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  • A mon ami Jérôme Morel
    J'ai connu Jérôme dans les années où Internet était considéré comme une alternative peu sécurisée du Minitel. A l'époque, dans les années 95, lui et moi faisions de la "retape" dans les "web-bars" pour évoquer combien ce nouveau médium allait transformer la façon dont nous gérons nos interactions avec le monde extérieur, marchand ou non. Pas étonnant donc, que plus de 10 ans plus tard, nos chemins de croisent à nouveau et que nous décidions de mettre sur le marché des offres conjointes... sur internet ! Et aujourd'hui, lui et moi sommes convaincus que les compétences de vente sont plus importantes que jamais et surtout qu'elles s'enseignent !
  • Aurélien Gagnaire (GaGn Partner)
    J'ai connu Aurélien en 2006-2007 lorsqu'il officiait à Dublin en qualité de commercial sédentaire. A l'époque, j'avais été séduit par sa capacité à appréhender les finesses psychologiques de la méthodologie CustomerCentric Selling(R). En particulier, Aurélien excellait dans l'art de maîtriser les cycles de vente et ses prévisions de chiffre étaient d'une fiabilité à toute épreuve. Une des clés de son succès tenait à sa pratique des sports de combat en général et de la boxe anglaise en particulier. Depuis, il a mis son talent au service des dirigeants commerciaux désireux de faire monter en compétence et en performance leur force de vente. C'est le moment de monter sur le ring !
  • Sophie Callies (SO'xperts)
    Sophie Callies [prononcer Kaï] a fondé SO’xperts, société de conseil en stratégie marketing spécialisée dans le management de la performance. SO'xperts aide les équipes dirigeantes à répondre à trois principaux défis : comment conquérir et garder les clients, comment pénétrer de nouveaux marchés à l’international et comment mesurer la valeur ajoutée du marketing.
  • Stéphanie Wailliez (Niouzeo)
    Stéphanie allie une connaissance intime du monde du CRM, des pratiques de e-marketing et dispose d'un talent dans l'art et la manière de concevoir des newsletters. Travaillant depuis 20 ans dans le monde du logiciel de gestion, Stéphanie a passé une bonne partie de sa vie professionnelle au CXP, une société d’analyse et de conseil en choix de logiciels. Son goût pour l’écriture et le partage d’informations vient sans doute de là. En 2007, Stéphanie lance une activité de création/ rédaction de newsletters professionnelles et de Livres Blancs, pour en faire de véritables outils de conquête et de fidélisation clients. C'est un vrai plaisir de travailler avec elle !

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  • Customer Centric Selling (R)
    Méthodologie de vente créée en 2003, particulièrement adaptée à la vente de biens immatériels
  • Le point de bascule (The tipping point)
    Qui sont ces "vendeurs", "experts" et "connecteurs" sur lesquels vous appuyer pour construire votre vente ? Comment assurer à travers votre démarche que les produits & services que vous commercialisez emporteront l'adhésion de votre client ? Quel(s) contexte(s) exploiter pour vendre dans les meilleures conditions ? Des éléments de réponse sur ce site... et dans l'ouvrage de référence (papier) éponyme.
  • Le site de Mike Bosworth
    Fondateur de Solution Selling(R), puis de CustomerCentric Selling(R)
  • Sales Benchmark Index : le blog
    Une mine d'informations et de réflexions sur la vente
  • Sales Benchmark Index : le site
    Si vous voulez comparer votre performance commerciale à celle d'un panel d'entreprises proches de la vôtre, c'est assurément ici qu'il faut cliquer.

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06/10/2010

Commentaires

Stephane Monsallier

Jean-Marc,

Question naïve : pourquoi les fonctions ventes et marketing sont-elles forcément séparées ? Est-ce que des équipes mixtes ne pourraient pas travailler mieux, dans une organisation orientée client ou produit ?

Stéphane Monsallier

PS - Pour information, j'ai obtenu 0 aux deux tests. Aujourd'hui, mon équipe commerciale est aussi mon équipe marketing.

Jean-Marc à Stéphane Monsallier

Stéphane,

Votre question n'a de naïf que l'apparence.

Dans de nombreux cas de figure, fusionner les équipes vente et marketing au sein d'un même département constitue la meilleure façon d'éviter le problème de désajustement. C'est la réponse organisationnelle à la dérive des raisons d'être, des objectifs et des missions.

En effet, sur la base de mon expérience, dès que les équipes sont séparées, elles n'ont de cesse de se définir les unes par rapport aux autres, dans un souci bien discutable de recherche de légitimité, bien éloignée de celle de l'intérêt client.

Pour illustrer le propos, je voudrais juste rappeler une anecdote vécue du temps où j'étais directeur marketing chez un éditeur de logiciels.

Lorsque les commerciaux se trouvaient en phase de négociation finale, nombreux étaient ceux qui me venaient me voir avec une demande insolite. Ils voulaient que je leur donne mon approbation sur le fait que je détache une ressource pour travailler à la rédaction puis à la promotion d'un communiqué de presse (CP) conjoint avec leur client.

Régulièrement, je leur posais la question : "Si je te donne ce que tu désires, que feras-tu de cette ressource nouvelle dans ton escarcelle ?"

Et là, la réponse ne manquait pas de fuser : "Je leur ferai un discount de XX %".

Les bras m'en tombaient. Pourtant, cela traduisait assez justement l'image que les commerciaux se faisaient du marketing : un rayon de supérette sur lequel puiser des ressources permettant de signer plus vite. Quant à la valeur intrinsèque de ces ressources...

Un jour où j'étais d'humeur plus belliqueuse que d'ordinaire, je répondis au commercial venu me solliciter que le fait de réaliser puis de promouvoir un CP avec son client avait une valeur de l'ordre de 10K Euros et que le fait d'offrir cette prestation n'avait de sens que s'il la monnayait en échange... d'une absence de discount.

Le commercial fut on ne peut plus surpris. Pourtant, il joua le jeu et fit encore mieux que cela : il vendit la prestation au prix de 10k Euros !

Quand il vint me voir pour m'annoncer la nouvelle, il arborait un sourire immense sur son visage. Il me fit la confession suivante : "Je viens de découvrir que je pouvais me servir du marketing pour vendre plus !"

Je crois que cette anecdote en dit long sur le fossé de perception pouvant exister entre le marketing et la vente en environnement B2B.

Alors, pour revenir à vous, Stéphane, j'ai envie de vous dire "Bravo" pour la performance que vous enregistrez en termes d'alignement entre vente et marketing. Et sans aller jusqu'à vous demander d'écrire un livre sur la question - comme il est préconisé dans le questionnaire à tous ceux qui auraient un index de désajustement égal à - j'apprécierais que vous me donniez un éclairage sur les trois points suivants :

1. Dans quel domaine intervenez-vous (ou encore que vendez-vous et à qui) ?

2. Puisque les équipes marketing et vente appartiennent au même département, comment vous y prenez-vous pour ce qui a trait à la fixation des objectifs ? Sont-ils les mêmes quelle que soit la fonction de la personne ?

3. Qu'en est-il de la rémunération des personnes ? Sont-elles rémunérées sur les mêmes bases ? En fonction des mêmes règles du jeu ?

Dans l'attente du plaisir de vous lire,

Bien à vous

Jean-Marc

Stephane Monsallier

Jean-Marc,

1) Nous vendons des services d'intégration de logiciels opensource (ERP, CRM, BI, e-commerce, CMS) à des PME en croissance (5 - 200 personnes).

2) Les ressources sont les mêmes, nous n'avons pas de ressource dédiée vente ni dédiée marketing. Chacun participe à la définition des offres produits, leur promotion, la prospection, la vente, le suivi des clients en après-vente, la mesure de la satisfaction client, la rédaction des "business cases" et des témoignages client. L'objectif est donc global dans la gestion des affaires et de la promotion. C'est "simplement" une question de partage du temps, mais toujours dans le même objectif de création de valeur : court terme (vente) et long terme (marketing).

Dans notre cycle de vente, une étape de l'élaboration de la proposition est de vérifier si une demande spécifique client sera ré-utilisable. Elle devient alors une nouvelle option de l'offre standard. Ce type de synergie serait très difficile à coordonner entre 2 équipes différentes.

Cela nous amène à penser que les fonctions marketing et vente ont trop de points d'adhérence pour être séparées. De plus, les commerciaux et marketeurs viennent des mêmes écoles ! Ils doivent être capables de faire les deux... Cela crée des postes plus riches et plus variés.

3) Chaque employé a des objectifs de vente et de promotion. La rémuneration se fait en fonction des affaires gagnées. L'équipe a egalement comme responsabilité de documenter et améliorer le cycle de vente et les processus de support a la vente.

La grande question est de savoir si nous allons passer à l'échelle. Nous sommes actuellement 40, avec 3 ressources aux fonctions vente & marketing.

Qu'en pensez-vous ? Est-ce que le modèle peut passer à l'échelle si nous doublons nos activités? Si nous les décuplons ?

Stéphane

Jean-Marc à Stéphane Monsallier

Stéphane,

Merci pour vos réponses à mes questions.

A vous lire, il apparaît donc que :

1. Au-delà de la "fusion organisationnelle" des équipes de vente et de marketing, vous avez aussi regroupé sous une même "charte" ou "job description" des activités traditionnellement dévolues à la vente (conclure des affaires), avec des activités plutôt domaine réservé du marketing (construction d'outils de promotion comme la rédaction de témoignages client).

2. En vous posant la question, dès établissement d'une offre pour un client déterminé, de savoir si cette dernière est "reproductible", vous vous donnez les moyens de "productiser" vos savoir-faire. Ce faisant, vous "productisez" votre offre, puisque vous transformer vos prestations de service, par essence de nature volatile, en actifs permanents dotés des attributs d'un produit : un label, un coût de fabrication, une méthode standard de "fabrication", de "fourniture", une pratique homogène de "promotion" et de "commercialisation", un prix, enfin.

A mon tour, donc, de répondre à votre question clé que vous posez de savoir si le modèle que vous avez mis en place est susceptible de passer à l'échelle. Autrement posée, votre question revient à savoir si les dispositifs autour desquels vous avez structuré votre mode de fonctionnement actuels sont suffisamment "robustes" pour supportez une augmentation significative de performance (multiplication par 2, par 10) sans dégradation de performance.

Je suis certain que vous me voyez venir, à ce stade.

Car qui dit "robustesse", dit "processus". Or si j'en crois votre commentaire, aujourd'hui, les équipes vente & marketing sont responsabilisées à l'évolution dudit processus de vente de votre société. Toujours si je vous ai compris, il semble qu'à chaque fois que vous disposez d'un retour d'expérience important en provenance du terrain, vous en tirez la leçon pour modifier et faire évoluer votre processus en conséquence.

En tant que reflet de votre expérience terrain, votre processus de vente évolue dans le temps à la conjonction de ce que vous estimez être "l'expérience client idéale" et des retours que vous font vos clients sur la nature de vos interactions avec eux.

Si tout ce que j'écris est bien étayé par l'épreuve des faits, alors vous disposez de la recette idéale pour passer à l'échelle. Car tant que votre processus de vente reflètera fidèlement la façon dont vos clients achètent vos services, il demeurera indépendant de la charge. Il restera fluide et sera non marqué par les frictions traditionnelles observées lorsqu'une organisation s'échine à "imposer" une démarche de vente en rupture avec les fondamentaux de la façon dont les clients achètent, tant d'un point de vue psychologique, que procédural.

Avec cette prémisse, vous disposerez d'une fondation solide pour enrichir de façon incrémentale votre mode opératoire. Au fil de votre croissance, vous pourrez progressivement :

1. Ajouter des points de contrôle (point trop n'en faut, mais il est clé d'en disposer aux passages de jalon principaux)

2. Mettre en place des indicateurs "prédictifs" de la performance à venir (ex : taux de conversion aux jalons, "pipeline idéal")

3. Etablir des programmes de développement de compétence de vente en ligne avec la bonne exécution autour du processus de vente (en veillant notamment à ce que chaque étape du processus de vente renvoie à une compétence commerciale clé, donc modélisation, donc perfectible)

Avec le support d'un processus de vente qui "vous ressemble" et dont l'adhérence aide vos clients à formaliser leurs décisions d'achat en votre faveur, la question du passage à l'échelle a toutes les chances de se résumer *** UNIQUEMENT *** à savoir quel degré d'automatisation adopter et à quel horizon.

Les questions deviennent alors :

1. Quand automatiser le processus via la mise en place d'un CRM ?

2. Quand le dégré de complexité organisationnel et la dispersion des équipes justifie-t-elle la mise en place d'un réseau social d'entreprise pour maintenir le degré de réactivité requis pour répondre aux attentes de la clientèle ?

Ces éléments de réponse vous aident-ils ?

Je suis curieux de connaître votre appréciation.

Bien à vous

Jean-Marc


Stephane Monsallier

Jean-Marc,

Merci pour votre réponse : elle analyse bien l'objectif de l'organisation que nous avons mise en place et la vision long terme de l'équipe marketing & commerciale.

Pour répondre à vos questions :

(1) nous avons un CRM, et le faisons évoluer régulièrement, à chaque amélioration des processus. En cela nous ne faisons qu'appliquer à nous-mêmes ce que nous recommandons à nos clients,

(2) le besoin d'un réseau social me parraît loin dans le futur. Pour le moment l'élaboration d'offres client se déroule dans des délais très raisonnables.

Merci du temps que vous avez consacré à me répondre.

Stéphane

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