Le propos peut sembler provocateur, pour ne pas dire fou, quand on sait que mon métier consiste au moins partiellement à vendre & "prester" des actes de formation commerciale.
Alors pourquoi couper la branche sur laquelle je me trouve assis ?
Tout simplement parce que indépendamment de la qualité intrinsèque des formations (et celles que je donne sont unanimement appréciées par mes clients), il y a quelques leviers simples à actionner pour augmenter de façon substantielle le retour sur l'investissement consenti.
David Maister est une personnalité reconnue au sein de la communauté des consultants stratégiques. Il a publié un papier très intéressant expliquant l'erreur commise par la grande majorité des organisations lorsqu'elles s'engagent dans des programmes de formation.
“Désormais, j'ai l'intime conviction que la plupart des formations métier (...) se soldent par des échecs. En effet, seule une infime partie des enseignements reçus se trouve mise en oeuvre et apporte les bénéfices escomptés.
L'explication est simple. D'un côté, les organisations engagent des actions de formation pour amener à des changements de comportement. Pourtant, une fois l'action de formation terminée, les personnes sont confrontées au même environnement opérationnel. Les mêmes pratiques de management et indicateurs de mesure de performance prévalent. Comment s'étonner dès lors que si peu d'aspects vus en formation soient mis en pratique ?
Ce que nombre d'organisations peinent à comprendre, c'est que la formation constitue un aiguillon formidable pour accompagner un changement de comportement pour peu qu'elle soit positionnée en fin de processus."
Les formations commerciales n'échappent pas à la règle. Nombre de cours s'appuient sur des démarches efficaces censées aider les vendeurs à porter des nouvelles offres auprès de cibles susceptibles d'expérimenter des bénéfices substantiels à leur utilisation. Pourtant, leur impact fait trop souvent long feu. Et ce pour deux raisons principales :
- D'abord parce que les formations sont trop souvent conçues comme des actes isolés de tout contexte.
- Ensuite, parce qu'elles font trop rarement l'objet de suivi a posteriori.
Conduire une transformation nécessitant un changement de comportement de la part des acteurs est tâche délicate. Cela requiert de la part du management un engagement tout particulier autour des 5 domaines d'intervention suivants :
1. Attitude : les personnes impliquées sont-elles parties prenantes dans le changement en cours ? Comprennent-elles les motivations présidant à la transformation ? Y adhèrent-elles ? Sont-elles désireuses d'engager les efforts nécessaires aux modifications de comportements et de pratiques attendues ?
2. Connaissance : les personnes impactées sont elles au fait des changements en cours ? Ont-elles une connaissance suffisante des tenants et des aboutissants de la démarche ? Sont-elles en mesure de comprendre ce qui est attendu d'elles ? Peuvent-elles décrire en quoi leur fonction ou leur rôle va évoluer ? Sont-elles à même de décrire le changement en termes de processus ?
3. Compétence : les personnes impliquées sont-elles en capacité de tenir les conversations nécessaires à la bonne exécution du processus de vente ? Ont-elles développé suffisamment de pratique autour des savoir-faire attendus pour que les interactions-clients soient durablement modifiées à l'aune des changements désirés ?
4. Mesure : le système de mesure de la performance permet-il d'analyser la performance des vendeurs sous l'angle de la maîtrise des compétences de vente ? Est-il prévu de mettre en évidence les écarts de compétence de la force de vente ? Les managers commerciaux ont-ils des objectifs reposant sur l'atteinte de standards de performance indexés sur des niveaux de maîtrise des compétences de vente ?
5. Culture : le management a-t-il développé et mis en oeuvre un système de coaching des équipes fondé sur l'analyse des compétences de chaque individu impliqué dans l'exécution autour du processus de vente ? Existe-t-il des programmes structurés de développement des compétences ?
Lorsque mes clients me demandent d'animer une formation commerciale pour leurs équipes, je vérifie que l'action de formation vient clore une séquence d'activités cohérente partant de l'identification des axes d'amélioration, la définition des éléments de solutions à apporter et allant jusqu'à leur modélisation au sein d'une version révisée du processus de vente. Bien construit, le processus de vente doit être structuré autour de jalons représentant les étapes clés dans l'évolution du client dans son cycle d'achat. A chaque étape seront associées une ou plusieurs conversations clés entre le commercial et son interlocuteur client. Il appartiendra donc au commercial de déployer tout son savoir-faire pour aider son interlocuteur à franchir dans les meilleures conditions les étapes de son propre cycle d'achat. C'est la capacité à conduire cette ou ces conversation(s) qui définit la nature de la compétence à enseigner. C'est donc à ce moment et pas avant que doit se matérialiser l'effort de formation.
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