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Les 3 caractéristiques d’un bon indicateur de succès client

Lorsque j’anime des formations CustomerCentric Selling®, je demande aux participants de réfléchir à des indicateurs de succès qu’ils pourraient proposer à leurs clients au regard des produits et services qu’ils leurs proposent.

De manière générale, tout le monde s’accorde pour considérer que la pose d’indicateurs de succès constitue un geste indispensable pour inscrire la relation client dans la durée et, ce faisant, faciliter les renouvellements. Pourtant, les équipes ont souvent toutes les peines du monde à s’acquitter de cette tâche.

Trois erreurs se répètent de façon régulière. La première tient au choix d’un indicateur déconnecté de l’utilisation des produits et services vendus. La deuxième erreur renvoie à la sélection d’un indicateur qui, quoique lié à l’utilisation des produits et services vendus, en est trop éloigné : il est trop générique, trop distant de l’utilisation des facultés discutées. Résultat, il est pratiquement impossible d’en associer l’évolution avec l’utilisation effective des produits et services en jeu. Enfin, troisième erreur : l’énoncé de l’indicateur laisse entendre que le vendeur assume une responsabilité au moins partielle sur son évolution dans le temps. Il s’agit d’un piège à éviter à tout prix, car seul le client est responsable des actions susceptibles d’avoir une influence sur l’évolution de l’indicateur. Par suite, sauf cas de mauvaise foi patente, il ne saurait incriminer le vendeur de quelque façon que ce soit d’une utilisation des produits et services vendus dont lui seul aurait la charge.

Récemment, alors que j’animais un atelier de formation auprès d’un opérateur spécialisé dans le transport aérien, je suis tombé sur un indicateur particulièrement remarquable. Le service vendu consistait à aider le responsable du « revenue management » d’une compagnie de transport aérien civil à optimiser le rendement de ses vols grâce à une capacité accrue à sélectionner les routes les plus rentables. L’indicateur choisi fut : taux de remplissage des avions sur les nouvelles routes (« load factor » dans le jargon de la profession) / taux de remplissage moyen constaté. Comme vous pourrez aisément le constater, l’indicateur est (1) intimement lié aux facultés en jeu, (2) d’une granularité suffisamment fine pour témoigner de l’impact lié à l’utilisation des produits et services en jeu et (3) son énoncé n’induit pas la moindre forme de responsabilité de la part du vendeur.

Carton plein !

Editeurs SaaS : inventez un nouvel indicateur de mesure et défrayez la chronique avec…

Qui dit innovation, dit nouvelle façon de faire et donc nouveaux indicateurs pour mesurer les progrès effectués. Sur ce registre, les éditeurs de solutions « SaaS » (Software as a Service) accessibles sur le « Cloud » ont un avantage fabuleux sur leurs confrères nécessitant l’installation de logiciels sur les serveurs du client. Cet avantage, c’est la gestion des données pour compte de tiers. Car avec cette gestion des données vient la capacité à identifier les meilleures pratiques, détecter les performances erratiques et suivre l’évolution des choses dans le temps et dans l’espace. S’il y a quelqu’un qui a bien compris cela, c’est bien mon ancien collègue Charles Nicholls. J’ai connu Charles alors qu’il était directeur marketing de Business Objects Grande-Bretagne à la fin des années 1990. Je crois pouvoir dire sans être suspecté de flagornerie éhontée que c’est un des meilleurs professionnels de marketing qu’il m’ait été donné de rencontrer dans le domaine des hautes technologies. Après une série de vicissitudes sur lesquelles il n’y a pas lieu de s’appesantir dans cette tribune, Charles Nicholls crée SeeWhy. SeeWhy est une société spécialisée dans le « retargeting » de chalands ayant abandonné leur caddie sur des sites marchands avant de passer à la caisse. La promesse est simple : faire en sorte que le chaland ayant pris la fille de l’air revienne terminer son acte d’achat initialisé sur le site marchand. En bout de course : une meilleure performance commerciale se traduisant par un taux de conversion en augmentation. Là où est le trait de génie, c’est que dans ce marché on ne peut plus surpeuplé des sociétés promettant un accroissement du taux de conversion, Charles Nicholls prend le marché à rebours en faisant la promotion d’un indicateur : le taux d’abandon de caddie. Et il mène si bien sa marque que certains médias – au nombre desquels le prestigieux New York Times – s’approprient l’indicateur en question et en font un baromètre de la santé du commerce en ligne. Pas un article sur le « black Friday » ou le « Cyber Monday » sans que le journaliste ne fasse référence à l’indicateur de taux d’abandon des achats en ligne publié par SeeWhy. En quelques mois, la messe est dite. A force d’être dans la presse, SeeWhy devient le point de passage obligé, la référence pour les sites de commerce en ligne souhaitant améliorer leur taux de conversion. En institutionnalisant cet indicateur, la société s’est taillée une notoriété. Mieux, elle a démontré au marché, le type de valeur qu’elle pouvait apporter au monde. Enfin, de façon subtile, elle a permis au marché de tirer la conclusion : « Ces gens-là savent de quoi ils parlent ».