Dans le Tour du monde en 80 jours de Jules Verne, le voyage est décomposé en huit grandes étapes : de Londres à Suez, puis Bombay, Calcutta, Hong Kong, Yokohama, San Francisco, New York, et Londres enfin.
Les grandes étapes du voyage sont de durées équivalentes. Dans son souci d’organiser son expédition de manière scientifique, Phileas Fogg a réparti les villes étapes de façon équilibrée sur le planisphère, c’est-à-dire ni trop proches, ni trop éloignées les unes des autres. Résultat : à chaque fois qu’il termine une étape, le gentleman britannique peut apprécier lucidement ses chances de réussite finale. Il sait s’il est en retard ou en avance et peut imaginer les moyens de combler l’un ou de maintenir l’autre pendant les étapes suivantes.
Maintenant imaginez qu’au lieu des 8 villes étapes choisies, Phileas Fogg ait décidé de créer 7 étapes pour les 7 premiers jours du voyage le conduisant jusqu’à Suez, et de regrouper le reste du périple en une seule étape de 73 jours. Aurait-il pu apprécier aussi lucidement ses chances de réussite ? Bien sûr que non !
Et pourtant, dans le domaine du design de processus de vente, je ne compte plus le nombre de fois où je vois se répéter l’erreur consistant à aboucher des étapes de durées trop inégales.
Prenez par exemple le cas de ce processus en 5 étapes utilisé par un de mes clients avant que je n’intervienne.
En première analyse, il semble logique et construit de façon équilibrée. Pourtant, après analyse d’un échantillon de cycles de vente, il m’a été possible de vérifier combien cette décomposition était déséquilibrée au regard des durées moyennes passées sur chacune des étapes du cycle.
Ainsi, les deux premières étapes (qualification du prospect et processus de vente) couvraient à elles seules 90% de la durée totale du cycle, quand les 10% restants étaient coupés en trois étapes (validation juridique, négociation et clôture).
Il va sans dire qu’il était difficile à ce client de disposer d’une vision claire de la façon dont ses opportunités étaient réparties sur une échelle de temps. Naturellement, la fiabilité des prévisions commerciales s’en ressentait et le niveau de stress du management commercial tout autant.
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