L’année passée, j’ai eu la chance de travailler avec Bénédicte de Raphélis Soissan, la fondatrice de Clustree, une société permettant aux directions des ressources humaines de grandes organisations d’identifier, au sein même de leur vivier de compétences interne, les profils d’individus les mieux positionnés pour occuper des postes ouverts.
Pour tenir cette promesse d’optimisation de la mobilité interne, Bénédicte et toute l’équipe de Clustree s’appuient sur des algorithmes de profilage sophistiqués, capable de brasser des volumes de données gigantesques et de faire ressortir les perles rares en quelques secondes. Nous nous trouvons donc dans un domaine d’application bien spécifique de ce que, tant par snobisme que par paresse intellectuelle, nous rangeons sous le vocable commode de Big Data. Il faut beaucoup d’intelligence conceptuelle et technique pour détecter les profils d’individus les mieux adaptés à occuper les postes d’aujourd’hui et de demain, dans un contexte où, selon les experts de la prospective, 6 métiers sur 10 exercés en 2030 n’existent pas aujourd’hui. Et ce n’est pas un hasard si Bénédicte a été récemment désignée par le magazine Forbes parmi les 30 jeunes Européens de moins de 30 ans façonnant le monde de demain à coup d’innovations technologiques majeures.
Alors fatalement, lorsque Bénédicte s’est intéressée à la mise en œuvre de la méthodologie CustomerCentric Selling® chez Clustree, cela a fait des étincelles. En moins de 6 mois de déploiement de la méthode, plusieurs signatures significatives avaient eu lieu et le portefeuille d’opportunités s’était gonflé de plusieurs millions d’euros.
Témoin de cette embellie en termes de performance commerciale, Bénédicte me raconta l’histoire de sa relation avec un leader mondial de l’industrie, rencontré une première fois deux ans auparavant. L’équipe de Clustree avait rencontré alors la personne en charge du développement des talents au sein du groupe en question. Après quelques questions rondement menées pour comprendre le contexte du prospect, il avait été procédé à une démonstration de l’offre. Et comme l’application Clustree est sexy en diable, les interlocuteurs côté client s’étaient extasiés et n’avaient pas tari d’éloges pour vanter les mérites de ce qu’ils avaient vu. Pour autant, en l’absence d’enjeu métier clairement posé sur la table, la relation s’était étiolé, avant de s’éteindre peu de temps après.
Et puis voilà qu’en juillet dernier, le scénario se répète : une personne nouvelle en charge de la mobilité interne appelle Clustree sur l’air de « Nous souhaitons mieux connaître votre société et votre offre ». Mais cette fois-ci, contrairement à ce qui s’était passé la fois d’avant où l’équipe commerciale s’était précipitée pour montrer le produit, les représentants de Clustree s’attachent à comprendre le contexte qui avait présidé à la demande de contact.
Les questions fusent : « Aujourd’hui, où sont les compétences ? », « Comment faites-vous pour les identifier ? Pour les solliciter ? » « Peut-il se produire que devant la difficulté à identifier les bonnes compétences en interne, vous cédiez à la facilité de faire appel à la chasse externe ? », « Le coût de pourvoi d’un poste s’en ressent-il ? », etc. Au fil de l’entretien, le prospect reconnaît que, sur une certaine plaque géographique, ils avaient commis des erreurs grossières dans l’embauche en allant chasser à l’extérieur des compétences qu’ils ignoraient posséder en interne. Deux effets néfastes s’étaient produits suite à cette manœuvre malheureuse. D’un côté, le coût du recrutement avait flambé et de l’autre, les équipes internes avaient été démotivé de voir le peu de considération porté aux salariés en tant que candidats potentiels sur les nouveaux postes ouverts.
A la fin de ce premier entretien, un objectif clair et précis de réduction du coût du recrutement à l’extérieur était énoncé par le prospect. Les bases d’une démarche commerciale construite venaient d’être jetées.
Et pour arriver à ce résultat, pas besoin d’une démonstration flamboyante ; un simple jeu de questions réponses avaient suffi à poser les jalons d’une conversation fructueuse fondée sur la reconnaissance d’un enjeu comme préalable au design à deux voix de la solution. Et pas n’importe quelle solution ! Une solution riche d’une telle promesse de valeur que le client allait s’empresser de mettre en place les conditions optimales à l’évaluation de l’offre et de la société Clustree. Mais ça, c’est quelque chose que je vous propose de découvrir lors de notre prochain épisode intitulé « Vendre la valeur plus que la technologie ».
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Cet article est le premier d’une série de six. Les prochains billets à paraître couvriront les thèmes suivants :
Vendre la valeur plus que la technologie
Construire avec le client une démarche d’évaluation partagée
Raccourcir les cycles de vente au plus grand bénéfice du client
Inscrire la vente dans la recherche du succès client
Développer l’intelligence conversationnelle pour réussir
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