Vendre !

Négociation en perruque mais à visage découvert

Exposé du contexte

Madame de Marsan a arraché à Louis XVI, en son temps, la promesse écrite qu’à la mort de La Roche-Aymon, la grande aumônerie reviendrait à son cousin, le prince Louis de Rohan, alors coadjuteur de Strasbourg. Depuis lors, cédant à la pression de son épouse Marie-Antoinette, il a aussi fait la promesse contraire à la reine. Dilemme. 

[Extrait de « Les Diamants de la guillotine » de Pierre Combescot chez Robert Laffont – page 154 et suivantes (ISBN 2-221-10045X)]

L’altière comtesse (de Marsan – NDLR) débarque à Versailles. Elle y a gardé ses grandes entrées. Sans audience, sans même se faire annoncer, elle pénètre dans le cabinet du Roi. Elle va droit au fait :

-         Sire, le cardinal de La Roche-Aymon est mort cette nuit ; je viens réclamer votre bonté et votre parole royale pour mon cousin, le coadjuteur de Strasbourg.

-         Ma cousine, je sais que je vous ai promis pour lui la grande aumônerie, mais c’est aujourd’hui chose impossible : demandez-moi toute autre chose pour lui, mais il ne sera pas mon grand aumônier.

-         Votre Majesté me cause un saisissement de surprise qui ne peut s’allier avec la parole d’un roi. Non, Sire, vous n’y manquerez pas, et mon cousin sera grand aumônier.

-         Qui pourrait me forcer à prendre un homme pour qui j’ai la plus grande répugnance ?

-         Vous-même, Sire, vous-même qui ne voudrez pas qu’il soit dit que vous avez manqué solennellement à votre parole donnée pour service rendu. Une simple répugnance n’est pas un titre pour y manquer.

-         Je n’y puis consentir : j’ai donné ma parole à la reine.

-         Je respecte les volontés de la Reine; mais Votre Majesté ne peut avoir deux paroles. Je prends la respectueuse liberté d’assurer Votre Majesté qu’ayant publié la parole qui m’a été donnée par elle je me verrai dans l’impérieuse nécessité de publier que le Roi n’y a manqué que pour complaire à la Reine.

-         Voulez-vous donc, ma cousine, me forcer à placer malgré moi, dans ma maison, un homme qui me déplaît et qui déplaît souverainement à la Reine ?

-         Non, Sire, je n’invoque aujourd’hui que votre loyauté et votre justice. Nommez le coadjuteur grand aumônier ; vous vous le devez à vous-même. Mais il ne doit pas garder cette place malgré vous. Voici donc à quoi je m’engage pour lui et pour toute la maison de Rohan. Si, dans deux ans, mon cousin n’a pas le bonheur de dissiper, par sa bonne conduite et par ses services, la déplaisance de Votre Majesté et de mériter ses bontés, il donnera sa démission et ne paraîtra plus à votre cour. Si le Roi l’exige, il remettra lui-même cette promesse secrète par écrit au moment même de sa nomination.

-         Eh bien ! puisque vous le voulez ainsi, je le nomme à regret, mais aux conditions que vous proposez vous-même.

	Derrière la rhétorique brillante du Grand Siècle finissant, on retrouve les 4 temps qui scandent toute négociation aboutie : A.    L’expression de la demande, de la revendication B.     Le fleuret moucheté des assauts repoussés avec constance et fermeté C.    La recherche d’un accord mutuellement profitable à travers l’échange de concessions croisées D.    La résolution Après avoir clairement exposé l’objet de sa visite (premier temps de la négociation), la comtesse de Marsan repousse plusieurs fois avec brio les assauts du Roi qui entend lui faire connaître sa résolution définitive de ne pas nommer le prince Louis de Rohan au poste de grand aumônier. Elle commence par feindre la surprise, invoque ensuite la logique en alléguant que Louis XVI est contraint par sa propre parole, puis esquisse délicatement les conséquences résolument fâcheuses que pourrait entraîner une divulgation sur la place publique de la duplicité du roi. Dans le troisième temps, sentant que la partie risque de s’enliser si chacun s’en tient à ses positions de départ, la comtesse propose un jeu de concessions réciproques qui, s’il lui permet de maintenir l’intégrité de sa demande, en adoucit les modalités d’application. Ce faisant, Madame de Marsan offre à Louis XVI un moyen d’honorer sa parole initiale et de sauver un tant soit peu la face vis-à-vis de celle auprès de qui il s’est dédit, la Reine Marie-Antoinette. Sublimement habile (voire douce) dans le verbe, mais extrêmement ferme dans le propos, la comtesse fait montre d’un sens aigu de la négociation. Un modèle du genre auquel le Roi, tout détenteur du pouvoir suprême qu’il est, ne peut que se plier de bonne grâce…

Quelle histoire allez-vous raconter ?

Pratiquement quel que soit le domaine considéré, l'histoire des pratiques de vente depuis la fin de la deuxième guerre mondiale peut se résumer en trois temps bien distincts :

Temps n°1 -- La vente technique. C'était l'époque de la technique reine. Les ordinateurs se vendaient à coups de MIPS (millions d'instructions par seconde) ou de TPS (nombre de transactions par seconde). Les exposés de vente consistaient à expliquer comment était architecturé le produit et quelles en étaient ses caractéristiques. Le substantif est le mot clé du discours. Cette période a correspondu aux 30 Glorieuses.

Temps n°2 -- La vente marketing. Mai 68 est passé par là. Les esprits ne se satisfont plus d'exposés vantant les mérites intrinsèques du produit. La vente change radicalement de registre. Désormais, le vocabulaire aride du technicien fait place au discours fourre-tout d'un marketing sur-puissant. Les attributs du produit basculent du monde de la caractéristique (ex : potentiel d'accélération) à celui -- ô combien plus excitant -- de la façon dont la possession du produit va transformer la vie de son possesseur. Les produits deviennent innovants / chics / intégrés / cools / performants / sans couture (si, si, c'est la traduction de l'anglais "seamless" / ergonomiques... Adieu les descriptifs techniques arides et ennuyeux ; bienvenue à l'emphase, au déclamatoire. C'est le retour du bateleur. Les Américains ont un mot pour cela : le "hype". Il ne s'agit plus d'expliquer mais de faire rêver. C'est le tiromphe de l'adjectif. Nous sommes dans les années 90 : strass, paillettes et hautes technologies.

Temps n°3 -- La vente comme si vous étiez au théâtre. La bulle Internet a éclaté et avec elle, beaucoup de cadavres sont déterrés. On découvre que les dot.com étaient, à de trop rares exceptions près, bâties sur du sable ; les logiciels censés faire des miracles sont en réalité restés sur les étagères. C'est le coup de la gueule de bois au réveil après une nuit d'ivresse. Désormais, à l'image de ce que révèle une étude récente réalisée par OVUM, les clients disent clairement aux vendeurs : "Epargnez-nous les descriptifs techniques ennuyeux ou les panégyriques délirants. Evitez l'emploi des expressions galvaudées comme "proposition de valeur", ou "solution". Racontez-nous plutôt comment vos clients utilisent vos produits, pour atteindre quels objectifs, résoudre quels types de problèmes. Dites-nous les résultats qu'ils obtiennent et de grâce soyez concrets." Désormais, dans un monde où la ressource la plus rare est le temps d'attention d'interlocuteurs toujours plus pressés, vendre consiste à savoir raconter des histoires. Pour cela, il convient de maîtriser une rhétorique formalisée il y plus de 2.500 ans déjà par Aristote lorsqu'ils codifiaient l'art et la manière de bâtir une pièce de théâtre. Et comme au théâtre, c'est l'action qui importe, c'est le déroulement dans le temps qui fait l'histoire. De ce fait, la grammaire de la vente change à nouveau. Maintenant, c'est le verbe qui est le mot le plus important de la phrase.

Pas étonnant dans ce contexte que le "storytelling" (l'art de raconter des histoires) fasse actuellement des ravages outre-Atlantique. A ce titre, j'ai utilisé pour illustrer ce billet une série de dessins de Don Moyer, qui met sont art de graphiste au service des histoires qu'il entend raconter.

Un cheval, 2CV

Le client a-t-il toujours raison ? Sait-il toujours ce qu'il veut ? Rien n'est moins sûr, surtout dans des domaines où l'évolution de l'offre se fait à coup de ruptures précédant systématiquement l'expression d'une demande explicite. Comme le disait si justement Henry Ford : "If I'd asked my customers what they wanted, they would have said a faster horse". En bon français, cela donne : "Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils voulaient, ils m'auraient dit un cheval plus rapide."

Qu'est-ce que cela implique du point de vue de la relation vendeur / client ? Qu'il appartient au vendeur d'aider son vis-à-vis à changer sa vision du monde. C'est là qu'une approche maïeutique prend tout son sens...

Symptômes de l'absence de processus de vente

Lorsque je rencontre pour la première fois des dirigeants d'entreprises de haute technologie, je m'enquiers de l'existence chez eux d'un processus de vente formalisé, c'est-à-dire d'un document formalisant la séquence des conversations que la force de vente (au sens le plus large) se doit d'avoir avec des prospects/clients afin d'aider ces derniers à prendre des décisions d'achat favorables. Dans la majorité des cas, la réponse qui m'est donnée est "oui". Voire. En me répondant "oui", mes interlocuteurs marquent souvent une pointe d'étonnement, me laissant entendre par là même que la question est pour le moins saugrenue. Je demande alors à mon vis-à-vis de me décrire le processus de vente en vigueur dans sa société. A ce stade, il n'est pas rare qu'on m'indique le nom d'un produit d'automatisation de la gestion commerciale ou qu'on me décrive un mécanisme de génération de tableaux de bord... Pourtant, ce n'est pas ce que je souhaite savoir ; ce n'est pas l'automatisme qui m'intéresse, c'est la nature des conversations que les commerciaux ont avec leurs prospects & clients. Deux mondes. Je change alors mon fusil d'épaule et concentre mon questionnement sur ce que j'appelle les symptômes de l'absence de processus de vente ou, dans le cas contraire, d'une non-utilisation dudit processus.

Voici la liste des cinq symptômes principaux :

20% des commerciaux réalisent 80% du chiffre d'affaires.

Si tel est le cas, cela m'indique que l'entreprise a peu investi dans l'identification des meilleures pratiques de vente résultant de l'observation de ses meilleurs vendeurs. Résultat : une poignée d'individus "sur-performent" et une grande majorité reste (consciemment ou non) dans l'ignorance de ce qui amènent les stars à réussir. Pour rappel, même pendant la décennie glorieuse des technologies de l'information (les années 90) et dans le pays où la demande pour ce type de produits était la plus soutenue (les Etats-Unis), 46% des commerciaux n'atteignaient pas leur quota, leur objectif.

Le management a besoin d'explications verbales de la part de ses commerciaux.

Formaliser un processus de vente signifie aussi codifier les critères de qualification permettant de savoir où se positionne une opportunité dans la démarche d'achat du client. Afin de rendre l'approche "robuste", il y aura un intérêt clair à ce que ces critères, une fois arrêtés, soient auditables (c'est-à-dire documentés) et que leur validation résulte de l'expression de la "voix du client". En l'absence de ces éléments, faut-il s'étonner que le management commercial soit, le plus souvent, dans l'inconnu et qu'il lui faille faire appel au commercial pour se faire une idée du statut d'une affaire en cours ?

L'établissement des prévisions commerciales est le résultat d'un enchaînement d'opinions.

Il s'agit là d'un corollaire du point précédent. En l'absence de processus commercial mis sous contrôle, les interactions rendues indispensables entre la force de vente et son management, seront émaillées des fameuses questions "quand (l'affaire rentre-t-elle) / (pour) combien" assorties de la non moins fameuse question subsidiaire "qu'est-ce qui me permet d'avoir confiance dans ce que tu me dis ?" C'est le royaume de la subjectivité la plus totale. Phénomène amusant : j'ai observé que moins l'entreprise s'adossait à l'exploitation d'un processus de vente, plus le management avait recours à des concepts américains pour fiabiliser sa démarche d'établissement des prévisions. Au fil de mes interventions, à côté du sacro-saint "forecast" (prévision), j'ai rencontré les termes de "commit" (engagement), d' "upside" (le point de chute optimiste), de "downside" etc...

Le taux de rotation des effectifs commerciaux (turnover) est important.

Il s'agit là d'une conséquence directe du premier point, la loi de Pareto appliquée à la performance commerciale. En effet, que peut espérer un jeune commercial quand, après avoir intégré une entreprise, il s'aperçoit que les clés du succès des "stars" lui sont inaccessibles, faute d'avoir été codifiées dans une séquence de conversations types représentant les interactions qu'il lui appartient d'avoir avec ses prospects et clients pour maximiser ses chances de succès ?

Les affaires glissent d'un trimestre sur l'autre.

Dans le milieu des éditeurs de logiciels, il n'est pas rare que près de 50% du chiffre d'affaires trimestriel licences soit réalisé lors de... la dernière semaine du trimestre. En l'absence d'un processus de vente formalisé permettant de prévoir la performance future car adossé à des critères objectifs (c'est-à-dire documentés, auditables) et validés par le client, et pour peu qu'il y ait une forte variabilité dans la taille des affaires, le management devra s'en remettre à la subjectivité de ses commerciaux dans son appréciation du statut des deals les plus significatifs. Et là, par définition, tout peut arriver ! Même dans les années 90, la durée de vie moyenne d'un directeur commercial à son poste n'était que de 22 mois. A la raison de savoir pourquoi elle est si courte, la réponse qui revient le plus souvent est... incapacité à établir des prévisions fiables.

Le monde des affaires n'aime pas les surprises, a fortiori si l'entreprise est cotée en bourse. Disposer d'un processus de vente formalisé, partagé et sous contrôle constitue un must dans ce type de contexte. Qu'en est-il pour vous ? Avez-vous passé avec succès le test ?

Vous voulez augmenter votre revenu ? Veillez à augmenter le taux d'utilisation en clientèle de vos produits et services

En recommandant à leurs clients des démarches visant à accroître le niveau d’adoption, les éditeurs de logiciel sont en mesure de créer un avantage concurrentiel.

Il est bien clair que les clients se montrent de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs fournisseurs de logiciels. Bien que de nombreux analystes affirment que le secteur de l’édition de logiciel soit désormais à maturité, plus de 50% des fonctionnalités achetées et/ou licenciées auprès d’organisations clientes ne sont pas utilisées à ce jour. Tel est le constat alarmant émis par Butler Group. La sous-utilisation de l’informatique correspond à une perte de productivité et à un gâchis financier de 1 trillion (1 millier de milliards).

Ce gâchis ne passe pas inaperçu aux yeux des clients. Nombreux sont ceux aujourd’hui qui remettent en cause les assises fondamentales sur lesquelles reposent le modèle d’activité du secteur de l’édition de logiciel. Les redevances payables au titre du droit d’utilisation (licence), de la maintenance ou de l’évolution vers une nouvelle version sont regardées de plus en plus près par les clients ; le niveau de pression à l’endroit des éditeurs s’accroît en proportion de ce changement d’attitude.

L’augmentation du niveau d’exigence des clients amène les éditeurs à repenser leur modèle de développement et de génération des flux financiers attendus par leurs actionnaires. La compréhension des mécanismes en jeu liés d’une part à l’adoption et d’autre part à l’utilisation des produits logiciels devient clé pour les éditeurs désireux de maintenir, voire d’améliorer leur position concurrentielle dans un environnement toujours mouvant.

La crise de l’usage

Si les clients n’utilisent pas de façon adequate un produit logiciel – voire ne l’utilisent pas du tout – il va de soi qu’ils auront peu de chance de se montrer satisfaits du produit et/ou de son concepteur / revendeur. Ce constat constitue un problème majeur pour nombre d’éditeurs. Et les données de marché font frémir :

* Selon le Standish Group, seuls 34% des projets IT sont des succès (c’est-à-dire terminés dans les délais, dans l’enveloppe budgétaire allouée et avec le niveau de fonctionnalités attendu) ;

* Le cabinet d’études de marché Forrester cité dans un livre blanc publié par Oracle met en avant que dans 70% des cas d’échec de déploiement de projets de GRC – CRM en anglais – la cause première invoquée est le manque d’adoption au niveau des utilisateurs ;

* Selon Markle Foundation, sur 100 projets déployés dans le domaine des systèmes d’information cliniques, seuls 7 à 13 d’entre eux sont effectivement utilisés.

La crise de l’usage affecte la plupart des secteurs d’activité. Ironie de l’histoire, IDC révèle que 67% des organisations ne pilotent pas l’utilisation qui peut être faite des logiciels une fois faite leur acquisition.

Pour les éditeurs prêts à remettre en cause leurs pratiques de promotion exclusives du couple prix / fonctionnalités, il y a là une véritable opportunité commerciale. Le degré d’adoption et le taux d’utilisation représentent une nouvelle source d’avantage concurrentiel et un vecteur de croissance de revenus, tant pour des acteurs historiques que pour des nouveaux entrants. Ceci est rendu possible tout simplement au nom du principe qui veut que, à partir du moment où un logiciel est amplement utilisé, la valeur d’usage de ce dernier augmente en proportion, ce qui tend à rehausser la barrière à l’entrée pour un fournisseur rival d’offres comparables.

Le chemin vers l’utilisation effective

Pour parler d’utilisation effective, il faut qu’il y a concomitance des 3 éléments suivants :

1. Une masse critique d’utilisateurs fait régulièrement appel aux fonctionnalités de base du logiciel considéré ;

2. Le lien de causalité entre le degré d'utilisation d'une fonctionnalité (ou d'un ensemble de fonctionnalités) et la performance métier est explicite ;

3. Le niveau de qualité des données de base est élevé, ce qui rend possible l'exercice de prise de décision dans un climat de confiance.

Prises ensemble, ces trois composantes constituent le socle d’une position concurrentielle virtuellement inébranlable. Voire, l’observation d’un taux d’utilisation effective élevé peut être à l’origine d’un changement de la politique d’établissement des prix, visant à créer un lien plus étroit entre le prix payé et la valeur perçue. Compte tenu des difficultés bien connues à apprécier la valeur tangible – comptable – liée à l’utilisation d’un logiciel particulier, la notion de taux d’utilisation effective peut être vue comme une excellente approximation de cette dernière.

Les éditeurs de logiciels désireux d’améliorer le taux d’adoption & d’utilisation de leurs logiciels en clientèle ont intérêt à considérer la liste suivante de bonnes pratiques :

1. Trouvez un juste équilibre entre richesse en fonctionnalités d’un côté et propension à utiliser de l’autre. Pour les éditeurs de logiciels, la première étape à considérer réside dans le fait de revoir comment les objectifs parfois contradictoires d’augmentation de la richesse fonctionnelle d’un côté et de développement de l’usage de l’autre peuvent être atteints de façon simultanée. Il est clair que l’innovation fonctionnelle est souvent à l’origine du succès des éditeurs. Toutefois, pour nombre de produits, la richesse fonctionnelle constitue un frein à l’adoption. Sans remise en cause salutaire, la tendance naturelle des éditeurs à « empiler » les fonctionnalités dans leurs produits peut conduire à des effets diamétralement opposés à ceux désirés : des coûts de développement en hausse et une utilisation en baisse. Les éditeurs ont tout intérêt à surveiller de près l’équilibre entre richesse fonctionnelle et “utilisabilité”, l’atteinte de cet équilibre pouvant même aller jusqu’à légitimer le fait d’appauvrir délibérément l’offre produit afin de satisfaire le niveau d’attente correspondant au noyau dur d’utilisateurs ciblés.

2. Pilotez le taux d’utilisation au-delà de la seule mesure du respect contractuel et du nombre de connexions – Il n’y a pas de meilleur retour d’expérience que celui découlant de l’observation et de l’analyse des données descriptives de l’usage de vos produits en clientèle.  Vous pouvez en déduire tant de choses : découvrir par exemple quelles sont les fonctions les plus sollicitées, celles au contraire qui ne le sont que très rarement, identifier des séquence d’actions traduisant des activités pas toujours clairement vues a priori. En outre et au-delà de la seule analyse interne des données d’usage, la mise en exergue vers vos clients ou prospects de la façon dont d’autres clients font usage de vos produits constitue en soi une information de base riche, c’est-à-dire propice à l’émergence d’une dialogue autour des pratiques ou logiques d’adoption.

3. Identifiez le chemin suivi par vos clients pour transformer l’utilisation de vos produits en source de génération de valeur économique  –  Apprécier à sa juste valeur les bénéfices liés au déploiement d’un logiciel met généralement du temps ; il est bien inhabituel de considérer que ces derniers vont se manifester dès le premier jour. De plus, une proportion importante des acteurs impliqués dans la matérialisation des bénéfices en question n’ont pas une conscience exacte ni exhaustive de ce qui est en jeu, ni de la façon dont ils y contribuent. Les éditeurs de logiciels peuvent guider leurs clients en définissant les marches visant à augmenter progressivement tant le taux de d’adoption que le taux d’utilisation, en tant qu’ils représentent de bons substituts de la valeur économique. Pareil “Chemin de Matérialisation de la Valeur” constitue un outil marketing de premier ordre surtout s’il est accompagné d’un plan d’action associé aux moyens & activités à mettre en œuvre pour atteindre les différents paliers de valeur dans l’environnement du client.

4. Pratiquez de la gestion de compte « virale »
Les déploiements de type « big bang » rendent fous les chefs de projet IT qui en ont la responsabilité. En outre, ils ont aussi tendance à rendre inquiets les éditeurs de logiciels concernés. À raison. En effet, l’expérience montre que les déploiements les mieux réussis se caractérisent par une propagation virale de l’adoption. C’est comme observer une fuite d’eau à travers la paroi d’un barrage. Au début, vous ne voyez qu’un mince filet d’eau ; les utilisateurs de vos produits sont encore peu nombreux et ils n’utilisent encore qu’un nombre limité de fonctionnalités. Avec le temps, les premiers utilisateurs transmettent leurs impressions quant à l’utilisation & l’utilité de votre produit ; le bouche à oreille se met en place et se développe comme traînée de poudre. Alors que la base d’utilisateurs s’agrandit, l’usage devient de plus en plus sophistiqué. Avec la sophistication, naît le désir de faire aussi bien, le fameux « Comment fais-tu pour… ». Le coup est parti… Le barrage cède… Votre produit fait désormais partie intégrante des méthodes de travail en place. Du reste, quand on parle du travail, la tendance est de le désigner à travers le nom de l’outil ou du produit. Fais-moi un powerpoint là-dessus… Les éditeurs qui proposent des logiques contractuelles de type SaaS (Software as a Service) où le client paye une redevance périodique en fonction de l’usage effectivement réalisé autour de son produit ou ceux s’appuyant sur Open Source exploitent parfaitement ce type de logique.

5. Développez le savoir-faire des utilisateurs au-delà de la formation au produit – Dans la pratique, la formation produit, centrée sur la compréhension des fonctions clés et leur utilisation en atelier apporte des résultats décevants. L’expérience montre que plus l’effort de formation est personnalisé au contexte de travail de l’intéressé, mieux se fera l’adoption. Là encore, il importe de prendre à contre-pied nombre d’habitudes de pensée traditionnelles : ce n’est pas tant la formation à la chose (le produit) qui importe, que la formation à l’utilisation au produit dans le contexte des activités dans lesquelles elle s’insère. Savoir utiliser Business Objects c’est bien ; savoir quelle utilisation sera faite de l’analyse que je fais avec Business Objects, quel type de décision business en résultera et pour quelle finalité, c’est mieux.

6. Donnez aux bénéficiaires côté client la faculté de justifier a posteriori l’investissement qu’ils ont fait autour de l’adoption de vos produits et/ou services
Le changement inopiné de priorités, l’émergence de conflits d’intérêt inattendus, une restructuration, les entraves potentielles au déploiement réussi de votre technologie sont nombreuses et vous n’avez pas forcément beaucoup de contrôle dessus.  Pourtant, vous pouvez aider vos interlocuteurs client à accompagner le changement induit par la mise en œuvre de vos produits dans le cadre d’une démarche volontariste (proactive, comme on jargonne maintenant)  centrée autour du suivi des résultats observés en matière d’adoption de vos produits. En encourageant vos clients à investir dans des activités visant à promouvoir et à piloter le taux d’adoption, le taux d’utilisation et la nature des changements désirables induits par l’utilisation de vos produits, vous rendez un service appréciable à vos interlocuteurs tout comme vous vous rendez un fier service en retour. En effet, quelles que soient les tendances observées en matière d’évolution des indicateurs de pilotage choisis, vous disposez d’une tribune, d’une instance pour dialoguer avec vos interlocuteurs client et définir avec eux les modalités permettant d’accélérer le processus d’adoption ou de prévenir un risque de non-adoption selon les cas de figure. En établissant avec vos clients des indicateurs de suivi post-mise en œuvre, vous aider à accroître le taux de réussite du projet, donc l’adoption de vos produits. Vous contribuez aussi à raccourcir les délais de latence entre deux achats consécutifs d’un même client et jetez un socle solide pour la concrétisation de démarches réussies de ventes additionnelles (up-selling) ou croisées (cross-selling). Enfin, vous érigez un mur d’entrée pour vos concurrents éventuels en vous démarquant à travers votre façon de vendre – plus qu’à travers telle ou telle fonctionnalité soi-disant différenciatrice.

7. Assurez-vous que vos clients se focalisent sur le ‘I’ de « IT » ou de « SI ». Il est – malheureusement – aisé de sous-évaluer les enjeux associés à la définition, la collecte et le maintien des données pour des applications complexes. Bien que la relation entre qualité des données d’un côté et qualité de la prise de décision de l’autre soit évidente, la perception exacte de l’effort requis pour atteindre un niveau donné de qualité des données reste elle difficile à jauger. Malheureusement, la perception que vos clients peuvent avoir de la valeur de votre produit peut être largement impactée par des problèmes relevant de la qualité des données de base ou des problèmes de restitution, c’est-à-dire des choses n’ayant a priori que peu à voir avec votre offre et votre savoir-faire.

Le paysage concurrentiel se caractérise par une quête toujours plus pressante de la part des clients à responsabiliser leurs fournisseurs sur la nature des prestations offertes. Dans ce contexte, mettre l’accent sur le degré d’utilisation et la qualité d’utilisation du logiciel est primordial. Voire. Cela devient un savoir-faire synonyme de différenciation au moment où s’effectue la vente et de fidélisation client au-delà.

Au moment où la transition vers une facturation à l’utilisation est en train de gagner la faveur des clients, les éditeurs de logiciels ont plus que jamais intérêt à intégrer cette dimension dans leur politique commerciale. Qu’il s’agisse d’indexer la tarification à l’utilisation effective ou de mesurer dans le temps la façon dont les clients parviennent (ou non) à atteindre les objectifs sous-jacents à l’acquisition initiale de la licence dudit logiciel, le jeu en vaut la chandelle.

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Inspiré par Chris Dowse, CEO de Neochange – Email : [email protected]