Vendre !

Pourquoi cibler les décideurs ?

Parmi les mythes les plus difficiles à déboulonner, il y a l'idée comme quoi si on vend des produits informatiques (logiciels, matériels ou services), il importe de s'adresser aux directions informatiques. Comme l'illustre -certes de façon cynique- le cartoon de Dilbert, la prise de décision en entreprise comprend toujours deux temps majeurs :

• la validation conceptuelle de la solution par ceux qui sont amenés à en tirer les bénéfices - les décideurs ;
• l'a mise en oeuvre de la solution par ceux qui ont le savoir-faire (le talent) pour en maîtriser la complexité technique

Appliqué à l'acte de vente et en nous plaçant du côté du commercial, cela implique qu'il faille, dans un premier temps, s'adresser prioritairement aux bénéficiaires. Eux seuls pourront apprécier légitimement l'usage qu'il pourront faire de la technologie considérée au regard de leurs objectifs et de leurs contraintes opérationnelles. Eux seuls seront en mesure de quantifier la valeur qu'ils pourront retirer de cet usage. C'est à l'aune de ces deux éléments - la conceptualisation de l'usage et l'appréciation de la valeur induite - que l'entreprise sera en mesure de valider conceptuellement la solution.

Aussi, ce n'est qu'à ce stade que le témoin pourra être transmis aux gens de talent (les experts des directions informatiques en l'espèce) pour que ces derniers évaluent puis minimisent les contraintes liées à la mise en oeuvre de la solution validée au préalable par les décideurs.

Je ne saurais pas dire si, à l'instar de ce que suggère Scott Adams, les décideurs se caractérisent par le fait d'avoir du temps devant eux. En revanche, je sais d'expérience que les experts - les gens qui ont le savoir-faire ou le talent - sont systématiquement pris sous le feu croisé de la contrainte de temps et de la limitation en ressources disponibles. Une raison de plus, s'il en fallait, pour privilégier le contact avec les décideurs durant les phases le plus amont dites de développement de solution et de qualification.

Avis de décès du marketing "high-tech"

Il y a quelques semaines, alors que j'intervenais chez un client, j'ai assisté à une scène un rien surréaliste. Devant une audience composée exclusivement de commerciaux, une jeune responsable marketing émit une supplique désespérée :

"De grâce, ouvrez et gérez les leads [NDLR : pistes de projets] que nous vous adressons. Sinon, on est mort !"

Pas la moindre réaction de la part des vendeurs ; ils restèrent de marbre.

On a beau dire, on a beau faire. Lorsque le marketing supplie les commerciaux de bien vouloir traiter les projets qu'il a identifiés, c'est qu'il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Comme je suis plutôt curieux de nature, je suis allé voir la responsable marketing (Marine) à la fin de la séance et de lui ai demandé de m'expliquer comment ils étaient organisés. Elle m'a expliqué comment, suite à la mise en place d'une organisation matricielle, elle s'est retrouvée à l'intersection de la dimension verticale [ campagnes & communication ] et de la dimension horizontale [ pays ]. Marine m'apprit aussi que les autres dimensions organisationnelles étaient [ produits & solutions ] d'un côté et [ canaux & alliances ] de l'autre.

Je lui demandai alors comment les commerciaux étaient mesurés. " Au chiffre d'affaires " , me répondit-elle. Je m'enquis alors de savoir s'ils étaient motivés à travailler avec certains canaux en particulier. Sa réponse fut négative. Je vérifiai alors s'ils étaient "incentivés" à la promotion de tel(le) ou tel(le) produit ou solution. A nouveau, sa réponse fut "non".

Tout s'expliquait. J'avais devant moi un exemple patent de désajustement stratégique complet entre ventes & marketing :

• Aucune dimension organisationnelle ne coïncidait avec un élément de mesure de la performance commerciale.

• La mesure de la performance marketing était associée à un indicateur (le nombre de leads générés) ne trouvant pas de correspondance dans la mesure de la performance commerciale (exprimée uniquement à l'aune du chiffre d'affaires réalisé).

Il y avait pire. Après plus ample investigation, je me rendis compte que la définition du lead dans cette société renvoyait au sempiternel PBT (Projet / Budget / Timing). Or, face à un projet identifié, il n'y a que deux cas de figure. Ou bien le commercial était au courant de son existence auquel cas ce n'est pas un lead, ou bien le commercial n'était pas au courant de son existence et auquel cas, le fait qu'il le soit désormais n'est pas franchement lui rendre service puisqu'il est vraisemblable qu'à ce stade, le client a déjà les idées claires sur l'identité du fournisseur avec qui il travaillera. Ceci pour expliquer l'attitude froide et indifférente des vendeurs en dépit du caractère poignant de la supplique de Marine.

Le nombre de leads générés était certainement une bonne mesure dans les années 90. A cette époque bénie, la demande était bouillonnante. Il était normal, en ce temps-là, de mesurer la performance des équipes marketing sur leur capacité à faire du bruit, à rameuter du prospect, à faire du lead. Mais aujourd'hui, la demande pour les produits de technologie s'est contractée alors même que l'offre s'est élargie. En outre, désormais, les moyens pour un prospect de se tenir informé sur telle ou telle technologie se sont considérablement accrus. Ce dernier a de moins en moins besoin du vendeur. Deux ou trois requêtes bien formulées dans Google lui apporteront plus d'informations que le fait d'assister à un séminaire. Du reste, demandez autour de vous. Tout le monde déplore la baisse considérable de fréquentation des salons professionnels, foires, tradeshows et autres expositions. Dès lors, il va sans dire que le nombre de leads généré n'offre qu'une pâle indication de l'efficacité d'un département marketing. A contrario, il est un domaine où la demande des commerciaux ne cesse de croître : disposer d'outils permettant d'avoir des conversations métier intelligentes avec des interlocuteurs de haut niveau appartenant à un éventail limité de fonctions. Mais là, rares sont les sociétés qui ont franchi le pas et abandonné la sacro-sainte division organisationnelle [ marketing produit ] [ marketing événementiel ] au profit d'un marketing structuré autour des fonctions ciblées commercialement (ex : CFO/DAF). Quant à la variable d'ajustement permettant d'aligner la fonction marketing avec la vente, ce serait tout simplement le nombre d'opportunités nouvelles générées au regard des critères reconnus valides en la matière puisqu'il s'agit de quelque chose de mesurable au niveau de l'exécution commerciale.

Cela tombe sous le sens, me direz-vous. Et pourtant, pouvez-vous me citer, dans le secteur high-tech opérant en B2B, des entreprises ayant fait ce pas ?    

Commercial : métier à haut risque ?

L'exigence exprimée par le management aux commerciaux est claire, simple et mesurable : atteindre ou dépasser l'objectif. A l'image de ce qui se passe dans le sport, la performance d'un commercial peut être aisément appréciée sous la forme d'un pourcentage de réalisation de l'objectif.

Là où les choses se compliquent, c'est quand on cherche à déterminer les qualités et/ou compétences qu'un commercial doit avoir pour atteindre ses objectifs. Pour des personnes non versées dans la vente, il suffit bien souvent que le commercial ait du bagout, un sens relationnel développé et s'habille avec élégance chez Armani ou chez Prada. De leur côté, les managers donnent souvent dans le registre du "ya-ka", "fau-con" pour décrire les attributs des bons vendeurs :

• Il faut s'adresser à des interlocuteurs de haut niveau
• Il faut éviter de s'emprisonner dans la seule défense et illustration du produit
• il faut aider le client à visualiser la valeur de l'offre
• il faut avoir à tout instant un pipeline égal à 5 fois l'objectif
• il faut faire preuve de fiabilité dans l'établissement et l'énoncé des prévisions de vente
• il faut éviter de négocier le prix
• etc.

Il va de soi que ces injonctions renvoient à des résultats tout ce qu'il y a de plus désirables. Là où le bât blesse en revanche, c'est sur le comment. Les managers sont souvent dans l'embarras pour partager avec leurs équipes des recommandations concrètes sur le mode opératoire.

Ce décalage entre l'expression souvent incantoire sur ce qu'il y a à faire et l'embarras à partager le comment faire est fréquent. Il tient à une reconnaissance très lacunaire des qualités requises pour devenir - j'insiste sur le verbe devenir - un bon manager commercial.

Qui plus est, les managers commerciaux sont souvent des gens issus du rang. Il y a là encore une croyance désastreuse en action : celle qui voudrait qu'un bon vendeur soit un bon directeur des ventes. Comme si les compétences requises pour diriger une équipe de commerciaux étaient les mêmes que celles nécessaires pour vendre au-delà du quota...

C'est un peu comme s'il fallait avoir fait ses preuves comme fraiseur pour avoir des chances d'être promu directeur d'usine, ou encore, comme si la possibilité de devenir directeur financier était liée à la faculté de traiter plus de X pièces comptables en un temps déterminé. Cela vous fait sourire ? Alors pourquoi faut-il que dans la vente, les postes de responsabilité soient majoritairement occupés par d'anciens commerciaux promus pour avoir réalisé et/ou dépassé de façon régulière leurs objectifs de vente ?

Le résultat de cette situation archaïque est on ne peut plus alarmant. Selon des statistiques publiées récemment par Sales Benchmark Index, 25% des commerciaux ne génèrent pas un niveau de chiffre d'affaires suffisant pour couvrir... leur seule rétribution. Cela fait un commercial sur quatre en situation d'échec absolu. Toujours selon la même source, aux Etats-Unis, 40% des vendeurs perdent leur job chaque année. En langage clair, cela veut dire que dans le pays qui personifie l'excellence dans la vente, chaque année, 4 commerciaux sur 10 sont virés faute d'atteindre un niveau de performance jugé suffisant.

Voilà qui en dit long sur la capacité des organisations à développer une culture de vente. Voilà qui indique aussi combien les organisations ont du mal à codifier, puis enseigner & développer les compétences requises pour permettre à quiconque de réussir dans l'exercice du métier de vendeur. Il faut dire que tant qu'on nommera des samouraïs de la vente à la tête des équipes commerciales, il ne faudra pas s'étonner de déplorer de fortes pertes sur le champ de bataille...

Inquiétant, non ?

 

 

La dernière ligne droite

Au moment où je publie ce billet, le troisième trimestre est derrière nous et nous sommes à moins de 10 semaines de la fin de l'année civile.

C'est le moment pour vous, en votre qualité de manager commercial, de prendre le pouls de votre équipe avant que ne soit lancé le sprint de fin d'année. C'est aussi pour vous l'opportunité d'apprécier l'état d'esprit des membres de votre équipe. Et à vrai dire, cela dépend singulièrement selon qu'ils se trouvent dans l'une ou l'autre des trois catégories suivantes :

• Très en avance sur l'objectif

• Peut encore faire l'année

• N'a aucune chance de faire l'année

Quelle est l'attitude recommandable pour chacun de ces cas de figure ?

• Très en avance sur l'objectif -

Si vous souhaitez vous positionner en leader (et non en manager comptable de ses ressources), faites tout ce qui est en votre pouvoir pour que votre collaborateur "explose" littéralement les compteurs et devienne scandaleusement riche. Cela peur paraître choquant de prime abord. Et pourtant... J'ai un maintes fois l'occasion d'observer combien des tactiques consistant à plafonner ("caper" dans le jargon franglais de la profession) l'espérance de gain des commerciaux en situation de succès pouvait avoir des effets désastreux sur la motivation de... l'ensemble de l'équipe. Aidez votre collaborateur à tirer le meilleur parti des accélérateurs, montrez-vos prodigue et généreux. Vous y gagnerez une loyauté indéfectible.

 

• Peut encore faire l'année

La psychologie d'un individu appartenant à cette catégorie est fortement embrumée pour ne pas dire "polluée" par la peur de perdre son job à la fin de l'année au cas où les choses tourneraient vinaigre. Face à pareille situation, votre statut de leader vous dicte d'éradiquer tout sentiment de peur de la tête de votre collaborateur. C'est bien connu, en matière de performance comme dans beaucoup de domaines, la peur est mauvaise conseillère. Là aussi, j'ai connu des managers qui brandissaient la menace de l'éviction comme une arme de management. Cela engendrait de la peur. Mais la peur n'était pas source de performance ; au mieux elle était cause d'obéissance, au pire de servilité & de fourberie. Réaffirmez votre confiance à votre collaborateur et montrez-vous disponible pour l'aider à franchir la barre. Quel que soit le résultat atteint en fin de parcours, vous aurez là encore gagné cette forme de respect sur laquelle se construisent les grandes équipes.

 

• N'a aucune chance de faire l'année

Ici, en revanche, je vous invite à ne pas temporiser plus que de raison : mettez fin avec élégance au contrat avec votre collaborateur. Sans attendre. Profitez du fait que vous être au quatrième trimestre pour recruter et former son remplaçant. Cela vous permettra de démarrer l'année suivante à l'effectif au plus tôt. Cette approche vous paraît cruelle ? Je vous donne l'impression du pire cynisme ? OK. Je comprends que vous puissiez penser cela en première lecture. Cela étant acquis, êtes-vous disposé(e) à faire une seconde lecture ? Si oui, je vous propose un exercice tout bête : vous mettre à la place du collaborateur en situation d'échec et vous poser le plus sincèrement possible la question de savoir ce que vous attendriez alors de votre responsable. Imaginez maintenant que votre chef vienne vous trouver pour vous annoncer son intention de rompre avec vous. Etes-vous en mesure de ressentir le soulagement qui en découle ? Cela peut paraître paradoxal. En apparence seulement. Car en situation d'échec, il importe de traiter le mal au plus vite, pour éviter le pourrissement. Peut-être même votre collaborateur vous remerciera-t-il. Pas sur l'instant bien sûr. Mais quelques mois ou années plus tard, lorsque le contexte émotionnel lié à ce genre de décision aura été digéré de part et d'autre. Encore une fois, si vous concevez votre rôle comme celui d'un leader, d'un entraîneur - et non seulement d'un manager gestionnaire - vous estimerez que le succès de chacun de vos collaborateurs est plus important que le vôtre. A ce titre, vous serez d'avis qu'il est inconvenant de laisser des personnes moisir en situation d'échec sans prise d'action de votre part. Pour peu bien entendu que vous respectiez le principe d'équité vis-à-vis de la personne, c'est-à-dire que vous ne transformiez pas son échec en humiliation, vous endosserez alors véritablement le costume du leader. Car c'est sur ce genre de décision et d'attitude que les collaborateurs établissent le distingo entre les managers d'un côté et les leaders de l'autre.

Alors, avez-vous choisi votre camp ?   

Performance commerciale et distribution statistique

Je ne sais pas pourquoi, mais je trouve qu'il circule un nombre colossal de croyances erronées autour du métier de la vente. Parmi ces croyances étranges, j'ai déjà évoqué dans ce blog l'idée fallacieuse comme quoi le talent commercial relevait de l'inné. Malgré de nombreux travaux mettant en évidence le fait qu'il n'en est rien, je continue d'entendre avec une régularité de métronome que la seule façon d'atteindre un objectif collectif de chiffre d'affaires, serait de recruter des "bons" commerciaux.

Je voudrais aujourd'hui tordre le cou à une autre croyance étonnante : l'idée comme quoi, pour atteindre un niveau de performance déterminé, il suffirait - j'insiste sur l'emploi du verbe suffire - de recruter des vendeurs en proportion de l'objectif à atteindre. D'un point de vue logique, c'est imparable. S'il y a 5 millions d'objectif à réaliser et qu'un commercial réalise en moyenne 500 mille, alors il faut disposer d'une capacité commerciale de 10 vendeurs. Ce raisonnement est frappé des attributs du bon sens. Est-il juste pour autant ? Disons qu'il le serait parfaitement si deux hypothèses clefs étaient réunies de façon concomitante :

• la distribution de la performance autour de la moyenne (m) est gaussienne (c'est à dire que les individus se répartissent de façon équilibrée autour de la moyenne, en fonction d'une courbe dite en cloche)

• la variabilité (σ) est faible, c'est-à-dire que la très grande majorité des indvidus est concentrée dans un intervalle centré allant de [ m - σ ] à  [ m + σ ]

Au début des années 2000, alors que je pilotais à l'échelle européenne la performance des commerciaux chez un éditeur de logiciels, j'avais pu me rendre compte combien ce jeu d'hypothèses pouvait être éloigné de la réalité. Sur une période courte - un trimestre - pas plus de 20% des commerciaux avaient une performance supérieure à la moyenne et la courbe représentative de la distribution de la perfomance ressemblait plus à une branche d'hyperbole qu'à une cloche. Sur un an, le pourcentage des commerciaux ayant une performance supérieure à la moyenne augmentait, certes, mais ne dépassait pas 30%. Quant à la courbe illustrant le positionnement des commerciaux au regard de leur performance, elle ressemblait désormais à un drôle de serpent, mais sûrement pas à une courbe en cloche (voir graphique ci-dessous).

Très récemment, lors de la conférence annuelle des affiliés CustomerCentric Selling® tenue aux Etats-Unis, j'ai eu l'occasion de rencontrer Gregory Alexander. Greg a occupé plusieurs postes de management commercial avant de créer sa propre entreprise, Sales Benchmark Index (SBI). Comme son nom l'indique, Sales Benchmark Index a pour vocation de fournir aux entreprises qui en seraient désireuses les moyens de s'étalonner par rapport au marché, mais sur le registre bien précis de leur performance commerciale.

Et là, en écoutant Greg présenter certains résultats sur la performance commerciale aux Etats-Unis, je découvris que la distribution erratique observée chez mon éditeur de logiciel ne l'était pas tant que ça. Voire : elle représenterait la norme, puisque selon l'enquête réalisée par SBI, de façon générale, 13% des commerciaux génèrent 87% de la performance. C'est encore pire que les fameux 80/20 de Vilfredo Pareto ! Une fois de plus, la loi normale - ou gaussienne - est mise à mal. Nous ne sommes pas en présence d'une distribution en cloche ; une nouvelle fois - comme a pu le révéler récemment Benoît Mandelbrot sur les marchés financiers - nous sommes en présence d'une loi de puissance.

Alors... Quelle conclusion en tirer ? Doit-on mettre à la poubelle les approches capacitaires visant à déterminer le nombre de commerciaux à mettre sur le terrain en fonction du montant de l'objectif collectif à atteindre ? Non, résolument pas. En revanche, l'enseignement que je retire de cette statistique, c'est qu'il pourrait être utile de décrypter, de documenter, de modéliser, puis de partager les compétences clefs de ces quelques stars sur lesquels repose une part si importante de la réussite commerciale de l'organisation.

En résumé, la simple approche capacitaire a fait long feu. Les discours incantatoires d'un John Ackers chez IBM enjoignant tout un chacun à se transformer en commercial pour aider à combler le trou d'air connu par l'éléphant de l'informatique au début des années 90 est là pour le prouver. 15 ans près, les ratios de SBI sont là pour nous rappeler que dans la vente - comme dans beaucoup de domaines relatifs à la répartition de l'argent ou de la richesse - la répartition des effectifs est *** TRES *** inégalitaire.

Sur base de mon expérience, les entreprises qui réussissent le mieux sur ce registre sont celles qui complètent l'approche capacitaire (" put more feet on the street "), par une démarche visant à faire partager à l'ensemble de la force de vente les meilleures pratiques extraites de l'observation du comportement de leurs meilleurs contributeurs.

A condition naturellement d'avoir pu les recueillir et les documenter. Mais ça, c'est une autre histoire que j'aurai plaisir à vous raconter un de ces prochains jours.