu ? Pourquoi tient-il à donner puis vendre le champ alors que la demande d'Abraham ne porte que sur la grotte de Makpéla ? Pourquoi donne-t-il d'abord avant de proposer mine de rien un prix exorbitant ? Pourquoi Abraham insiste-t-il à payer au vu et au su du public, témoin de la transaction ?

Raphaël Draï, spécialiste du Livre, met en avant une explication originale. En considérant la précision dont fait preuve Abraham pour désigner le site qu'il souhaite acquérir, Ephron se doute que cet endroit revêt une valeur symbolique singulière pour le patriarche. Sa démarche étrange débutant par l'expression d'un don, puis l'énoncé d'un prix très élevé serait une stratégie pour amener son vis-à-vis à dévoiler la valeur qu'il associe au lieu convoité.

Abraham se méfie. L'offre initiale d'Ephron excède sa demande. Il s'agit même d'un double excès. De superficie d'une part (ce sera la grotte & le champ), de générosité  ensuite (ce sera un don, pas une vente). Pourtant, si ce don était désintéressé, Ephron éprouverait-il le besoin d'introduire son offre par l'injonction publique "Ecoute-moi" ? Il y a trop d'ostentation dans le propos, il doit y avoir un fond caché au caractère somptuaire de l'offre.

L'habile Abraham aurait-il deviné qu'il existait des dons plus contraignants que des contrats, qu'en souscrivant aux termes proposés par Ephron, il acceptait d'être redevable pour l'éternité, selon des modalités trop floues à son gré ?

De manière tacite, Abraham propose un accord équilibré en réponse à l'offre non dénuée de perversité d'Ephron. En ne revenant pas sur le périmètre de l'échange (la grotte de Makpéla + le champ), Abraham prend acte de l'intérêt de son interlocuteur qui cherche à maximiser le profit. Mais en échange de ce que nous appellerions de nos jours un "bundle", Abraham exige de payer en monnaie sonnante et trébuchante. Abraham sait que le paiement effectif, dans les règles et devant témoin, affranchit de toute dette - financière comme morale.

La dernière offre d'Ephron est à nouveau à double entente. Le don est réaffirmé ; pourtant en évoquant un prix (400 sicles), Ephron lance une offre exorbitante. Il dit en même temps la générosité et la cupidité. N'oublions pas que le nombre 400 est la plus haute valeur associée à une lettre de l'alphabet hébraïque (thav). C'est le nombre qui clot et relance à la fois le cycle des échanges de mots et de ceux en numéraire.

Abraham paie rubis sur l'ongle. Nous sommes bien loin des marchandages orientaux traditionnels. Les deux protagonistes sont suffisamment habiles l'un et l'autre pour savoir que le bien en jeu a une valeur symbolique allant bien au-delà de ce qu'il est usuel de demander pour un terrain ordinaire.

La fin du verset donne une indication claire de cette importance symbolique sans commune mesure. "Alors Abraham ensevelit Sarah, son épouse, dans le caveau de Makpéla, en face de Mamré qui est Hébron, dans le pays de Canaan. La champ avec le caveau qui s'y trouve fut ainsi adjugé à Abraham, comme possession tumulaire, par les enfants de Hèt" (Gn 23, 18-20).

Le nom de Sarah est prononcé enfin, alors que dans tous les échanges précédents, elle n'était désignée que par la formulation vague du "mort". L'évocation de l'environnement immédiat du caveau, sis en face de Mamré, laisse entendre que nous sommes ici dans un lieu-passerelle où l'ici-bas communique avec l'Au-delà. Enfin, la répétition sur le fait que cette terre appartenait désormais à Abraham illustre le caractère irréfragable de la transaction.

La valeur se dévoile maintenant que la transaction n'est plus contestable. Ce n'est pas un mort qu'Abraham ensevelit, c'est son épouse Sarah. Ce n'est pas dans un caveau qu'elle est inhumée, c'est en face du chêne de Mamré, l'endroit où Abraham s'arrêta après avoir quitté l'Egypte, là où il construisit l'autel en hommage au Très-Haut, là même où ce dernier annonça à Sara(h) qu'elle aurait une descendance. C'est là que Sara(h), dont le nom ne comportait pas encore ce "hei" terminal symbolisant l'alliance avec l'Eternel, rit.

Processus de vente & discount

Lorsque, durant une formation commerciale, j'aborde les thèmes liés au suivi de la relation client dans la durée et plus particulièrement quand j'insiste sur l'importance liée à la mise en place d'indicateurs de succès auprès des clients, je me heurte généralement à de fortes réticences.

En général, ces réticences tournent autour du manque de temps ("à peine a-t-on conclu avec un client, qu'il faut passer au suivant"), ou du fait que c'est déconnecté des attentes du management ("nous ne sommes pas mesurés là-dessus").

Pourtant, récemment, un commercial m'interpella de façon inhabituelle. Il me demanda quels types d'indicateurs de succès j'avais pu établir avec mes propres clients et quelles conclusions en avaient été tirées quant à l'apport d'un processus de vente structuré comme vecteur de performance.

Je lui citai alors le cas d'un client chez qui une motivation essentielle liée à la mise en place d'un nouveau processus de vente orienté client avait été la réduction des taux de discount pratiqués par la force de vente. L'efficacité de la méthode serait donc appréciée à l'aune de cet indicateur et cela serait d'autant plus aisé à mesurer que la mise en place du processus de vente se faisait par étape chez ce client. Il suffirait donc de prendre à un instant 't' donné la performance d'une équipe formée autour de la nouvelle méthode, de la comparer à celle de collègues en attente d'être formés pour voir si des différences significatives apparaissaient.

Au bout d'un trimestre, nous avions la représentation suivante :

Chaque point noir représente une transaction avec, en ordonnée, sa valeur nette et en abscisse, le pourcentage de discount concédé. Les différentes zones de couleur font référence aux différents niveaux de délégation requis selon le discount pratiqué, comme indiqué dans le graphe ci-dessous.

A ce stade, la question se posait de savoir comment ces transactions se répartissaient entre des commerciaux déjà formés au nouveau processus de vente et ceux en attente de l'être. Deux groupes se détachaient très distinctement :

Les commerciaux formés à exécuter autour du nouveau processus de vente signaient des transactions plus importantes en valeur et avec des pourcentages de discount plus faibles que ceux pratiqués par leurs confrères en attente d'être formés, sur des tailles d'affaires pourtant moins importantes.

Les chiffres parlaient d'eux mêmes :

• La taille moyenne des transactions était 3,3 fois supérieure au sein de l'équipe formée

• Le niveau de discount constaté sur les affaires signées par l'équipe formée était en moyenne inférieur de 9 points à celui pratiqué par les confrères non formés.

• Enfin, le tarif-jour-moyen (TJM) des prestations de services d'accompagnement était de 45% supérieur chez les commerciaux formés.

Au total, la différence de performance entre les deux équipes se montait à plusieurs centaines de milliers d'euros. Ce seul montant - sur un échantillon réduit de la population - justifiait à lui seul l'investissement total consenti par ce client dans la formation de l'ensemble de sa force commerciale au nouveau processus de vente de la société en général et à la méthode CustomerCentric Selling(R) en particulier. 

   

Entre le commercial et son client, qui a le plus de pouvoir ?

A chaque fois que je pose cette question lors des séminaires que je suis amené à animer, la réponse que je reçois invariablement est : "le client, bien sûr". Je demande alors pourquoi. Là encore une belle unanimité se fait autour de la réponse : "parce qu'il a l'argent."

Cette semaine, alors que je participais à une revue d'affaire en cours, un commercial expose une situation peu courante : dans le cadre de la réalisation d'un prototype devant servir de preuve étayant la prise de décision d'achat, le DSI du prospect demande la présence de consultants de l'éditeur afin d'accélérer la mise en oeuvre opérationnelle dudit proto. Le commercial s'enquiert des conditions d'intervention des consultants (disponibilité, compétences, tarifs) et en fait part au DSI. Ce dernier s'insurge. "Comment pouvez-vous me facturer ces interventions alors que vous en êtes en phase d'avant-vente ?" Le commercial campe sur ses positions. Le DSI prend la mouche ; il commence à proférer des menaces à peine voilées. "Si vous ne faites pas intervenir vos consultants gratuitement tout de suite, cela allongera la phase de réalisation du proto et (dans l'hypothèse naturellement où nous choisirions de travailler avec vous) entraînera un glissement d'au moins 1 mois dans notre calendrier de prise de décision." Après une résistance de principe, notre commercial cède.

Après l'exposé de la situation, je pose la question suivante au commercial : "entre toi et le client, qui est le plus impacté par un retard d'un mois ?"

- "Moi", me répond-il immédiatement. "Car cela veut dire que la commande ne rentre plus dans le trimestre et mon année est compromise."

- "Et côté client, quel impact vois-tu ?"

Il reste sans voix. Manifestement, il ne s'était pas posé la question sous l'angle de vue du client. Alors, pour le mettre sur la voie, j'ajoute la question suivante : "Pourquoi mettent-ils en oeuvre cette initiative ?"

Là mon commercial redevient disert : "Pour mettre en place un nouveau service sur le marché... se différencier de la concurrence... gagner des clients à la concurrence..."

- "Ce service sera-t-il facturé à leurs clients ?"

- "Bien sûr !"

- "Quelle est leur projection la plus conservatrice de chiffre d'affaires incrémental généré à travers ce service nouveau ?"

- "40.000 euros par mois."

- "Quelle est donc la valeur correspondant à un mois de retard chez le client ?"

- "Un manque à gagner de 40 K€."

- "A l'aune de ce résultat, qui dirais-tu est le plus impacté par le retard dans la mise à disposition des facultés en jeu : toi, dont la commande arrive un mois plus tard que prévu, ou le client, qui subit un manque à gagner minimal de 40 K€ ?"

- "Le client"

- "OK. Si maintenant, au lieu de fournir gratuitement l'intervention des consultants, tu la rendais payante au tarif habituel, quel serait le bilan financier de l'opération du point de vue du client ?"

- "3 jours à 1,5 K€ / jour... Cela fait 4,5 K€. En face de cette dépense, le client peut faire valoir la possibilité de mettre en oeuvre l'application 1 mois plus tôt, ce qui, à ses propres dires, représente un équivalent CA de 40 K€. Même en considérant qu'ils margent à 20%, cela fait 8 K€ d'équivalent en résultat. Le client y gagne, donc !"

Contrairement à l'idée préconçue, les commerciaux ont souvent plus de pouvoir qu'il n'y apparaît. A condition, toutefois, qu'ils assument pleinement leur rôle de "facilitateurs" de prises de décision d'achat chez leurs clients et prospects. Cela veut dire, sortir du registre de fournisseur d'informations, de ressources et de discount pour vêtir les habits d'un professionnel de la vente aidant les clients à visualiser la valeur des facultés en jeu. Cela signifie aussi sortir de l'émotionnel et du conventionnel et instaurer un dialogue rationnel, d'égal à égal, dont la raison d'être est la recherche de la maximisation du profit mutuel.

Négociation en perruque mais à visage découvert

Exposé du contexte

Madame de Marsan a arraché à Louis XVI, en son temps, la promesse écrite qu’à la mort de La Roche-Aymon, la grande aumônerie reviendrait à son cousin, le prince Louis de Rohan, alors coadjuteur de Strasbourg. Depuis lors, cédant à la pression de son épouse Marie-Antoinette, il a aussi fait la promesse contraire à la reine. Dilemme. 

[Extrait de « Les Diamants de la guillotine » de Pierre Combescot chez Robert Laffont – page 154 et suivantes (ISBN 2-221-10045X)]

L’altière comtesse (de Marsan – NDLR) débarque à Versailles. Elle y a gardé ses grandes entrées. Sans audience, sans même se faire annoncer, elle pénètre dans le cabinet du Roi. Elle va droit au fait :

-         Sire, le cardinal de La Roche-Aymon est mort cette nuit ; je viens réclamer votre bonté et votre parole royale pour mon cousin, le coadjuteur de Strasbourg.

-         Ma cousine, je sais que je vous ai promis pour lui la grande aumônerie, mais c’est aujourd’hui chose impossible : demandez-moi toute autre chose pour lui, mais il ne sera pas mon grand aumônier.

-         Votre Majesté me cause un saisissement de surprise qui ne peut s’allier avec la parole d’un roi. Non, Sire, vous n’y manquerez pas, et mon cousin sera grand aumônier.

-         Qui pourrait me forcer à prendre un homme pour qui j’ai la plus grande répugnance ?

-         Vous-même, Sire, vous-même qui ne voudrez pas qu’il soit dit que vous avez manqué solennellement à votre parole donnée pour service rendu. Une simple répugnance n’est pas un titre pour y manquer.

-         Je n’y puis consentir : j’ai donné ma parole à la reine.

-         Je respecte les volontés de la Reine; mais Votre Majesté ne peut avoir deux paroles. Je prends la respectueuse liberté d’assurer Votre Majesté qu’ayant publié la parole qui m’a été donnée par elle je me verrai dans l’impérieuse nécessité de publier que le Roi n’y a manqué que pour complaire à la Reine.

-         Voulez-vous donc, ma cousine, me forcer à placer malgré moi, dans ma maison, un homme qui me déplaît et qui déplaît souverainement à la Reine ?

-         Non, Sire, je n’invoque aujourd’hui que votre loyauté et votre justice. Nommez le coadjuteur grand aumônier ; vous vous le devez à vous-même. Mais il ne doit pas garder cette place malgré vous. Voici donc à quoi je m’engage pour lui et pour toute la maison de Rohan. Si, dans deux ans, mon cousin n’a pas le bonheur de dissiper, par sa bonne conduite et par ses services, la déplaisance de Votre Majesté et de mériter ses bontés, il donnera sa démission et ne paraîtra plus à votre cour. Si le Roi l’exige, il remettra lui-même cette promesse secrète par écrit au moment même de sa nomination.

-         Eh bien ! puisque vous le voulez ainsi, je le nomme à regret, mais aux conditions que vous proposez vous-même.

	Derrière la rhétorique brillante du Grand Siècle finissant, on retrouve les 4 temps qui scandent toute négociation aboutie : A.    L’expression de la demande, de la revendication B.     Le fleuret moucheté des assauts repoussés avec constance et fermeté C.    La recherche d’un accord mutuellement profitable à travers l’échange de concessions croisées D.    La résolution Après avoir clairement exposé l’objet de sa visite (premier temps de la négociation), la comtesse de Marsan repousse plusieurs fois avec brio les assauts du Roi qui entend lui faire connaître sa résolution définitive de ne pas nommer le prince Louis de Rohan au poste de grand aumônier. Elle commence par feindre la surprise, invoque ensuite la logique en alléguant que Louis XVI est contraint par sa propre parole, puis esquisse délicatement les conséquences résolument fâcheuses que pourrait entraîner une divulgation sur la place publique de la duplicité du roi. Dans le troisième temps, sentant que la partie risque de s’enliser si chacun s’en tient à ses positions de départ, la comtesse propose un jeu de concessions réciproques qui, s’il lui permet de maintenir l’intégrité de sa demande, en adoucit les modalités d’application. Ce faisant, Madame de Marsan offre à Louis XVI un moyen d’honorer sa parole initiale et de sauver un tant soit peu la face vis-à-vis de celle auprès de qui il s’est dédit, la Reine Marie-Antoinette. Sublimement habile (voire douce) dans le verbe, mais extrêmement ferme dans le propos, la comtesse fait montre d’un sens aigu de la négociation. Un modèle du genre auquel le Roi, tout détenteur du pouvoir suprême qu’il est, ne peut que se plier de bonne grâce…

Deux olives pelées et un regard votif

[Extrait de « Le Siège de l’Eglise Saint-Sauveur » de Goran Petrović chez Seuil – page 92 et suivantes (ISBN 2-02-079015-7)]

La scène se déroule à Venise en octobre 1202 où les soldats de la IVème Croisade se trouvent bloqués faute de pouvoir réunir la somme de 85.000 marcs d’or (il en manque 34.000) exigée par le doge, Enrico Dandolo, pour assurer le transport des troupes en Terre Sainte. Malgré d’incessantes objurgations du pape Innocent III, le doge maintient fermement sa position : in terra rex summus est hoc tempore nummus[1], lui répondra-t-il.

-         Leurs Excellences le marquis Boniface de Montferrat et le comte Baudouin de Flandre !

Quand la porte s’ouvrit et que les chevaliers entrèrent humblement dans les appartements du doge, ils y furent accueillis par un grand vieillard enveloppé d’hermine. Ses cheveux blancs dépassaient d’une petite calotte, ses mains tachetées étaient à peine croisées sur son ventre et ses paupières chassieuses fortement serrées en de nombreux plis.

Les visiteurs n’étaient pas très à l’aise. Encore sous le coup du mal de mer, il leur semblait que le sol ondulait et miroitait comme si la mosaïque du palais imitait les mouvements des flots à l’extérieur.

Pour ajouter à leur ennui, les idées qui leur tournaient dans la tête étaient toutes décousues et ils n’arrivaient pas à y mettre bon ordre afin de trouver comment aborder les négociations. Le marquis cilla des deux yeux le plus éloquemment qu’il le pût. Le comte fit de même, mais à demi, car depuis son départ en campagne il gardait un œil fermé.

Cependant, Enrico Dandolo n’ouvrait pas la bouche. Il faisait trop chaud dans la pièce. Quoique le jeune automne s’épanchât sur les canaux, les fenêtres gardaient encore leurs vitres d’été, envahies par la plante grimpante de la touffeur caniculaire. C’était seulement ainsi que le maître de Venise pouvait réchauffer tant bien que mal sa vue gelée.

-         Enrico, notre cher Enrico ! osa enfin s’exclamer le comte Baudouin avec une cordialité trop appuyée (oubliant imprudemment que, dans une négociation, celui qui prend la parole le premier n’est pas celui qui a le dernier mot). Comment vous portez-vous, mon ami ? Je suis bien aise de vous voir, même si ce n’est qu’à demi ! J’ai fait serment à ma mie, savez-vous, de garder son image sous ma paupière droite fermée jusqu’à mon retour de Jérusalem ! Vous qui êtes aveugle, vous devez comprendre toute la générosité de mon sacrifice !

-         Ne lui en veuillez pas, le comte parle sans malice, c’est juste qu’il manque de manières ! dit le marquis Boniface en écrasant sans pitié les orteils de Baudouin et en lui adressant des signes furieux. Nous venons, bien entendu…

Une fois lancés, les visiteurs ne surent plus s’arrêter. Ils parlaient, parlaient… Les paroles se déversaient sur la mosaïque du sol, d’habiles expressions cérémonieuses papillonnaient à hauteur de tapisserie, de gracieuses formules d’hommage s’élevaient jusqu’au plafond et, pour finir, les solliciteurs soumirent au doge l’humble proposition que

la République

voulût bien transporter les croisés à crédit. Mais le doge gardait obstinément le silence en attendant que les paroles grandiloquentes des croisés se fussent émiettées en un cliquetis de menues monnaies… Ce n’est que lorsque ce verbiage creux eut cessé que le doge inspira profondément pour prendre la parole :

-         Il ne sied pas à des chevaliers de s’endetter. C’est pourquoi j’annule la dette de trente-quatre mille marks. Les croisés peuvent s’embarquer. Qu’ils reprennent pour le compte de

la République

la ville de Zara[2] qui a eu l’audace de s’affranchir de notre autorité.

-         Zara ? Mais ce n’est pas sur notre route ! l’interrompit le comte.

Et, sur ce, il bomba le torse comme si dans quelque mystère populaire il tenait le rôle d’un dépositaire incorruptible de

la Providence

divine.

-         À votre guise ! Vous n’avez alors qu’à nager tout droit jusqu’en Terre Sainte ! rétorqua le vieillard, pointant l’index. Là même, à ma porte, vous pouvez vous jeter à l’eau.

Le comte fit grise mine. Le marquis devint encore plus blême. Que faire ? Dehors les attendait cette maudite mer agitée. Rien qu’à y songer, leurs entrailles se retournaient et leurs boyaux se tordaient. Les chefs des croisés acquiescèrent d’un mouvement de tête et déclarèrent d’une seule voix :

-         Nous acceptons, marché conclu !

Enrico Dandolo enfouit avec satisfaction la parole donnée par les chevaliers dans une bourse qu’il portait à la ceinture. Puis il ouvrit ses paupières plissées. L’aspect de son regard horrifia ses visiteurs. Un dense lacis de filets vitreux recouvrait le blanc des yeux et les prunelles du vieillard. Et au fond, sous le givre de la gelade, se débattait sa vue. Le marquis trouva que les yeux du doge ressemblaient à deux olives que le gel aurait pelées.

	Décryptage
	Items			Description
	Nombre d’acteurs :			2 acteurs : les deux chevaliers croisés (Boniface de Montferrat et Baudouin de Flandre) dans le rôle de l’acheteur et le doge Enrico Dandolo dans celui du vendeur. A noter en filigrane, la présence d’un troisième acteur – le pape Innocent III – qui fait pression sur le doge pour que la flotte de la République soit mise à la disposition des croisés pour les conduire en Terre Sainte.
	Nombre de variables :			Au début, la négociation semble ne porter que sur une seule variable : le prix. Les termes de l’échange renvoient à la mise à disposition de 34.000 marcs contre l’acheminement des troupes en Terre Sainte.  Puis, sur un coup de théâtre habilement mis en scène, le doge propose un changement de variable : au prix se substitue la reconquête de Zadar. Pour autant, la négociation reste mono-variée du début à la fin.
	Type de négociation :			Même si la négociation s’apparente à un marchandage pur et simple, il ne s’agit pas d’un jeu à somme nulle. Sur la somme initialement convenue de 85.000 marcs, les croisés n’ont pu en recueillir que 51.000. Maintenant que les troupes sont à Venise, il leur est encore plus difficile de réunir les 34.000 manquants. Le doge en est plus que conscient. Voire, la présence d’autant de militaires en armes dans se ville constitue une source de perturbation dont il ferait volontiers l’économie. Cela fait maintenant pratiquement 2 saisons que les soldats sont en repos forcé ; l’impatience gagne les esprits et les cœurs. En outre, la papauté s’irrite de ce contretemps et le fait savoir ouvertement. Il est temps de débloquer la situation… Or que savent faire les soldats ? Guerroyer, combattre, occuper des territoires… En proposant d’annuler la dette des croisés en contrepartie de la prise de la ville de Zadar, le doge négocie et obtient un bien d’une valeur supérieure à ce qui était prévu initialement. Pourtant, il est sans équivoque plus facile aux croisés de prendre une ville insurgée que de collecter des fonds.
	Déroulement :			Alors que les croisés entendent assouplir la position du doge en jouant sur le registre de la flatterie, le doge s’en tient à une approche purement rationnelle. Après la phase préliminaire pendant laquelle le doge reste silencieux et laisse ses visiteurs s’enliser dans la logorrhée, il prend la négociation à son compte en proposant de nouveaux termes à l’échange. Sachant que les croisés sont au pied du mur, il obtient aisément leur consentement…
	Les prolégomènes			Dès les premiers échanges, la messe est dite. En lançant la charge, les ambassadeurs croisés se découvrent. En s’enfermant dans un silence obstiné, le doge éreinte la patience de ses visiteurs. A noter la remarque pleine d’ironie de l’auteur qui souligne que « dans une négociation, celui qui prend la parole le premier n’est pas celui qui a le dernier mot ».
	Le grand jeu des l’attaque et de la résistance			La demande des acheteurs (« faites-nous crédit ») est formulée avec si peu de conviction que le vendeur n’a même pas besoin d’exprimer son refus. L’équilibre des pouvoirs a été rompu d’entrée de jeu par des croisés bien maladroits. Le doge a toutes les cartes en main et les deux parties le savent bien.
	Le changement de registre			Le changement de registre est adroitement introduit par le doge. En énonçant qu’il ne sied pas à des chevaliers de s’endetter, il plonge ses interlocuteurs à contre-pied, les plonge dans la stupeur… Sa position est si forte à ce moment de la conversation qu’il n’a même pas besoin de prendre des précautions oratoires particulières avant de proposer le compromis.
	La recherche d’un compromis raisonnable