Vendre !

Acquérir de nouveaux clients

L'été dernier, j'ai été sollicité par le directeur général d'une start-up internet qui venait de lancer sur le marché une offre logicielle particulièrement innovante. La proposition de valeur associée à cette offre : aider les sites de commerce en ligne (e-commerce) à accroître la valeur du panier moyen d'achat et le taux de conversion à travers la fourniture de recommandations fondées sur la façon dont l'internaute se déplace sur le site et ce que cela révèle de ses appétences. Les bénéfices liés à l'utilisation de ce type de facultés sont multiples. Pour l'internaute, il s'agit du plaisir de se voir proposer des offres pertinentes car correspondant à son profil de navigation. Pour le site e-commerce, il s'agit d'un moyen de monétiser les articles de fond de catalogue, popularisés par Chris Anderson sous l'expression de "longue traîne" ("long tail" en anglais).   

La requête de ce directeur général était relativement classique : comment développer et accélérer le processus d'acquisition des premiers clients ? Dans ce domaine, beaucoup avait déjà été entrepris. Pour faciliter le deploiement opérationnel de cette nouvelle offre, une attention toute particulière avait été portée aux conditions de mise en oeuvre, par simple téléchargement de widgets. Par ailleurs, dans l'esprit de promouvoir cette nouvelle offre, la société proposait un modèle de tarification extrêmement attractif : gratuité du droit de licence d'utilisation du logiciel et rémunération ex post proportionnelle à l'augmentation de chiffre d'affaires client résultant de l'utilisation dudit logiciel.

Malgré ces efforts, le démarrage commercial marquait le pas. Après plusieurs mois de prospection, la société ne comptait que 6 clients signés.

J'ai alors interrogé mon interlocuteur sur la nature du processus de vente en vigueur. Je voulais comprendre comment l'entreprise s'y prenait pour promouvoir son offre sur le marché : clients ciblés, fonction des interlocuteurs privilégiés, contenu des conversations, etc.

Or, à l'analyse il s'avérait qu'un même schéma se répétait avec constance :

• les interlocuteurs "métier" du site de e-commerce visualisaient les bénéfices qu'ils pouvaient tirer de l'utilisation du logiciel : augmentation du nombre de pages vues, amélioration du taux de conversion -% du nombre d'internautes passant des transactions d'achat sur le nombre total d'internautes- et accroissement de la valeur du panier moyen d'achat,

• les interlocuteurs "financiers" n'avaient pas de mal à valider le volet justification économique compte tenu des conditions exceptionnelles offertes.

Les personnes sollicitées donnaient alors le feu vert pour procédér à l'acquisition du logiciel. Les coordonnées de l'interlocuteur technique étaient fournies et un entretien était planifié pour traiter le volet mise en oeuvre. Pourtant, à partir de ce moment, l'éditeur avait les pires difficultés à matérialiser ledit entretien. Le temps s'écoulait sans que rien de concret ne se produise. Le projet démarré dans l'enthousiasme des bénéficiaires s'étiolait faute d'obtention de l'implication des équipes techniques.

Pour lever le hiatus constaté, le processus de vente fut l'objet d'un reengineering. Le contenu des converstions fut revisité pour intégrer notamment le volet validation technique avant la prise de décision d'achat. La séquence des entretiens de vente fut modifiée pour faciliter la création de consensus tout en respectant la psychologie des acteurs impliqués.

Quatre mois après mise en oeuvre du nouveau processus, le nombre de clients nouveaux était passé de 6 à 39, alors que de façon concomitante, la redevance de licence avait cessée d'être proposée gratuitement. Résultat : le C.A. connaissait une croissance à deux chiffres d'un mois sur l'autre. Les conditions étaient désormais réunies pour démarrer des conversations d'une tout autre nature cette fois, celles entre management et actionnaires portant sur le bouclage d'un tour de table de 7 millions d'euros.

   

Justification économique

Lorsque j'anime des formations commerciales, les groupes peuvent comprendre jusqu'à une trentaine de personnes. Avec une pareille taille d'audience, il n'est pas rare que certaines personnes se montrent plus réticentes que d'autres à l'exposé de tel ou tel concept. Pourtant, l'expérience aidant, il m'est apparu que c'étaient souvent ces individus qui se montraient le plus audacieux dans la mise en situation réelle des concepts en question.

Ainsi, la semaine dernière, j'eus l'agréable surprise de recevoir le courriel de la part de l'un de ces récalcitrants, formé lors d'une session de 4 jours fin avril. Pour préserver son anonymat, nous l'appellerons Paco. Dans son courriel, Paco mettait en évidence comment il avait utilisé un certain nombre de techniques abordées durant le cours pour négocier avec un client significatif une augmentation de son abonnement annuel de 67k€ à 87k€, à périmètre constant et avec un engagement ferme sur 4 ans.

A la lecture de son courriel, je pus constater combien Paco avait su faire preuve d'une rare habileté dans sa façon d'accéder au pouvoir, de fermeté dans la négociation des conditions tarifaires, d'esprit d'à propos dans la recherche puis la présentation d'un compromis visant à maximiser la valeur conjointe de l'accord.

Et puis, au-delà de la fierté que la lecture de ce courriel a pu m'inspirer, il est un autre élément qui mérite d'être souligné. L'incrément de valeur nette actualisée associé à cet accord est de l'ordre de 70k€, ce qui, comparé à un investissement de l'ordre de 50k€, donne :

• une période de remboursement - payback en anglais - de 2 mois
• un retour sur investissement de 40% sur ladite période de 2 mois - ( 70k€ [Marge additionnelle générée] - 50k€ [Investissement consenti] ) / 50k€ [Investissment consenti]

A travers la réussite de Paco, il semble qu'efficacité commerciale & valeur économique puissent se conjuguer harmonieusement, non ?

 

Prévision de chiffre d'affaires : harmoniser la perspective des actionnaires avec celle du top management

J'ai travaillé récemment avec l'associé d'un fonds d'investissement spécialisé dans le financement de jeunes sociétés de technologie, les fameuses start-ups ou jeunes pousses.

Son objectif était de disposer de la visibilité la plus précise possible sur la façon dont les sociétés de son portefeuille utilisaient les capitaux investis, et notamment la façon dont cela se traduisait en termes de développement commercial.

Il me disait que, la plupart du temps, il n'avait d'autre recours que de faire confiance à la version des faits donnée par les représentants du management de la société financée. En conséquence et pour peu que le réalisé de chiffre d'affaires ne soit pas en ligne avec les prévisions préalablement annoncées par le management, il pouvait se trouver confronté prématurément au pire dilemme de la profession : devoir décider dans l'urgence de la nécessité de renflouer ou non une société aux prises avec une trésorerie dégradée.

Il me confia que, lors des réunions du board et plus particulièrement au moment où sont abordés les thèmes commerciaux, il désirait pouvoir confronter les allégations du management des sociétés de son portefeuille avec un référentiel permettant d'apprécier la maturité des opportunités en portefeuille. Il considérait également que ce référentiel devait être articulé autour de la façon dont les clients prenaient des décisions d'achat. Pour lui, un processus de vente centré sur une série d'activités réalisées par le vendeur -- par exemple : faire une présentation / une démonstration / qualifier les interlocuteurs / émettre une proposition -- ne donnait qu'une pâle idée de la santé du portefeuille d'affaires en cours car il ne prenait pas en compte de l'avis du client. Pire, selon lui, cette erreur de conception était à la source d'un fléau trop commun : l'excès d'optimisme dans l'énoncé des prévisions, aussi appelé forecast. 

Sur ce dernier thème en particulier -- la validation des prévisions --, il souhaitait demander au top management quelles opportunités rentraient dans la composition du forecast et pouvoir vérifier, pour chacune des affaires répertoriées, si leur présence était légitimée par leur jalon et l'existence et des critères de qualification correspondants.

Il me révéla aussi, que grâce à cette faculté, il pourrait apporter un regard plus critique sur la santé financière de ses participations, notamment en termes de gestion de trésorerie. Il pourrait éviter d’être pris par surprise lorsque, suite à une dégradation subite de la trésorerie, il serait acculé à prendre en toute hâte une décision quant à l’opportunité de procéder ou non à une augmentation de capital.

J'ai aidé cet associé du fonds d'investissement et le top management d'une société de son portefeuille à formaliser la séquence de jalons décrivant l'expérience 'idéale' d'acquisition des produits & services en jeu. Après la formalisation du processus de vente de la société, les personnes concernées par sa mise en place et son exploitation ont été formées. Quelques jours à peine à l'issue de la formation, les affaires en cours avaient été converties à l'aune des jalons du nouveau processus de vente. Lors de la réunion suivante du board, au mois de septembre, le management s'adossa sur la nouvelle classification des affaires en cours pour avancer une prévision de chiffre reposant sur la clôture de 5 affaires bien précises d'ici la fin de l'année civile.

Au 31 décembre de l'année en question, les cinq affaires avaient été conclues favorablement, pour un montant de près d'un million d'euros. Selon l'associé de la société d'investissement, c'était la première fois que la direction commerciale de la jeune pousse réalisait son forecast.

A travers la mise en place du nouveau processus de vente et l'amélioration induite de la fiabilité des prévisions, la confiance entre investisseurs et managers s'accrut. De l'avis de toutes les parties, cela rendit plus facile la conduite des conversations relatives à la concrétisation d'un nouveau tour de table portant sur une augmentation de capital de plusieurs millions d'euros.

Synchroniser vente & marketing

J’ai travaillé récemment avec le directeur général d’un éditeur de logiciels applicatifs.

Son objectif était d'accroître son chiffre d'affaires à travers une meilleure articulation entre les équipes marketing et vente au niveau de la génération de nouvelles opportunités.

Il me disait avoir confié au marketing la responsabilité de générer de nouvelles opportunités que ce soit à travers l'organisation de séminaires, la participation à des salons, des conférences spécialisées, ou la conduite d'actions de prospection téléphonique. Lorsque les équipes marketing identifiaient une organisation ou un interlocuteur manifestant un intérêt, une curiosité, ou faisant part d'un projet -- c'est-à-dire un lead, dans leur jargon -- elles transmettaient l'information au département commercial, censé prendre le relais en matière de suivi de l'affaire en cours. Malheureusement, les commerciaux traînaient la patte. Seul un petit nombre de leads en provenance du marketing était traité. A la question de savoir pourquoi ils donnaient si peu de crédit aux efforts de leurs collègues du marketing, les commerciaux affirmaient que les leads étaient "trop mal qualifiés", ou concernaient des interlocuteurs "de trop bas niveau, sans pouvoir de décision". Quand, dépité, le directeur marketing leur demandait ce qu'ils entendaient par "lead qualifié", les commerciaux semblaient demander la lune : il fallait le nom du projet, le nom du décideur, la date de décision, le nom des concurrents, le montant du budget alloué, etc...

Experts du marketing et professionnels de la vente s’opposaient sur la définition du lead. Il en résultait une inefficacité générale puisque la société supportait un coût – celui associé à la génération de leads – mais sans contrepartie en termes de chiffre d’affaires – puisque les commerciaux n’exploitaient pas les leads en question. 

Le directeur général de cet éditeur me confia qu'un pas important serait franchi si, avant toute chose, marketing & vente pouvaient s'entendre sur une définition commune des critères permettant de caractérise un "bon lead". En outre, il souhaitait que le jugement porté sur ces critères soit objectif, c'est-à-dire dénué de toute possibilité d'interprétation. Fort de ces facultés, il estimait que les commerciaux n'auraient plus d'excuse valable pour ne pas assure le suivi de ces leads.

A travers une approche processus, j’ai aidé cette société à revoir l’articulation de la relation entre marketing & vente pour ce qui avait trait à l’identification et au suivi des nouvelles opportunités.

Quelques semaines à peine après la mise en place des nouvelles règles du jeu, le marketing avait définitivement cessé de générer des leads. Désormais, les personnes en charge des activités de prospection détectaient des opportunités commerciales. Les commerciaux avaient cessé de se lamenter sur l’indigence des leads en provenance du marketing. L’efficacité des activités de prospection était jugée à la faveur d’indicateurs partagés par les deux départements : le nombre de nouvelles opportunités générées, d’un côté et le chiffre d’affaires induit, d’un autre.

Un an après la mise en place de ce nouveau mode opératoire, 3 des 5 plus grosses affaires signées par la société durant l’exercice avaient été identifiées par l’équipe marketing, pour un chiffre d’affaires licences incrémental de plusieurs millions d’euros.