Vendre !

A la recherche de la confiance perdue

Dans son dernier livre, Les Années, Annie Ernaux raconte sa vie à la troisième personne du singulier entre sa naissance dans les années 40 et aujourd'hui. Faut-il y voir une marque d'affectation ? Non. Ce serait plutôt une façon élégante et pudique de suggérer au lecteur la difficulté qu'elle a pu éprouver à marquer de son empreinte personnelle l'écoulement du temps.

Deux thèmes reviennent comme un leitmotiv dans ce livre.

D'un côté, il s'agit de la distorsion progressive du temps en un éternel présent : au fil des années, la mémoire se raccourcit, le lien avec le passé s'estompe. Progressivement, nous voilà atteints d'amnésie collective, laissant aux seuls médias le soin de meubler notre imaginaire.

En parallèle, Annie Ernaux évoque comment les objets qui nous entourent saturent l'espace. Il y a notamment cette phrase que j'aime et qui décrit si bien le phénomène : " La profusion des choses cachait la rareté des idées et l'usure des croyances " (p. 91). Et dire que l'auteure associe cette phrase aux années 80... 

Finie l'époque où " on avait le temps de désirer les choses " , révolue celle où " leur possession ne décevait pas " (p. 43). Désormais, le temps commercial viole (...) le temps calendaire et tout semble accablant.

Dans un autre style, Jacques Attali raconte la même chose dans son célèbre rapport sur les 300 décisions pour changer la France : " Alors que notre époque requiert du travail en réseau, de l'initiative et de la confiance (...) tout est contrôlé dans un climat de méfiance générale " (p. 8).

Bienvenue donc dans l'économie de la suspicion, de la défiance !

Car si notre temps disponible se réduit à vue d'oeil à force de nous voir martelés par des messages douteux d'incitation à la consommation à outrance, nous perdons progressivement confiance vis-à-vis de ceux qui nous promettaient le bonheur dans la possession des objets.

Manque de confiance et de disponibilité d'esprit d'un côté ; engorgement d'objets et cacophonie médiatique de l'autre.

Comment sortir de cette impasse ?

Annie Ernaux donne la réponse en négatif dans Les Années : " Dans la vivacité des échanges, il n'y avait pas assez de patience pour les récits " (page 230).

Quoi de mieux en effet qu'une histoire bien racontée pour aider à comprendre la complexité, pour susciter le désir et le laisser maturer. Quoi de plus approprié qu'une narration pour surmonter les obstacles liés à une décision d'achat impliquant un changement ?

Les grands vendeurs sont ceux qui savent le mieux raconter des histoires. Mais pas n'importe lesquelles : des récits qui inspirent la sincérité et qui reflètent la compétence de celui qui leur donne vie avec sa voix. Sincérité et compétence : tels sont selon Stephen Covey les deux piliers sur lesquels repose la notion de confiance.

J'aurai l'occasion de revenir plus amplement sur le sujet pour évoquer notamment les règles à respecter afin que le récit suscite chez son destinaire suffisamment d'intérêt pour que les conditions soient réunies à l'instauration d'une véritable conversation.

Cela nous conduira sur les traces du grand Aristote quand il lui vint l'idée de codifier le théâtre.

D'ici là, si vous voulez voir ce que j'entends par une belle histoire, je vous invite à suivre ce lien.

A suivre, donc.

Disney et les pirates... mais pas ceux des Caraïbes

Dans la foulée du billet sur l'économie du gratuit, je ne résiste pas au plaisir de partager avec vous la chronique que Françoise Benhamou a présentée sur France Culture le 28 décembre 2007, dans le cadre de l'émission 'Masse Critique' animée par Frédéric Martel et consacrée au industrie culturelles. Vous en trouverez ci-dessous le verbatim.

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Frédéric Martel (FM) - France Culture Masse Critique. Dernière séquence de cette émission consacrée au décryptage de l'actualité et de l'économie des industries culturelles. On commence par la chronique de Françoise Benhamou. Bonjour Françoise.

Françoise Benhamou (FB) - Bonjour Frédéric et bonjour à tous.

Anne Sweeney [photo ci-dessus], présidente de Disney ABC Television Group déclarait à Cannes lors du MIDCOM : " Nous comprenons maintenant que le piratage est un modèle économique. Le piratage existe pour servir un besoin dans le marché pour les consommateurs qui veulent du contenu de télévision à la demande. Les pirates se font concurrence de la même façon que nous, à travers la qualité, le prix, la disponibilité. Nous n'aimons pas ce modèle, mais nous réalisons qu'il est assez concurrentiel pour en faire de plus en plus un concurrent majeur ". Et elle ajoutait : " La meilleure façon de concourir est de rendre les séries télévisées disponibles dans les 24 heures suivant leur passage à la télévision ".

Le Centre National de la Cinématographie (CNC) vient de publier une étude très fouillée ( téléchargez ici l'étude au format pdf ) sur les nouvelles formes de consommation des images, qu'il s'agisse de TNT (télévision numérique terrestre), de TVIP (télévision transmise via internet), de VoD (video on demand), de sites de partage ou... de piratage.

Ce qui ressort en premier, ce sont la multiplication des canaux et la variété des écrans, qui vont de la télévision traditionnelle à l'ordinateur, au baladeur et au téléphone mobile. La vieille télé est cernée de toutes parts. Le spectateur, devenu maître des cérémonies cathodiques et numériques, fait son menu s'il le souhaite.

Bien sûr, cette liberté a un coût : celui de l'équipement nécessaire à l'accès en face duquel le prix des contenus semble ne pas compter. Des contenus, justement, parlons-en. Il y a d'abord les contenus gratuits et légaux, en premier lieu. L'offre gratuite de télévision est apparemment plus riche qu'auparavant, encore qu'on peut se demander si la multiplication du nombre des chaînes sert vraiment la diversité. Mais il y a aussi la "catch up TV" ou télévision de rattrapage, qui permet de visionner une émission qu'on a manquée lors de sa diffusion. L'étude note que le téléspectateur accepte, sans trop rechigner, de payer pour une télévision à la carte, ajoutant, si l'envie lui en prend, une chaîne à l'unité à son abonnement payant. En revanche, les bouquets larges le laissent plus perplexes.

Payer, certes, mais pas trop quand même. Et nous voilà donc dans le monde de la gratuité... Les sites de partage de vidéo complètent le besoin d'images dans une ligne de partage fluctuante, mal dessinée, entre le légal et l'illégal. C'est ce que les auteurs appellent, avec beaucoup de justesse, la piraterie douce. On regarde en streaming - en continu, sans télécharger - des contenus piratés sans vraiment prendre la mesure de ce que l'on transgresse le droit. Le piratage se banalise ainsi dans un entre-deux, qui attire d'autant plus que le caractère illicite de l'activité n'est pas vraiment perçu.

De cette piraterie douce à la piraterie de masse, il y a presque un continuum des étapes franchies, d'autant plus aisément que l'avancée des technologies facilite l'acte de télécharger.

Frédéric Martel (FM) - Est-ce qu'on a une idée, Françoise, de ce que représentent les ventes légales et les ventes illégales ?

Françoise Benhamou (FB) - Selon un rapport publié par INFORMA TELECOMS & MEDIA, les ventes de films sous forme de fichiers numériques devraient représenter près d'un milliard de dollars en 2010, contre seulement 11,7 millions en 2004. Le problème, c'est que le même rapport évalue le manque à gagner pour l'industrie du film qui résulte du piratage sous la forme de fichiers numériques sur les réseaux peer to peer à 1,7 milliard de dollars en 2010. A cela, il faudrait rajouter le piratage sous la forme de copies DVD et autres médias, soit 4,5 milliards de manque à gagner, toujours en 2010.

Face à cela, Disney a proposé - bien modestement vu l'ampleur du problème - que les DVD distribués pour les Oscars soient protégés par des techniques nouvelles de cryptage. Mais sortir par le haut du piège du piratage, c'est surtout construire une offre suffisamment attractive en termes d'accès, de référencement, de prix, de disponibilité des oeuvres. Dans la course-poursuite entre pirates et majors, seule cette voie est fructueuse. Est-ce la voie que suivront les majors ?

Affaire à suivre en 2008 !

 

L'économie du gratuit

Si vous avez 45 minutes devant vous, que vous êtes intéressé(e) par les modèles économiques de demain et que vous comprenez l'anglais, je ne saurais trop vous recommander d'écouter cette video.

Il s'agit d'une intervention réalisée par Chris Anderson (vous savez, le rédacteur en chef du magazine Wired et le découvreur du concept de "long tail" ou "longue traîne" en français) lors de Nokia World. Chris y dresse un tableau fascinant sur l'émergence du monde de la gratuité.

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Sources : Mario Mariani (nova), Guy Kawasaki.

NB : Mes notes ci-après ( téléchargez ici au format ppt  )

Introduction à la "Vente 2.0" - Quelques clés pour décrypter une révolution en marche...

Les métiers de la vente ont donné naissance à de nombreux stéréotypes puissamment ancrés dans les consciences. Et autant le dire tout de go : ces stéréotypes de font pas la partie belle à la profession de vendeur. Du reste, regardez autour de vous. Quelle mère soucieuse de voir son enfant réussir dans la vie aura jamais rêvé qu'il devînt commercial, camelot, ou démarcheur ? Même les entreprises ont honte de leurs commerciaux. Tenez, j'ai passé près de 20 ans à faire ce métier pour le compte d'entreprises de haute technologie et il n'en est pas une qui m'ait consenti des cartes de visite où serait écrit : "Jean-Marc Bellot, vendeur". Non. C'eût été trop simple et trop vulgaire à la fois. Résultat : j'ai été tour à tour "ingénieur commercial", "ingénieur d'affaires", "regional manager", "directeur d'opérations", autant de titres ronflants qui renvoient pourtant tous à une même réalité : j'étais vendeur. Mais voilà. En français comme en anglais, la vente c'est "sale".

Il faut dire que le stéréotype de la vente a la peau dure. Vous souvenez-vous du film Glengarry Glen Ross de James Foley ? Vous y êtes plongé(e) dans le quotidien de la société immobilière Mitch & Murray. La concurrence entre vendeurs y est impitoyable. A un moment donné, lors d'un brief d'équipe, un manager annonce une importante restructuration d'effectif. Le thème est classique : ceux qui feront leur chiffre resteront, les autres... la porte ! Ce qui est moins classique, c'est la forme. Un tissu d'insultes et d'humiliations. Les métaphores sexuelles dégradantes y sont légion. Ca ressemble à une harangue militaire : mêmes ressorts, même ton. Le tout visant à faire ressortir l'agressivité élémentaire. D'un côté pour trucider l'ennemi, de l'autre pour b***** le chaland.

Eh oui, il faut bien se le dire. Le référentiel de la vente 1.0 c'était l'armée. "Command, control, conquer". Ordonner, contrôler, conquérir. Dans ce modèle, l'échec n'a pas sa place. Ou bien vous réussissez (à prendre la tranchée / à ramener la commande) , ou bien vous disparaissez (mort / viré).

Mais voilà. Ce modèle a pris récemment du plomb dans l'aile. Désormais, à l'heure d'internet, les clients ne dépendent plus des vendeurs pour disposer d'informations sur l'identité des fournisseurs potentiels par rapport à un besoin déterminé, ou sur les caractéristiques de leurs offres. Un coup de Google et hop ! Ils savent tout ce qu'ils veulent sur le fournisseur et son offre, sans avoir jamais vu ni entendu l'un de leurs commerciaux. Pourtant, ils ont encore besoin des vendeurs. On l'a vu, pas pour faire l'article de l'loffre ou subir des présentations de 50 diapositives ou plus commençant par le sempiternel : "Nous sommes leader dans le XXX (acronyme de 3 lettres désignant une catégorie de marché taillée tellement sur mesure qu'elle ne regroupe qu'un acteur... vous)."  Non. Ils ont besoin des vendeurs pour faire trois choses bien précises :

• Visualiser - notamment à travers l'exposé de la façon dont d'autres organisations se servent déjà des produits - quelles facultés ils vont être en mesure de tirer parti de l'offre pour atteindre leurs propres objectifs métier ;

• Comprendre comment, avec l'aide du fournisseur ou celle de tiers appartenant à son écosystème, ils vont pouvoir mettre en oeuvre les facultés en jeu ;

• Vérifier en quoi les bénéfices qu'il estiment pouvoir tirer des facultés identifiées plus haut leur permettent de justifier l'investissement.

Pour répondre à cette nouvelle donne, le modèle command/control/conquer a fait long feu (encore une métaphore tirée du registre lexical de la guerre). Les vertus attendues aujourd'hui chez le vendeur sont tout autres. Elles s'articulent sur de nouvelles fondations : collaborer / chorégraphier / capturer.

Collaborer. La vente du produit ne se conçoit désormais que dans un contexte. Celui du client, de ses contraintes opératoires, de sa projection future en matière d'objectifs à atteindre. La "solution" n'appartient plus au fournisseur ; ce n'est plus une liste de caractéristiques produit. Désormais, la "solution" se dit avec les mots du client ; elle se décline sous la forme de facultés, c'est-à-dire de modalités d'utilisation de l'offre du fournisseur. Il s'agit donc d'une construction à deux voix.

Chorégraphier. Avant la vente avait ce côté brutal de l'assaut mené tambour battant par un vendeur-samouraï au grand courage. C'était une affaire de "loups". Vigoureux, sans scrupule et seuls face à l'adversité. Répondant à toutes les objections, résilients à souhait, adeptes du fameux "A-B-C" (alays be closing). Désormais, le vendeur doit reconnaître où son client se situe dans son cycle d'achat. Fort de ce savoir, il doit savoir quelle tournure donner à la relation (doit-il ou non rentrer sur scène ? a-t-il des chances de gagner ?). S'il décide de monter sur scène, il doit imprimer un tempo à la relation pour aider le client à jouer sa propre partition ; il saura aussi quelles ressources mobiliser, à quel instant, pour quel bénéfice mutuel. Et si la chorégraphie est bien ordonnée, alors les pas du client s'enchaîneront à ceux du vendeur ; ils feront affaire.

Capturer. Pour comprendre comment ils pourraient tirer le meilleur parti de l'offre du vendeur, les clients s'enquerront de la façon dont d'autres organisations utilisent ses produits et/ou services. Il appartiendra au vendeur de savoir raconter les histoires qui en résultent. Et au-delà de son talent plus ou moins développé de narrateur, le vendeur jouera sa crédibilité sur sa manière de dire comment les clients utilisent son offre, dans quel contexte, pour quels résultats. Alors si ce savoir a été consigné au préalable, le vendeur sera en mesure de capturer l'attention de son interlocuteur client. Après signature du contrat, pour peu qu'il manifeste un intérêt sincère pour son client, le vendeur vérifiera à intervalles réguliers si ce dernier retire bien les bénéfices envisagés à l'origine. De cette démarche, il capturera de la connaissance de modalités d'utilisation. Cela lui permettra d'accroître son efficacité dans les ses actions de prospection à venir. Mais cela permettre aussi de développer une relation dans le temps avec son client. Pour le plus grand bénéfice des deux parties.

Trois "C" à nouveau. Mais pour une epxérience complètement différente. Car si la vente 1.0 pouvait s'apparenter à Verdun, la vente 2.0 ressemble plus au festival d'Avignon. N'en déplaise à ces messieurs de la Mitch & Murray !

La mise en place de processus de vente formels devient une priorité

Chally, une société de consulting américaine, vient de publier l'édition 2007 du "World Class Excellence Research Report". Il y apparaît que les priorités des organisations en matière de développement & de professionnalisation des ventes ont changé significativement ces dernières années.

Parmi les 7 priorités majeures, il y a deux nouveaux venus :

• La mise en place de processus de vente
• L'intégration, l'ajustement de la fonction commerciale avec les autres départements

Dans la partie du rapport consacrée à la mise en place de "processus de vente", les auteurs du rapport insistent sur 5 points majeurs :

1. Formalisez la façon dont vous vendez
2. Ajustez-vous sur la façon dont vos clients achètent
3. Décrivez précisément les différents rôles commerciaux
4. Déplacez le curseur de la mesure de performance au niveau du carnet d'affaires en cours
5. Partagez les meilleures pratiques

Qui dit mieux ?

Vous voulez augmenter votre revenu ? Veillez à augmenter le taux d'utilisation en clientèle de vos produits et services

En recommandant à leurs clients des démarches visant à accroître le niveau d’adoption, les éditeurs de logiciel sont en mesure de créer un avantage concurrentiel.

Il est bien clair que les clients se montrent de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs fournisseurs de logiciels. Bien que de nombreux analystes affirment que le secteur de l’édition de logiciel soit désormais à maturité, plus de 50% des fonctionnalités achetées et/ou licenciées auprès d’organisations clientes ne sont pas utilisées à ce jour. Tel est le constat alarmant émis par Butler Group. La sous-utilisation de l’informatique correspond à une perte de productivité et à un gâchis financier de 1 trillion (1 millier de milliards).

Ce gâchis ne passe pas inaperçu aux yeux des clients. Nombreux sont ceux aujourd’hui qui remettent en cause les assises fondamentales sur lesquelles reposent le modèle d’activité du secteur de l’édition de logiciel. Les redevances payables au titre du droit d’utilisation (licence), de la maintenance ou de l’évolution vers une nouvelle version sont regardées de plus en plus près par les clients ; le niveau de pression à l’endroit des éditeurs s’accroît en proportion de ce changement d’attitude.

L’augmentation du niveau d’exigence des clients amène les éditeurs à repenser leur modèle de développement et de génération des flux financiers attendus par leurs actionnaires. La compréhension des mécanismes en jeu liés d’une part à l’adoption et d’autre part à l’utilisation des produits logiciels devient clé pour les éditeurs désireux de maintenir, voire d’améliorer leur position concurrentielle dans un environnement toujours mouvant.

La crise de l’usage

Si les clients n’utilisent pas de façon adequate un produit logiciel – voire ne l’utilisent pas du tout – il va de soi qu’ils auront peu de chance de se montrer satisfaits du produit et/ou de son concepteur / revendeur. Ce constat constitue un problème majeur pour nombre d’éditeurs. Et les données de marché font frémir :

* Selon le Standish Group, seuls 34% des projets IT sont des succès (c’est-à-dire terminés dans les délais, dans l’enveloppe budgétaire allouée et avec le niveau de fonctionnalités attendu) ;

* Le cabinet d’études de marché Forrester cité dans un livre blanc publié par Oracle met en avant que dans 70% des cas d’échec de déploiement de projets de GRC – CRM en anglais – la cause première invoquée est le manque d’adoption au niveau des utilisateurs ;

* Selon Markle Foundation, sur 100 projets déployés dans le domaine des systèmes d’information cliniques, seuls 7 à 13 d’entre eux sont effectivement utilisés.

La crise de l’usage affecte la plupart des secteurs d’activité. Ironie de l’histoire, IDC révèle que 67% des organisations ne pilotent pas l’utilisation qui peut être faite des logiciels une fois faite leur acquisition.

Pour les éditeurs prêts à remettre en cause leurs pratiques de promotion exclusives du couple prix / fonctionnalités, il y a là une véritable opportunité commerciale. Le degré d’adoption et le taux d’utilisation représentent une nouvelle source d’avantage concurrentiel et un vecteur de croissance de revenus, tant pour des acteurs historiques que pour des nouveaux entrants. Ceci est rendu possible tout simplement au nom du principe qui veut que, à partir du moment où un logiciel est amplement utilisé, la valeur d’usage de ce dernier augmente en proportion, ce qui tend à rehausser la barrière à l’entrée pour un fournisseur rival d’offres comparables.

Le chemin vers l’utilisation effective

Pour parler d’utilisation effective, il faut qu’il y a concomitance des 3 éléments suivants :

1. Une masse critique d’utilisateurs fait régulièrement appel aux fonctionnalités de base du logiciel considéré ;

2. Le lien de causalité entre le degré d'utilisation d'une fonctionnalité (ou d'un ensemble de fonctionnalités) et la performance métier est explicite ;

3. Le niveau de qualité des données de base est élevé, ce qui rend possible l'exercice de prise de décision dans un climat de confiance.

Prises ensemble, ces trois composantes constituent le socle d’une position concurrentielle virtuellement inébranlable. Voire, l’observation d’un taux d’utilisation effective élevé peut être à l’origine d’un changement de la politique d’établissement des prix, visant à créer un lien plus étroit entre le prix payé et la valeur perçue. Compte tenu des difficultés bien connues à apprécier la valeur tangible – comptable – liée à l’utilisation d’un logiciel particulier, la notion de taux d’utilisation effective peut être vue comme une excellente approximation de cette dernière.

Les éditeurs de logiciels désireux d’améliorer le taux d’adoption & d’utilisation de leurs logiciels en clientèle ont intérêt à considérer la liste suivante de bonnes pratiques :

1. Trouvez un juste équilibre entre richesse en fonctionnalités d’un côté et propension à utiliser de l’autre. Pour les éditeurs de logiciels, la première étape à considérer réside dans le fait de revoir comment les objectifs parfois contradictoires d’augmentation de la richesse fonctionnelle d’un côté et de développement de l’usage de l’autre peuvent être atteints de façon simultanée. Il est clair que l’innovation fonctionnelle est souvent à l’origine du succès des éditeurs. Toutefois, pour nombre de produits, la richesse fonctionnelle constitue un frein à l’adoption. Sans remise en cause salutaire, la tendance naturelle des éditeurs à « empiler » les fonctionnalités dans leurs produits peut conduire à des effets diamétralement opposés à ceux désirés : des coûts de développement en hausse et une utilisation en baisse. Les éditeurs ont tout intérêt à surveiller de près l’équilibre entre richesse fonctionnelle et “utilisabilité”, l’atteinte de cet équilibre pouvant même aller jusqu’à légitimer le fait d’appauvrir délibérément l’offre produit afin de satisfaire le niveau d’attente correspondant au noyau dur d’utilisateurs ciblés.

2. Pilotez le taux d’utilisation au-delà de la seule mesure du respect contractuel et du nombre de connexions – Il n’y a pas de meilleur retour d’expérience que celui découlant de l’observation et de l’analyse des données descriptives de l’usage de vos produits en clientèle.  Vous pouvez en déduire tant de choses : découvrir par exemple quelles sont les fonctions les plus sollicitées, celles au contraire qui ne le sont que très rarement, identifier des séquence d’actions traduisant des activités pas toujours clairement vues a priori. En outre et au-delà de la seule analyse interne des données d’usage, la mise en exergue vers vos clients ou prospects de la façon dont d’autres clients font usage de vos produits constitue en soi une information de base riche, c’est-à-dire propice à l’émergence d’une dialogue autour des pratiques ou logiques d’adoption.

3. Identifiez le chemin suivi par vos clients pour transformer l’utilisation de vos produits en source de génération de valeur économique  –  Apprécier à sa juste valeur les bénéfices liés au déploiement d’un logiciel met généralement du temps ; il est bien inhabituel de considérer que ces derniers vont se manifester dès le premier jour. De plus, une proportion importante des acteurs impliqués dans la matérialisation des bénéfices en question n’ont pas une conscience exacte ni exhaustive de ce qui est en jeu, ni de la façon dont ils y contribuent. Les éditeurs de logiciels peuvent guider leurs clients en définissant les marches visant à augmenter progressivement tant le taux de d’adoption que le taux d’utilisation, en tant qu’ils représentent de bons substituts de la valeur économique. Pareil “Chemin de Matérialisation de la Valeur” constitue un outil marketing de premier ordre surtout s’il est accompagné d’un plan d’action associé aux moyens & activités à mettre en œuvre pour atteindre les différents paliers de valeur dans l’environnement du client.

4. Pratiquez de la gestion de compte « virale »
Les déploiements de type « big bang » rendent fous les chefs de projet IT qui en ont la responsabilité. En outre, ils ont aussi tendance à rendre inquiets les éditeurs de logiciels concernés. À raison. En effet, l’expérience montre que les déploiements les mieux réussis se caractérisent par une propagation virale de l’adoption. C’est comme observer une fuite d’eau à travers la paroi d’un barrage. Au début, vous ne voyez qu’un mince filet d’eau ; les utilisateurs de vos produits sont encore peu nombreux et ils n’utilisent encore qu’un nombre limité de fonctionnalités. Avec le temps, les premiers utilisateurs transmettent leurs impressions quant à l’utilisation & l’utilité de votre produit ; le bouche à oreille se met en place et se développe comme traînée de poudre. Alors que la base d’utilisateurs s’agrandit, l’usage devient de plus en plus sophistiqué. Avec la sophistication, naît le désir de faire aussi bien, le fameux « Comment fais-tu pour… ». Le coup est parti… Le barrage cède… Votre produit fait désormais partie intégrante des méthodes de travail en place. Du reste, quand on parle du travail, la tendance est de le désigner à travers le nom de l’outil ou du produit. Fais-moi un powerpoint là-dessus… Les éditeurs qui proposent des logiques contractuelles de type SaaS (Software as a Service) où le client paye une redevance périodique en fonction de l’usage effectivement réalisé autour de son produit ou ceux s’appuyant sur Open Source exploitent parfaitement ce type de logique.

5. Développez le savoir-faire des utilisateurs au-delà de la formation au produit – Dans la pratique, la formation produit, centrée sur la compréhension des fonctions clés et leur utilisation en atelier apporte des résultats décevants. L’expérience montre que plus l’effort de formation est personnalisé au contexte de travail de l’intéressé, mieux se fera l’adoption. Là encore, il importe de prendre à contre-pied nombre d’habitudes de pensée traditionnelles : ce n’est pas tant la formation à la chose (le produit) qui importe, que la formation à l’utilisation au produit dans le contexte des activités dans lesquelles elle s’insère. Savoir utiliser Business Objects c’est bien ; savoir quelle utilisation sera faite de l’analyse que je fais avec Business Objects, quel type de décision business en résultera et pour quelle finalité, c’est mieux.

6. Donnez aux bénéficiaires côté client la faculté de justifier a posteriori l’investissement qu’ils ont fait autour de l’adoption de vos produits et/ou services
Le changement inopiné de priorités, l’émergence de conflits d’intérêt inattendus, une restructuration, les entraves potentielles au déploiement réussi de votre technologie sont nombreuses et vous n’avez pas forcément beaucoup de contrôle dessus.  Pourtant, vous pouvez aider vos interlocuteurs client à accompagner le changement induit par la mise en œuvre de vos produits dans le cadre d’une démarche volontariste (proactive, comme on jargonne maintenant)  centrée autour du suivi des résultats observés en matière d’adoption de vos produits. En encourageant vos clients à investir dans des activités visant à promouvoir et à piloter le taux d’adoption, le taux d’utilisation et la nature des changements désirables induits par l’utilisation de vos produits, vous rendez un service appréciable à vos interlocuteurs tout comme vous vous rendez un fier service en retour. En effet, quelles que soient les tendances observées en matière d’évolution des indicateurs de pilotage choisis, vous disposez d’une tribune, d’une instance pour dialoguer avec vos interlocuteurs client et définir avec eux les modalités permettant d’accélérer le processus d’adoption ou de prévenir un risque de non-adoption selon les cas de figure. En établissant avec vos clients des indicateurs de suivi post-mise en œuvre, vous aider à accroître le taux de réussite du projet, donc l’adoption de vos produits. Vous contribuez aussi à raccourcir les délais de latence entre deux achats consécutifs d’un même client et jetez un socle solide pour la concrétisation de démarches réussies de ventes additionnelles (up-selling) ou croisées (cross-selling). Enfin, vous érigez un mur d’entrée pour vos concurrents éventuels en vous démarquant à travers votre façon de vendre – plus qu’à travers telle ou telle fonctionnalité soi-disant différenciatrice.

7. Assurez-vous que vos clients se focalisent sur le ‘I’ de « IT » ou de « SI ». Il est – malheureusement – aisé de sous-évaluer les enjeux associés à la définition, la collecte et le maintien des données pour des applications complexes. Bien que la relation entre qualité des données d’un côté et qualité de la prise de décision de l’autre soit évidente, la perception exacte de l’effort requis pour atteindre un niveau donné de qualité des données reste elle difficile à jauger. Malheureusement, la perception que vos clients peuvent avoir de la valeur de votre produit peut être largement impactée par des problèmes relevant de la qualité des données de base ou des problèmes de restitution, c’est-à-dire des choses n’ayant a priori que peu à voir avec votre offre et votre savoir-faire.

Le paysage concurrentiel se caractérise par une quête toujours plus pressante de la part des clients à responsabiliser leurs fournisseurs sur la nature des prestations offertes. Dans ce contexte, mettre l’accent sur le degré d’utilisation et la qualité d’utilisation du logiciel est primordial. Voire. Cela devient un savoir-faire synonyme de différenciation au moment où s’effectue la vente et de fidélisation client au-delà.

Au moment où la transition vers une facturation à l’utilisation est en train de gagner la faveur des clients, les éditeurs de logiciels ont plus que jamais intérêt à intégrer cette dimension dans leur politique commerciale. Qu’il s’agisse d’indexer la tarification à l’utilisation effective ou de mesurer dans le temps la façon dont les clients parviennent (ou non) à atteindre les objectifs sous-jacents à l’acquisition initiale de la licence dudit logiciel, le jeu en vaut la chandelle.

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Inspiré par Chris Dowse, CEO de Neochange – Email : chris.dowse@neochange.com

10 tendances clés en 2006

Selon l'édition 2006 de l'étude CSO Insight rendue publique en début d'année, les tendances pour cette année sont les suivantes :

1. Recrutements : à la hausse

La majorité des directeurs commerciaux (CSO = Chief Sales Officer) interrogés (72.3%) envisagent d'agrandir leur force de vente.

2. Quotas : à la hausse

Plus de 43.3% des directeurs de vente interrogés font état de quotas individuels excédant le million de dollars. L'année passée, la proportion associée à cette catégorie n'était que de 28%. De façon intéressante, alors que les quotas font un bond d'une année sur l'autre, ces mêmes directeurs commerciaux estiment que la performance suit dans des proportions équivalentes l'augmentation des quotas.

3. Nombre de commerciaux par manager de premier niveau : constant

La majorité des sociétés interrogées (52.3%) se disent satisfaites lorsque le nombre moyen de commerciaux par manager de pemier niveau est compris entre 4 et 9. Seuls 16.1% des managers supervisent des équipes de plus de 10 vendeurs.

4. Nombre d'interactions nécessaire pour conclure une transaction : à la hausse

Par rapport à l'année passée, l'étude CSO Insight 2006 met en évidence que, pour mener à bon terme un cycle de vente, (a) il faut plus de temps, (b) que les commerciaux doivent animer plus d'entretiens de vente avec plus d'interlocuteurs et que, (c) plus le temps de cycle est long, plus les chances d'aboutir à une absence de décision sont importantes.

5. Nombre de pistes (leads) donnant lieu à un entretien : en hausse

L'étude de cette année révèle que seuls 36.7% de l'ensemble des pistes (leads) aboutissent à un permier entretien de vente. A noter que l'année passée, ce taux de conversion était de 42.8%.

6. Nombre de propositions donnant lieu à une vente : en hausse

Plus de la moitié des sociétés interrogées font état d'une amélioration du rapport entre le nombre de propositions émises et le nombre de ventes (38.3%). Pour nombre de personnes interviewées, cette bonne nouvelle est la conclusion logique d'un effort significatif pour automatiser les réponses aux appels d'offre en exploitant de façon plus systématique les meilleures pratiques observées ou identifiées en la matière.

7. Effort de formation en destination de la force de vente : en hausse

De plus en plus de sociétés reconnaissent la nécessité d'investir dans le capital humain afin de maintenir, voire d'améliorer, leur position concurrentielle. La proportion de sociétés faisant état d'un accroissement de l'investissement en formation autour des compétences commerciales est en hausse de 20%. La formation autour des produits reste encore prépondérante par rapport au développement de compétences.

8. L'adoption et la généralisation d'un processus de vente formalisé : en hausse

Alors que 16% des sociétés interrogées disent ne pas disposer d'un processus de vente formalisé, 45.9% reconnaissent en avoir un mais n'y subordonnent pas l'exécution commerciale. Près d'un quart (24.3%) des sociétés interrogées disent utiliser un processus de vente formalisé comme épine dorsale de leur exécution commerciale, mais reconnaissent ne pas ajuster ce dernier au gré des retours d'expérience émanant, qui des clients, qui des commerciaux. Seules 14.8% des sociétés interrogées ont formalisé un processus de vente, l'utilisent comme fondation de leur exécution commerciale, l'ont intégré dans leur infrastructure de CRM et l'ajustent régulièrement à la faveur des remontées du terrain.

9. L'influence du suivi d'une méthodologie sur la performance : stable

Une très grande majorité parmi les sociétés disant disposer d'un processus de vente (90%) estiment que le suivi d'une méthodologie de vente a constitué un facteur d'accroissement de la performance.

10. Impact du CRM sur la productivité : en hausse

Les sociétés interrogées disent que l'augmentation de productivité consécutive à l'utilisation d'un CRM s'est manifestée dans l'un ou plusieurs des domaines suivants : (a) amélioration de la communication, (b) augmentation de la fiabilité des prévisions, (c) diminution de la charge de travail administrative et (d) augmentation des revenus. Une légère ombre au tableau toutefois : seulement 25% des sociétés interrogées ont fait état d'un raccourcissement des cycles de vente.

En définitive, pour reprendre un aphorisme bien connu : "Les choses sont sur la bonne voie en dépit de notre obstination pour les améliorer."