J’ai travaillé récemment avec le directeur général d’un éditeur de logiciels applicatifs.
Son objectif était d'accroître son chiffre d'affaires à travers une meilleure articulation entre les équipes marketing et vente au niveau de la génération de nouvelles opportunités.
Il me disait avoir confié au marketing la responsabilité de générer de nouvelles opportunités que ce soit à travers l'organisation de séminaires, la participation à des salons, des conférences spécialisées, ou la conduite d'actions de prospection téléphonique. Lorsque les équipes marketing identifiaient une organisation ou un interlocuteur manifestant un intérêt, une curiosité, ou faisant part d'un projet -- c'est-à-dire un lead, dans leur jargon -- elles transmettaient l'information au département commercial, censé prendre le relais en matière de suivi de l'affaire en cours. Malheureusement, les commerciaux traînaient la patte. Seul un petit nombre de leads en provenance du marketing était traité. A la question de savoir pourquoi ils donnaient si peu de crédit aux efforts de leurs collègues du marketing, les commerciaux affirmaient que les leads étaient "trop mal qualifiés", ou concernaient des interlocuteurs "de trop bas niveau, sans pouvoir de décision". Quand, dépité, le directeur marketing leur demandait ce qu'ils entendaient par "lead qualifié", les commerciaux semblaient demander la lune : il fallait le nom du projet, le nom du décideur, la date de décision, le nom des concurrents, le montant du budget alloué, etc...
Experts du marketing et professionnels de la vente s’opposaient sur la définition du lead. Il en résultait une inefficacité générale puisque la société supportait un coût – celui associé à la génération de leads – mais sans contrepartie en termes de chiffre d’affaires – puisque les commerciaux n’exploitaient pas les leads en question.
Le directeur général de cet éditeur me confia qu'un pas important serait franchi si, avant toute chose, marketing & vente pouvaient s'entendre sur une définition commune des critères permettant de caractérise un "bon lead". En outre, il souhaitait que le jugement porté sur ces critères soit objectif, c'est-à-dire dénué de toute possibilité d'interprétation. Fort de ces facultés, il estimait que les commerciaux n'auraient plus d'excuse valable pour ne pas assure le suivi de ces leads.
A travers une approche processus, j’ai aidé cette société à revoir l’articulation de la relation entre marketing & vente pour ce qui avait trait à l’identification et au suivi des nouvelles opportunités.
Quelques semaines à peine après la mise en place des nouvelles règles du jeu, le marketing avait définitivement cessé de générer des leads. Désormais, les personnes en charge des activités de prospection détectaient des opportunités commerciales. Les commerciaux avaient cessé de se lamenter sur l’indigence des leads en provenance du marketing. L’efficacité des activités de prospection était jugée à la faveur d’indicateurs partagés par les deux départements : le nombre de nouvelles opportunités générées, d’un côté et le chiffre d’affaires induit, d’un autre.
Un an après la mise en place de ce nouveau mode opératoire, 3 des 5 plus grosses affaires signées par la société durant l’exercice avaient été identifiées par l’équipe marketing, pour un chiffre d’affaires licences incrémental de plusieurs millions d’euros.
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