Récemment, alors que je m'entretenais avec le directeur général de l'un de mes clients, il me confia qu'il désirait voir instaurée une meilleure discipline dans l'exécution de sa force commerciale autour du processus de vente en place. Il me dit qu'aujourd'hui, pour des raisons historiques, ses vendeurs avaient tendance à considérer la méthodologie de vente en place peu adaptée à la commercialisation de la partie "outil" du catalogue en passe de devenir une "commodité" aux yeux des clients entreprises. Selon sa force de vente, la méthodologie était parfaitement appropriée pour vendre les composants les plus complexes de l'offre (applications analytiques, métier) dont la valeur unitaire était élevée mais pour lesquels il ne fallait pas s'attendre à de gros volumes de vente. En 2 mots, le degré d'application de la méthodologie de vente consultative en place était :
- Les applications, oui
- les outils, non.
Ce que ce directeur général souhaitait, c'était au contraire, que ses commerciaux utilisent d'autant plus la méthodologie de vente consultative que les éléments de l'offre étaient en passe de devenir une "commodité" aux yeux de la clientèle. Fort de cette faculté, il se voyait en mesure de se prémunir contre les effets dévastateurs qu'un processus de "commoditisation" peut avoir sur les prix effectifs de cession de licence.
Bien que paradoxale en apparence, cette vision est on ne peut plus juste. Dans un article publié récemment dans la revue en ligne CRMguru.com et intitulé "Does Customer-Centric Selling Really Pay Off?", Barry Trailer raconte comment un vendeur d'équipements de bureaux américain ciblant ses efforts sur les "Fortune 1000" a vu ses résultats décoller après la mise en application d'un processus de vente reposant sur une méthodologie de vente consultative. Avant comme après, la clé de la réussite reposait dans la capacité de signer avec des directeurs de la fonction "achats" des accords pluri-annuels portant sur la fourniture d'un catalogue le plus large possible. La difficulté était bien de trouver un moyen de se différencier dans un marché où tous les acteurs offraient strictement les mêmes produits (qu'est-ce qui différencie le "Post-It" fourni par Office Depot de celui vendu par le papetier au coin de la rue ? -- RIEN). Voire, l'enjeu était d'autant plus fort, que tout le monde --clients comme fournisseurs-- considérait que la seule variable de différenciation possible était... le prix.
Dans ce contexte aux allures de "no future", notre vendeur d'équipements de bureau a mis en place un processus de vente articulé autour d'une nouvelle séquence de conversations entre ses commerciaux et les interlocuteurs clients. Désormais, le fond du débat client-fournisseur se porterait sur l'identification et le suivi dans le temps des indicateurs clés de performance permettant au client d'apprécier, selon SES CRITERES, sa propre efficacité en termes d'approvisionnement en équipements de bureaux.
Comme par magie, le fait d'inclure dans le processus de vente (c'est-à-dire d'institutionnaliser) cette conversation clé avec le client autour de ses indicateurs de performance fait l'effet d'une "bombe à revenus & à profit". Au fil des échanges, acheteurs côté client et commerciaux sont amenés à bâtir ensemble des offres visant, selon les cas, à :
- accélérer les taux de rotation des fournitures
- minimiser les stocks intermédiaires
- réduire de x% le ratio des dépenses en fournitures par employé
- etc.
Révélation ! Le prix n'est la seule variable de la relatio. Voire, elle apparaît de plus en plus secondaire au regard de ce que peuvent être les objectifs métier de l'organisation cliente. La conséquence ne se fait pas attendre : la qualité des conversations ayant évolué au profit de l'identification des enjeux client, du développement à 2 de la solution la mieux appropriée, de la justification économique de l'investissment, de la définition et du suivi des indicateurs clés de succès etc., les taux de discount baissent, le volume des transactions augmente et l'arc temporel des contrats s'étend...
La morale de cette histoire est un rien paradoxale :
En environnement B2B, moins votre offre produit se démarque de la concurrence (commodité ou en passe de le devenir), plus vous devez vous appuyer sur votre force de vente pour créer la différenciation aux yeux du client. Dans pareil contexte, votre processus de vente n'est ni plus ni moins que le moyen de refléter la séquence de conversations que vos commerciaux se doivent d'avoir avec vos clients pour les aider à visualiser comment :- utiliser vos produits & services
- les mettre en oeuvre
- et en financer l'investissement y afférent.
Commentaires