Vendre !

Sauriez-vous apprécier vos compétences en prospection ?

Je reviens juste d'une mission chez l'un de mes clients qui souhaitait établir un bilan sur les compétences de ces vendeurs. De façon plus précise, de par sa fonction de directeur des ventes, il souhaitait comprendre quelles étaient les compétences les mieux représentées au sein de son équipe et lesquelles, au contraire, devaient faire l'objet d'un effort de coaching et de développement. Mieux, il entendait disposer d'un bilan individualisé, c'est-à-dire identifier pour chacun de ses commerciaux la nature des compétences à développer en priorité. 

A l'issue d'une analyse quantitative rapide prenant en compte de façon croisée le volume et la répartition des opportunités commerciales dans les jalons du processus de vente, il fut possible de dresser un bilan sur les compétences à développer pour chacun. Et ô surprise, il est apparu que pour la grande majorité des commerciaux, la compétence qui laissait le plus à désirer était celle de prospection, que d'aucuns, sans doute pour faire plus chic, appellent aussi "business development".

La prospection est un domaine relativement vaste. Plusieurs variables influent sur son efficacité : la nature des personnes appelées, la posture adoptée, la capacité à susciter l'intérêt, à passer avec élégance le barrage d'une assistante aux allures de Cerbère, pour ne citer que quelques points qui viennent spontanément à l'esprit.

Vous-même, sauriez-vous apprécier votre propre compétence en matière de prospection ou, à défaut, celle de vos confrères commerciaux ? Cela vous tente-t-il de faire un bilan flash sur la question en moins de 3 minutes ?

Alors n'hésitez pas ! Cliquez sur l'icône ci-dessous ou, en cas de défaut de fonctionnement, sur cet hyperlien. Peut-être serez-vous surpris(e) du résultat.

Pas de jeu sans enjeu

La vente de biens immatériels comme par exemple des logiciels d'entreprise (business-to-business ou B2B) comporte une difficulté majeure : connecter l'acte de vente au métier de l'organisation cliente. Durant les cours de vente que j'anime, je répète inlassablement qu'en l'absence d'un enjeu métier partagé par le client, cela ne vaut pas la peine, côté vendeur, d'investir le temps et les ressources nécessaires pour complaire aux exigences du client. En effet, un client qui ne partagerait pas ses enjeux métier dans le contexte de sa relation avec un vendeur créerait -sciemment ou non- une situation de déséquilibre dans l'échange d'informations. Cette situation, assez fréquente, renvoie en général à deux cas de figure malheureux pour le vendeur selon que le client soit ou non dans une démarche de recherche de solution :

Cas n°1 : le client est clairement engagé dans une démarche d'achat. Il a choisi son fournisseur, mais il lui importe d'orchestrer une mise en concurrence plus ou moins factice pour justifier en interne qu'il a effectué le meilleur choix possible après avoir analysé l'ensemble des alternatives offertes sur le marché. Résultat : il sollicite le vendeur au moment de l'évaluation, lui fait miroiter une série de faits agréables à l'oreille (existence d'un projet, d'un budget, d'un calendrier de décision, etc) et exige une présentation, une maquette ou une proposition dans des délais impossibles. Normal, me direz-vous, puisqu'il est pressé. Pourtant, si le vendeur s'enquiert de savoir quels sont les tenants et aboutissants du projet, le client se montrera soudain évasif. Il vous assènera un lapidaire "vous en saurez plus au moment opportun", qui ne manquera pas de vous laisser un goût amer dans la bouche. Parfois, il se montrera plus direct avec un "Ce ne sont pas vos affaires. Faites votre travail, nous faisons le nôtre !"

Cas n°2 : le client n'est pas dans une démarche d'achat. Le client n'a pas de projet clairement identifié, mais certaines personnes de l'organisation ont entendu parler de quelque chose de "chaud" et elles aimeraient bien en savoir plus sur la question. Résultat : on appelle le vendeur, on lui fait miroiter des perspectives mirobolantes pour peu naturellement, qu'en juste retour des choses, il soit en mesure de fournir des présentations, des maquettes et tout autre élément prétendument censé aider à convaincre la maîtrise d'ouvrage. Naturellement, il n'y aura pas de décision à la clé, puisqu'il n'y avait pas de projet et encore moins d'enjeu. Le vendeur a fait office d'agent d'évangélisation : il a permis au client de se former à bon compte et au meilleur coût, j'entends, gratuitement.

Dans les deux cas de figure, nous sommes en présence d'un jeu de dupe dont le vendeur est la victime. En effet, il effectue un investissement significatif en temps et en ressources pour un résultat... nul.

Récemment, j'ai eu l'occasion d'échanger sur ce thème avec Bertrand Duperrin, consultant chez blueKiwi et expert dans l'art et la manière d'accomoder les nouvelles technologies de l'internet (blogs, wikis, mashups, flux RSS, réseaux sociaux d'entreprise) pour accompagner voire favoriser l'émergence de nouvelles pratiques managériales. Bertrand et moi étions d'accord sur la nécessité absolue de connecter toute initiative Web 2.0 avec les enjeux métier de l'organisation. Mais nous reconnaissions, aussi, combien cela pouvait être parfois difficile. La discussion pousuivant son fil, Bertrand m'a pourtant fourni une clé de lecture très utile pour expliciter cette nécessité : il m'a remis en mémoire les fameuses strategy maps popularisés par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Au-delà de la représentation remarquable offerte pas ces cartes puisqu'elles aident à synthétiser en 1 seule page la stratégie d'une entreprise en mettant l'accent sur les flux d'interdépendance, il est un point qui m'a frappé tout particulièrement. C'est le sous-titre que Kaplan et Norton ont donné à l'ouvrage écrit pour expliciter leur démarche : "Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes" à savoir, "Cartes stratégiques : convertir des actifs immatériels en résultats tangibles".

Convertir des actifs immatériels en résultats tangibles. C'est bien de cela qu'il s'agit : décrypter le chemin qui conduit de l'immatériel (le logiciel, l'idée, la conversation) au tangible (le résultat observable sur l'une des variables économiques clés de l'organisation). Ce lien existe ; c'est celui qui unit les processus avec les trois piliers des actifs immatériels. Mieux, il préexiste à toute décision d'achat, puisque désormais il ne viendrait à l'esprit de personne, dans quelque organisation que ce soit, d'engager des investissements de plusieurs centaines de milliers voire de millions d'euros sans l'existence d'un enjeu métier de premier ordre à satisfaire.

Dans une démarche sincère d'achat et pour peu, bien entendu, que le vendeur sache se comporter comme un interlocuteur digne de confiance, le client n'aura aucun mal à associer une initiative de recherche de technologie avec l'enjeu métier qui le sous-tend. Il cherchera à comprendre en quoi les facultés suggérées par le vendeur contribueront à une meilleure performance autour de ces processus. Il ira jusqu'à estimer les bénéfices qu'il est en droit d'attendre de ces améliorations. Comme un climat de confiance fort se sera instauré entre le client et le vendeur, l'exercice se fera à deux. L'enjeu étant clair, le jeu n'en sera que plus plaisant et plus riche pour les deux parties.

A l'inverse, si le client se montre intraitable et refuse de dévoiler l'objectif métier qui préside à l'évaluation de tel ou tel produit ou service, le vendeur aura alors à se poser très clairement la question de savoir si ça vaut la peine de jouer. En effet, en l'absence d'enjeu connu, le vendeur a toutes les chances d'être hors-jeu dans le meilleur de cas, la dupe ou le dindon de la farce dans le pire des cas... mais perdant dans tous les cas.

A la recherche de la confiance perdue

Dans son dernier livre, Les Années, Annie Ernaux raconte sa vie à la troisième personne du singulier entre sa naissance dans les années 40 et aujourd'hui. Faut-il y voir une marque d'affectation ? Non. Ce serait plutôt une façon élégante et pudique de suggérer au lecteur la difficulté qu'elle a pu éprouver à marquer de son empreinte personnelle l'écoulement du temps.

Deux thèmes reviennent comme un leitmotiv dans ce livre.

D'un côté, il s'agit de la distorsion progressive du temps en un éternel présent : au fil des années, la mémoire se raccourcit, le lien avec le passé s'estompe. Progressivement, nous voilà atteints d'amnésie collective, laissant aux seuls médias le soin de meubler notre imaginaire.

En parallèle, Annie Ernaux évoque comment les objets qui nous entourent saturent l'espace. Il y a notamment cette phrase que j'aime et qui décrit si bien le phénomène : " La profusion des choses cachait la rareté des idées et l'usure des croyances " (p. 91). Et dire que l'auteure associe cette phrase aux années 80... 

Finie l'époque où " on avait le temps de désirer les choses " , révolue celle où " leur possession ne décevait pas " (p. 43). Désormais, le temps commercial viole (...) le temps calendaire et tout semble accablant.

Dans un autre style, Jacques Attali raconte la même chose dans son célèbre rapport sur les 300 décisions pour changer la France : " Alors que notre époque requiert du travail en réseau, de l'initiative et de la confiance (...) tout est contrôlé dans un climat de méfiance générale " (p. 8).

Bienvenue donc dans l'économie de la suspicion, de la défiance !

Car si notre temps disponible se réduit à vue d'oeil à force de nous voir martelés par des messages douteux d'incitation à la consommation à outrance, nous perdons progressivement confiance vis-à-vis de ceux qui nous promettaient le bonheur dans la possession des objets.

Manque de confiance et de disponibilité d'esprit d'un côté ; engorgement d'objets et cacophonie médiatique de l'autre.

Comment sortir de cette impasse ?

Annie Ernaux donne la réponse en négatif dans Les Années : " Dans la vivacité des échanges, il n'y avait pas assez de patience pour les récits " (page 230).

Quoi de mieux en effet qu'une histoire bien racontée pour aider à comprendre la complexité, pour susciter le désir et le laisser maturer. Quoi de plus approprié qu'une narration pour surmonter les obstacles liés à une décision d'achat impliquant un changement ?

Les grands vendeurs sont ceux qui savent le mieux raconter des histoires. Mais pas n'importe lesquelles : des récits qui inspirent la sincérité et qui reflètent la compétence de celui qui leur donne vie avec sa voix. Sincérité et compétence : tels sont selon Stephen Covey les deux piliers sur lesquels repose la notion de confiance.

J'aurai l'occasion de revenir plus amplement sur le sujet pour évoquer notamment les règles à respecter afin que le récit suscite chez son destinaire suffisamment d'intérêt pour que les conditions soient réunies à l'instauration d'une véritable conversation.

Cela nous conduira sur les traces du grand Aristote quand il lui vint l'idée de codifier le théâtre.

D'ici là, si vous voulez voir ce que j'entends par une belle histoire, je vous invite à suivre ce lien.

A suivre, donc.

Comment arrêter de fumer sans effort

Quand deux psychothérapeutes se rencontrent, que se racontent-ils ? Des histoires de psychothérapeutes, bien sûr. Il se trouve que récemment, j'ai découvert sur le blog de Marc Traverson une anecdote savoureuse mettant en scène deux d'entre eux et pas des moindres : Milton Erickson et Paul Watzlawick.

L'histoire est tirée de l'ouvrage Stratégie de la Thérapie brève de Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, aux éditions du Seuil. Je la reproduis ici fidèlement :

Etudiant, il [Paul Watzlawick] était un fumeur de pipe endurci. "Je possédais un grand nombre de pipes de valeur, de mélanges personnalisés, et tout l'attirail. Cela convenait à l'image que j'avais du "jeune psychologue", explique-t-il.

Lors de sa première rencontre avec le célèbre psychiatre Milton Erickson, celui-ci remarqua le penchant de son élève pour la bouffarde, et commença alors à raconter l'histoire amusante d'un de ses amis, fumeur de pipe lui aussi. Celui-ci, lui dit Erickson, était "embarrassé". De fait, les raisons de cet embarras, qu'Erickson entreprit d'exposer par le menu, étaient fort nombreuses.

"Il était embarrassé parce qu'il ne savait pas où mettre la pipe dans sa bouche. Devait-il la placer au milieu de la bouche ? A un centimètre à droite du milieu ? Un centimètre à gauche ?" Et puis "il ne savait pas comment mettre le tabac dans le fourneau. Devait-il se servir de son bourre-pipe ? De son pouce ? De son index ?" Et même, "il ne savait pas comment allumer la pipe. Devait-il procéder en présentant la flamme au fourneau ? A l'arrière du fourneau ? Sur le côté droit ? Le gauche ? Il était embarrassé." Et ainsi de suite.

Car l'histoire semblait ne jamais devoir finir. Watzlawick découvrait, un peu éberlué, les façons innombrables dont on pouvait être embarrassé en fumant la pipe. Lui-même ne s'était jamais senti embarrassé de fumer la pipe. Il se demandait où voulait en venir Erickson...

Le lendemain, il rentra chez lui, à San Francisco, en voiture. En arrivant, il se dit brusquement qu'il ne fumerait plus. Et de fait, il ne fuma plus jamais la pipe.

Quel rapport peut-il y avoir entre cette histoire et la vente ? J'en vois plusieurs. 

Le premier, c'est que contrairement à ce qu'on entend de façon stéréotypale, vendre ce n'est pas convaincre, persuader, ou expliquer, c'est avant tout aider quelqu'un à visualiser une idée, à développer une solution conceptuelle le conduisant à changer son comportement. Dans le cas de Paul Watzlawick, le changement de comportement était d'arrêter de fumer la pipe, dans la vente, il s'appellera de façon générique "acheter". Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit d'un passage à l'acte consécutif à un changement de représentation de la réalité.

Le deuxième, c'est que, contrairement à une autre idée reçue en vigueur chez les professionnels du commerce, l'acte de vente ne commence pas lorsque l'interlocuteur s'inscrit dans une démarche délibérée de changement (existence d'un projet déclaré et d'un budget associé). L'acte de vente véritable a lieu bien avant. Il se matérialise lorsqu'un individu modifie sa représentation du monde au point de décider de rompre avec le statu quo. Il s'agit bien d'un ensemencement cérébral, d'une conceptualisation mentale du changement à opérer. Dans la vente, ce n'est que lorsque le déclic mental s'est produit que le reste se met en branle : nomination d'un chef de projet, allocation d'un budget, définitin d'un calendrier, etc. Dans l'anecdote, Watzlawick n'a jamais évoqué un quelconque projet d'arrêter de fumer et de son côté, Erickson n'a jamais suggérer l'idée qu'il arrêtât de s'adonner à son vice-plaisir.

Le troisième, c'est que dans la vente comme dans l'anecdote ci-dessus, l'art de raconter des histoires constitue un moyen puissant pour aider son interlocuteur à transformer sa vision du futur. Dans un envrionnement commercial, la plupart des récits tournent autour d'une représentation rose du futur. L'originalité de la démarche d'Erickson, c'est qu'il n'évoque jamais le futur. A travers la relation de l'embarras de son ami, il se contente de suggérer l'idée de gêne associée à l'utilisation de la pipe. Implicitement, il tend à prespcrire maintien du statu quo mais en soulignant les conséquences désagréables liées au maintien de l'assuétude. Au lieu de décrire un futur resplendissant et coloré résultant d'un changement de comportement, il dépeint un futur rendu gris par l'absence de changement de comportement. Dans un domaine très proche, le succès de la méthode popularisée par Allen Carr pour arrêter de fumer repose sur ces même fondations : aider la personne à matérialiser l'encombrement, la gêne occasionnés par la cigarette. Mais en utilisant le format de l'histoire, Erickson fait quelque chose de plus : il suscite la curiosité, il intirigue, il amène à réfléchir. S'il s'était contentait de lister tous les inconvénients du fait de fumer la pipe, ne croyez-vous pas que Watzlawick lui aurait vraisemblablement demandé de le laisser tranquille ?

Le témoignage apporté par l'intéressé dans son ouvrage est particulièrement éclairant sur les mécanismes mentaux mis en mouvement :

"Erickson a fait peu, conclut-il. Il ne m'a pas dit d'arrêter de fumer. Il ne m'a pas mis en garde contre les dangers pour la santé. Il m'a seulement raconté une histoire. C'est moi qui ai fait quelque chose de constructif."

Joli, non ?

Quelle histoire allez-vous raconter ?

Pratiquement quel que soit le domaine considéré, l'histoire des pratiques de vente depuis la fin de la deuxième guerre mondiale peut se résumer en trois temps bien distincts :

Temps n°1 -- La vente technique. C'était l'époque de la technique reine. Les ordinateurs se vendaient à coups de MIPS (millions d'instructions par seconde) ou de TPS (nombre de transactions par seconde). Les exposés de vente consistaient à expliquer comment était architecturé le produit et quelles en étaient ses caractéristiques. Le substantif est le mot clé du discours. Cette période a correspondu aux 30 Glorieuses.

Temps n°2 -- La vente marketing. Mai 68 est passé par là. Les esprits ne se satisfont plus d'exposés vantant les mérites intrinsèques du produit. La vente change radicalement de registre. Désormais, le vocabulaire aride du technicien fait place au discours fourre-tout d'un marketing sur-puissant. Les attributs du produit basculent du monde de la caractéristique (ex : potentiel d'accélération) à celui -- ô combien plus excitant -- de la façon dont la possession du produit va transformer la vie de son possesseur. Les produits deviennent innovants / chics / intégrés / cools / performants / sans couture (si, si, c'est la traduction de l'anglais "seamless" / ergonomiques... Adieu les descriptifs techniques arides et ennuyeux ; bienvenue à l'emphase, au déclamatoire. C'est le retour du bateleur. Les Américains ont un mot pour cela : le "hype". Il ne s'agit plus d'expliquer mais de faire rêver. C'est le tiromphe de l'adjectif. Nous sommes dans les années 90 : strass, paillettes et hautes technologies.

Temps n°3 -- La vente comme si vous étiez au théâtre. La bulle Internet a éclaté et avec elle, beaucoup de cadavres sont déterrés. On découvre que les dot.com étaient, à de trop rares exceptions près, bâties sur du sable ; les logiciels censés faire des miracles sont en réalité restés sur les étagères. C'est le coup de la gueule de bois au réveil après une nuit d'ivresse. Désormais, à l'image de ce que révèle une étude récente réalisée par OVUM, les clients disent clairement aux vendeurs : "Epargnez-nous les descriptifs techniques ennuyeux ou les panégyriques délirants. Evitez l'emploi des expressions galvaudées comme "proposition de valeur", ou "solution". Racontez-nous plutôt comment vos clients utilisent vos produits, pour atteindre quels objectifs, résoudre quels types de problèmes. Dites-nous les résultats qu'ils obtiennent et de grâce soyez concrets." Désormais, dans un monde où la ressource la plus rare est le temps d'attention d'interlocuteurs toujours plus pressés, vendre consiste à savoir raconter des histoires. Pour cela, il convient de maîtriser une rhétorique formalisée il y plus de 2.500 ans déjà par Aristote lorsqu'ils codifiaient l'art et la manière de bâtir une pièce de théâtre. Et comme au théâtre, c'est l'action qui importe, c'est le déroulement dans le temps qui fait l'histoire. De ce fait, la grammaire de la vente change à nouveau. Maintenant, c'est le verbe qui est le mot le plus important de la phrase.

Pas étonnant dans ce contexte que le "storytelling" (l'art de raconter des histoires) fasse actuellement des ravages outre-Atlantique. A ce titre, j'ai utilisé pour illustrer ce billet une série de dessins de Don Moyer, qui met sont art de graphiste au service des histoires qu'il entend raconter.