Vendre !

Erreur de design de processus de vente n°4 : ne s'intéresser qu'aux prospects en phase de recherche active de solution

 

Récemment, en me baladant sur le site de LinkedIn, je suis tombé sur un livre blanc particulièrement intéressant réalisé par Lou Adler et intitulé "The Job-Seeking Status of the Fully-Employed Whitepaper" (Livre blanc sur la façon dont les employés à plein temps abordent la recherche d'emploi, NDLR).

Les résultats mis en avant dans ce rapport sont édifiants.

Seulement 18% des employés à temps plein (ETP) sont en phase de recherche active ; pourtant, au-delà de ce groupe, une tranche de 60% sont prêts à envisager un changement de job.

Ces 60% se décomposent en deux. Dans un premier sous-groupe de 44%, on trouve des personnes enclines à considérer un changement de poste, pour peu qu'on vienne vers elles. Dans le deuxième sous-groupe, représentant 16% du total des personnes interrogées, les individus ne sont toujours pas en recherche active quand bien même ils sollicitent leur réseau proche pour se faire une idée sur ce qui peut exister pour eux, en termes d'opportunités.

Au bout du compte, il n'y a que 22% des individus qui restent de marbre à toute idée d'évolution dans leur travail, tant ils sont satisfaits de leur situation présente.

Une deuxième conclusion du livre blanc a suscité mon intérêt : les organisations les plus efficaces dans leur politique de recrutement sont celles qui se concentrent sur les candidats "passifs" par opposition aux candidats en phase de recherche active.

Le rapport insiste sur le fait que ces organisations obtiennent trois bénéfices majeurs. En premier lieu, comme elles touchent le candidat avant qu'il ne se mette sur le marché du travail, elles ont des taux de réussite plus importants. C'est ce que j'appellerais l'avantage au premier entrant. Le deuxième avantage, c'est qu'en s'adressant au candidat avant que celui-ci n'ait pu formaliser son besoin en matière d'évolution, elles sont plus en mesure d'influencer le travail de conceptualisation du candidat au profit de caractéristiques qui leurs sont propres. Enfin, en intervenant aussi tôt dans le processus de recherche, ces organisations parviennent à échapper au phénomène typique de surenchère survenant lorsque, sur la dernière ligne droite, plusieurs sociétés se battent pour attirer le candidat. 

Alors pourquoi je vous parle de tout cela ?

Tout simplement parce que les ressemblances avec la vente m'ont semblé frappantes.

Première analogie : le marché des opportunités latentes est plus important que celui des opportunités déclarées, dans un rapport de 3 pour 1.

Deuxième analogie : en allant chercher les opportunités au moment où elles ont encore la forme d'une chrysalide, l'organisation vendeuse s'offre la possibilité d'influencer positivement le prospect en sa faveur, de bâtir suffisamment de différenciation pour rendre l'action de la concurrence inopérante et enfin, de créer assez de valeur au passage, pour ne pas avoir à brader l'offre à grands coups de rabais, ristournes et autres opérations de destruction de valeur.

L'impact de cette découverte est plus profond qu'il n'y paraît. Notamment pour ce qui a trait au design des processus de vente. Je ne sais pas si vous avez remarqué mais la plupart du temps, il est demandé dès les phases les plus amont du processus de vente de "qualifier" le prospect, c'est-à-dire de vérifier qu'il y a un projet déclaré, un budget alloué, un calendrier spécifié, etc. Vous retrouverez ces critères sous les appellations les plus diverses comme BANT, SONCAS, SCOTSMAN...

Peu importe la dénomination, après tout. Dans tous les cas de figure, demander à un commercial de chécker (ou de tiquer) l'existence de ces critères de qualification en amont dans la gestion de son cycle de vente, c'est le condamner à focaliser ses efforts sur des opportunités où le prospect est certes prêt à acheter, mais certainement pas avec vous...

Voilà ce qui s'appelle, se mettre en ordre de bataille pour... perdre !

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Dans la même veine :

• Erreur de design de processus de vente n°1 : la proposition
• Erreur de design de processus de vente n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité
• Erreur de design de processus de vente n°3 : confondre processus et automatisation
• Erreur de design de processus de vente n°5 : disposer d'étapes déséquilibrées
• Erreur de design de processus de vente n°6 : demander au cornac d'organiser la parade des éléphants
• Erreur de design de processus de vente n°7 : mesurer à tort et à travers
• Erreur de design de processus de vente n°8 : vouloir évangéliser le marché
• Erreur de design de processus de vente n°9 : oublier le client
• Erreur de design de processus de vente n°10 : négliger l'adoption
• Erreur de design de processus de vente n°11 : mal nommer les étapes
• Erreur de design de processus de vente n°12 : faire de la signature l'étape ultime du processus

"Marketing Automation" et pensée délirante

Vendredi dernier, alors que j'attendais dans les locaux de Kerensen Consulting, Alain Attias, un des associés de la société, m'a gentiment offert le livre "Digital Body Language" de Steven Woods, fondateur d'Eloqua.

Comme vous le savez sans doute, je suis très intrigué par les transformations qu'induit l'utilisation d'internet dans le comportement des clients et le titre prometteur de ce livre m'avait laissé penser que j'allais y faire des découvertes passionnantes.

Et c'est bien ce qui s'est passé, si ce n'est que ces découvertes m'ont plongé dans la plus grande hébétude.

En effet, au chapitre des recommandations, je découvrais cette vision étrange du processus de génération de revenus en 5 étapes allant de la 1ère interaction entre un prospect et vous jusqu'à la conclusion d'une affaire en passant par des échelons de maturité croissante des leads :

En première apparence, cette représentation tient la route. Elle est équilibrée entre ventes et marketing.

Pourtant, elle repose sur une grossière erreur de logique. En effet, elle mélange allègrement des étapes illustrant un comportement prospect (1, 2 par exemple) avec une étape (la 3) traduisant, elle, la résolution d'un problème interne bien connu : le transfert des leads du marketing vers la vente. Aberration dans la construction du processus, donc. 

Mais il y a pire. Ce processus est un ticket simple pour l'échec garanti. Et ce n'est pas moi qui le dit ! C'est... Steven Woods lui-même qui l'énonce dans son propre livre, quelques dizaines de pages avant de formuler sa recommandation sur le processus "idéal". A l'appui d'une étude du cabinet de conseil, SiriusDecisions, spécialisé sur les thématiques concernant l'efficacité combinée de la vente et du marketing, il montre combien le fait de demander aux vendeurs de "qualifier" les leads en provenance du marketing constitue une activité contre-productive. Les résultats sont sans appel : sur 100 leads disqualifiés par les vendeurs, 80 se transforment en ventes... pour la concurrence !

De la même façon qu'il est aberrant de demander à un commercial de formuler un forecast sur ce qu'il va signer (ici et là), il est tout aussi déraisonnable de donner à ce même commercial un droit d'acceptation/refus sur un lead. Mais là où on frise la démence intellectuelle, c'est quand même quand on se met à préconiser une démarche dont on vient de prouver l'inefficacité patente.

Bouleversifiant, non ?

Commissionnement commercial : en finir avec la rétribution au nombre de rendez-vous

En ce moment, parmi les clients avec qui je travaille, nombreux sont ceux qui ont décidé de commissionner leurs commerciaux sédentaires ou télé-marketeurs sur le nombre de rendez-vous.

Ces clients disposent d’une organisation commerciale duale avec un groupe de vendeurs sédentaires (Inside Sales en anglais) chargé de prendre des rendez-vous pour le compte de vendeurs nomades (Field Sales en anglais) ayant la responsabilité de mener le cycle de vente jusqu’à son terme.

Alors que les vendeurs nomades sont commissionnés sur le chiffre d’affaires généré, les vendeurs sédentaires, eux, le sont sur le nombre de rendez-vous pris.

Tant d’un point de vue organisationnel que financier, cette démarche est au bas mot stupide, pour ne pas dire néfaste. Je vais essayer de m’en expliquer dans les lignes qui suivent.

Les vendeurs sédentaires, payés au nombre de rendez-vous, vont se battre comme des forcenés pour bloquer des RV avec leurs interlocuteurs. Parfois même au mépris de toute autre considération. Et c’est ainsi que les vendeurs sédentaires se retrouvent avec la pénible responsabilité d’assumer des rendez-vous pris dans la douleur…

Au sein d’une entreprise d’édition de logiciel avec qui j’ai eu des contacts relativement avancés, le système avait pris des proportions telles, que les commerciaux avaient demandé à ne plus avoir de leads de la part de leurs collègues sédentaires. Motif ? Les rendez-vous pris leur faisaient perdre du temps et les défocalisaient par rapport à leurs objectifs de génération de chiffre d’affaires. Les commerciaux sédentaires étaient devenus tellement bons dans leur capacité à prendre des rendez-vous que les commerciaux nomades avaient leur agenda rempli avant qu’ils n’aient le temps de dire ouf.

Bonne pâtes – ou plutôt sommés d’assurer les rendez-vous pris pour leurs compte – les commerciaux nomades découvraient des situations dépourvues de contexte métier favorable. Pire – quand ils étaient effectivement reçus – leurs interlocuteurs annonçaient vite la couleur : “Bon, avec l’insistance dont vous avez fait preuve pour prendre rendez-vous, j’espère que ce que vous avez à me dire en vaut la peine…” Résultat : si les interlocuteurs étaient physiquement réunis dans un même lieu, les conditions d’un échange fructueux fondé sur la confiance réciproque, elles, étaient loin de l’être. Autant vous dire que ces rendez-vous débouchaient rarement sur des ventes effectives…

En somme, le fait d’assigner des objectifs dissonants entre des vendeurs nomades payés au chiffre d’affaires et des vendeurs sédentaires payés au nombre de rendez-vous pris est destructeur de valeur. Et ce à une double enseigne.

D’abord, parce que les commerciaux nomades devant assumer des rendez-vous sans contexte et parfois dans un environnement hostile, voient leur capacité à faire du chiffre d’affaires amoindrie.

Ensuite, parce que les rendez-vous générés par les commerciaux sédentaires constituent l’équivalent d’un stock intermédiaire dans un processus industriel. Pour peu qu’ils soient bons, ils vont faire monter ce stock de leads à un niveau excédant la capacité en aval à les traiter. Et qui dit augmentation de stock sans augmentation induite de chiffre d’affaires, dit augmentation des immobilisations et donc des coûts.

Il est temps de réaligner tout le monde sur les mêmes objectifs non ? Alors, je vous entends déjà en train de me dire qu’il serait injuste, voire aberrant de mesurer les commerciaux sédentaires sur des indicateurs sur lesquels ils n’ont pas de contrôle. Soit. Mais j’espère que vous concevrez aussi qu’il faille trouver un indicateur de performance intimement corrélé à l’objectif de toute organisation marketing et/ou vente, à savoir maximiser le chiffre d’affaires tout en minimisant les coûts d’opérations. Vous séchez ? Vous voulez une suggestion ? Que diriez-vous d’un objectif aussi simple que le nombre d’opportunités générées ? D’opportunités, oui, pas de leads, ni de rendez-vous, mais d’oportunités. Et c’est quoi la definition minimale d’une opportunité ?  Tout simplement un contact appartenant à la cible et reconnaissant un enjeu d’amélioration autour duquel vous pouvez apporter des choses.

En adoptant cette approche, vous restaurez la cohérence au sein de votre activité de vente. En effet, contrairement à ce que nous avons vu avec le concept destructeur de valeur de nombre de rendez-vous, l'objectif de génération d'opportunités commerciales est, lui, en correspondance directe avec celui de génération de chiffre d'affaires.

Et en matière de vente, comme dans tout autre domaine, l'alignement des fonctions est une condition minimale du succès.

Efficacité & génération de leads

Parmi les thèmes récurrents qui pourrissent la vie du département commercial, il y a le sempiternel débat sur la qualité et de quantité des leads.

Sans forcer le trait outre mesure, le marketing pense bien souvent fournir suffisamment de leads de qualité aux commerciaux pour alimenter le pipeline de ces derniers. Malheureusement, cette vue est rarement partagée par les vendeurs. Voire, côté commercial, il est fréquent d'entendre l'avis exactement opposé, à savoir que les leads fournis par le marketing sont insuffisants en nombre et que, pour couronner le tout, les rares pistes d'opportunités fournies sont d'une qualité qui laisse à désirer.

Comme on entend tout et son contraire dans ce domaine, je voudrais proposer une approche simple , histoire de clarifier le débat et de décrisper les esprits.

 

En préalable - et il s'agit là d'un point fondamental - il y a lieu d'appliquer une démarche analytique différenciée selon l'origine du lead. Puis, pour chacune des origines mises en évidence, je propose de procéder en trois temps, comme exposé ci-dessous.

Temps n°1 - Recueillir les données de base.

Pour chaque origine de leads et pour un arc temporel (ou période) donné(e), disposer des cinq (5) informations suivantes :

(a) Nombre de deals généré

(b) Panier moyen d'une affaire quand elle provient de cette source

(c) Nombre de leads généré

(d) Coût total de génération des leads

(e) Temps de cycle moyen entre le lead et le deal

 

Temps n°2 - Calculer les indicateurs de performance de premier niveau

(a) Chiffre d'affaires (CA) généré sur la période

(b) Contribution au CA par lead généré

(c) Coût moyen par lead généré

En général, dans la plupart des organisations que j'ai côtoyées, l'effort d'analyse s'arrête à ce stade, ce qui, on le verra plus tard, peut conduire à des non-sens spectaculaires.

 

Temps n°3 - Apprécier la performance effective à l'aune de trois indicateurs suivants :

(a) Le coefficient brut d'efficacité (CBE) appliqué à la modalité de génération de leads considérée. Il est calculé comme suit :

(b) Le taux d'effort commercial (TEC) sur la modalité de génération de leads considérée :

(c) Le coefficient syncrétique d'efficacité (CSE) appliqué à la modalité de génération de leads considérée :

Plutôt qu'un long laïus sur les mérites de cette méthode, considérons le cas d'école de la société TARTEMPION. Imaginons que cette entreprise ait décidé d'utiliser deux techniques distinctes de génération de leads : les livres blancs d'un côté (approche traditionnelle) et l'auto-évaluation sur internet de l'autre (approche innovante, adossée sur la technologie et le savoir-faire de la société Link4LEAD). Enfin, en termes de génération de trafic, TARTEMPION a opté pour une aproche faisant la partie belle à l'inbound, à travers l'utilisation de la technologie "adwords" de Google et son équivalent sur LinkedIN.

Trois mois après avoir lancé la campagne de prospection, les chiffres clés de l'activité sont les suivants :

- chaque jour, on assiste bon an mal an à une quinzaine de téléchargements de livres blancs, ce qui, ramené au trimestre donne une base de 900 téléchargements (15 x 20 x 3).

- ces 900 téléchargements (leads) ont généré 9 affaires d'une valeur moyenne de 9 k€ chacune.

- le temps moyen pour conclure ces affaires a été de 44 jours ouvrés.

- au regard de ces résultats, le coût associé à la mise en place et l'exécution de cette campagne sur le trimestre a été de 18 k€ (amortissement du coût de rédaction & diffusion du livre blanc au format traditionnel assorti d'une version e-book + achats de mots clés dans Google et dans LinkedIn).

Sur la même période d'observation, les résultats observés autour de l'utilisation de la technologie de Link4LEAD semblent plus décevants :

- même si, en moyenne, près de 5 personnes chaque jour accèdent à la page dédiée au questionnaire d'auto-évaluation (aussi appelé Smart Audit Interactif), une seulement parmi les 5 va réaliser son diagnostic complet et laisser ses coordonnées. Sur une base trimestrielle, cela donne donc 60 leads (1 x 20 x 3).

- ces 60 diagnostics (leads) ont généré 6 affaires d'une valeur moyenne de 9 k€ chacune.

- sur le plan des satisfactions en revanche, il faut constater que temps moyen pour conclure ces affaires a été plus court (28 jours ouvrés) et que le coût de l'opération est moindre, puisque l'investissement combiné liant la conception/rédaction du Smart Audit Interactif et de l'achat de mots clés s'est monté à 12 k€.

Le tableau ci-dessous résume les chiffres recueillis pour chacune des deux approches.

Pas de surprise. Les indicateurs de premier niveau permettent de conclure que l'approche traditionnelle donne de meilleurs résulats que l'approche innovante : un chiffre d'affaires supplémentaire pour un coût au lead inférieur. C'est sans appel.

Pourtant, cette conclusion est aussi évidente que fausse.

Pour s'en convaincre, il suffit de procéder à une analyse à peine plus approfondie à travers la détermination des trois indicateurs de niveau 2. Et là, que constate-t-on ? Que l'approche innovante fondée sur l'utilisation de Link4LEAD bat à plate couture celle, plus traditionnelle, reposant sur le téléchargement de livres blancs.

Qu'est-ce qui explique un résultat aussi paradoxal en apparence ? Tout simplement le fait que l'approche innovante permet d'amener le lead à un niveau de maturité beaucoup plus grand que celui atteint avec l'approche traditionnelle. Témoin, le fait qu'il faille uniquement 28 jours pour "closer" un lead Link4LEAD là où il en faut 44 avec le livre blanc. Témoin aussi que les taux de conversion "lead" à "deal" n'ont rien à voir : là où l'approche traditionnelle permet de signer 1 deal pour 100 leads, celle reposant sur Link4LEAD jouit d'un taux de transformation dix fois supérieur.

Dans pareil contexte, quelle recommandation formuler à l'attention du marketing de TARTEMPION ? Cela tombe sous le sens :

1. Conserver l'approche traditionnelle autour du livre blanc comme vecteur de génération de trafic. Les chiffres le montrent : les gens ne semblent pas gênés de laisser leurs coordonnées pour télécharger le livre blanc ou l'e-book qui va avec ;

2. En revanche, on l'a vu, les taux de conversion des leads provenant du canal livre blanc sont faibles (9 affaires signées sur 900 leads générés, soit un pâle 1%). Cela dénote un faible niveau de maturité de ces leads, surtout quand on les compare à ceux générés à travers Link4LEAD, dont le taux de conversion est 10 fois supérieur. Par suite, on recommanderait à TARTEMPION de solliciter les téléchargeurs de livres blanc à travers des campagnes d'emailing pour qu'ils s'auto-évaluent avec le Smart Audit Interactif de Link4LEAD.

Il y a de nombreux avantages à cette démarche. D'abord, comme ces personnes auraient déjà laissé leurs coordonnées au moment du téléchargement du livre blanc, il n'y aurait plus la barrière du formulaire de remplissage de coordonnées. Ensuite, cela permettrait d'utiliser harmonieusement et de façon complémentaire chaque approche au mieux de ce qu'elle peut apporter : le livre blanc pour la génération de trafic et le Smart Audit Interactif pour la montée en maturité des leads. Autre avantage : cette recommandation permettrait de concilier élégamment inbound et outbound marketing. Enfin, il serait relativement aisé de l'automatiser (ex : 30 jours après téléchargement du livre blanc, la personne concernée reçoit un courriel pour l'inciter à s'auto-évaluer) dans un esprit en ligne avec ce que préconisent les tenants du "drip marketing".

 

Comme je l'ai lu ce matin dans le billet du jour de Seth Godin appelé Selling vs. inviting, "l'objectif du marketing devrait être de rendre la vie des vendeurs facile au point de les transformer en hôtes d'accueil et en preneurs de commandes. Voire, le rôle à venir du marketing consiste exactement en cela : imaginer et mettre en branle une stratégie et des tactiques qui rendent les vendeurs superflus".

Car il est bien là l'enjeu. Continuer d'utiliser des indicateurs de performance comme le nombre de leads générés et le coût au lead contitue une hérésie dès lors qu'ils ne sont pas analysés à la lumière du chiffre d'affaires réalisé. De la même façon, croire que tous les leads se valent et qu'ils possèdent intrinsèquement le même potentiel commercial est une gageure. Il suffit pour s'en persuader d'observer le taux d'effort pour les mener à bon port. Dans n'importe quel processus industriel l'efficacité est toujours appréciée au regard de ce qui se passe en aval. Dans la même logique, l'efficacité d'un processus de génération de leads s'évalue au détour d'indicateurs commerciaux : CA, taux de conversion, temps de cycle pour n'en citer que les principaux.

Et vous, où en êtes-vous en la matière ?

 

Comportement d'achat et dissonance cognitive

C'est le pourcentage de personnes qui, alors qu'elles se sont engagées dans une démarche d'achat sur un site de commerce électronique, l'abandonnent en cours de route. Soit pratiquement 3 personnes sur 4.

Ce chiffre, je l'ai entendu en écoutant Charles Nicholls, le fondateur de la société SeeWhy, présenter lors d'un wébinaire les résultats d'une série d'études sur les comportements d'achat dans le monde du commerce en ligne.

A la question de savoir quels sont les facteurs qui concourent à expliquer un pourcentage d'abandon aussi élevé, Charles s'appuie sur une analyse de Forrester Research pour en mentionner deux :

• le prix
• la peur (ou, en termes plus "politiquement corrects", le sentiment de ne pas être prêt à acheter)

Jusque là, rien de bien surprenant. En tout cas, rien qui justifie ce pourcentage fou de 3 personnes sur 4 abandonnant leur achat en ligne en cours de route.

Un peu plus avant dans l'exposé, Charles Nicholls évoque la séquence typique d'activités émaillant la concrétisation d'un acte d'achat sur un site e-marchand.

 

Puis, dans un deuxième temps, il montre à quels moments, dans la séquence d'activités, le client a tendance à abandonner. Charles introduit alors les notions de consonance et de dissonance cognitive pour illustrer l'idée que si, à certaines étapes du processus, le client évolue avec aisance (consonance cognitive), à d'autres, il aura tendance à éprouver une contradiction entre ses actes et sa pensée. Il vivra alors une situation de dissonance cognitive ; c'est à ces moments-là qu'il aura tendance à abandonner son caddie en plein milieu de la travée virtuelle.

A la vue de la diapositive ci-dessus, je fus frappé par la similitude entre ces résultats et ceux publiés par Neil Rackham, il y a maintenant plusieurs décennies, sur l'évolution dans le temps de la psychologie d'achat des clients dans un contexte de transaction "organisation-à-organisation", alias "business-to-business" ou encore B2B. Or que nous disait Neil Rackham ? Tout simplement qu'un client passait par 4 phases distinctes durant un cycle de décision d'achat : une phase d'idéalisation pendant laquelle prime la définition du besoin, une phase d'instruction durant laquelle le client voudra s'assurer que le ou les fournisseur pressenti(s) pourra(ont) apporter les facultés désirées, une phase de décision se soldant par une recherche active de minimisation des facteurs de risques, puis une phase d'utilisation au cours de laquelle le client vérifiera l'obtention (ou non) des bénéfices préssentis durant les phases précédant la prise de décision.

En première lecture, ce graphe ne présente pas de grande surprise non plus. Pourtant, s'il est un point sur lequel la plupart des organisations en général et des commerciaux en particulier butent, c'est bien la compréhension des émotions qui habitent le client au moment où il doit prendre sa décision. Il s'agit d'un sentiment d'incertitude, de manque de confiance, de perception aiguë des facteurs de risque. Quand le client se trouve dans cette phase de son cycle d'achat, la meilleure chose que le vendeur puisse faire c'est... rassurer et non pas, ce qui se produit pourtant dans la très grande majorité des cas, tenter de forcer la décision par un geste commercial ou l'exercice d'une pression aussi vaine que néfaste. Car on n'insistera jamais assez pour dire qu'en phase d'achat effectif, le client est habité par une série de doutes, d'incertitudes, bref d'émotions négatives inhibant sa faculté à aller de l'avant.

Revenons maintenant à notre client en passe d'effectuer un achat sur un site marchand. Et comme dans un jeu de décalcomanies, projetons sa séquence d'activités et les zones de consonance ou de dissonance conginitive sur la courbe d'émotion héritée des travaux de Neil Rackham. Et là, comme par magie, les courbes se superposent pratiquement.

Je tire trois enseignements de cette découverte :

1. En matière de psychologie d'achat, le client se comporte de la même façon que la boutique soit en parpaing ou en virtuel.

2. En matière de psychologie d'achat, B2B ou B2C, finalement, c'est blanc bonnet et bonnet blanc.

3. Dans le monde virtuel, les concepteurs de site marchands auraient quelque intérêt à observer les dynamiques humaines et psychologiques en jeu dans un acte d'achat dans un espace libre, c'est-à-dire dans un espace non contraignant comme peuvent l'être les super- ou hyper-marchés. En observant avec attention ces dynamiques, il se pourrait qu'ils soient amenés à revisiter une série d'idées préconçues sur le design des espaces marchands. A tout le moins, ils découvriraient sans doute l'importance qu'il y a à prendre en compte l'évolution de la psychologie du client tout au long du parcours navigationnel conduisant à la concrétisation d'un achat en ligne. Et pour cela, rien ne vaut le fait de passer une matinée sous la halle d'un marché de village un samedi matin.

Bonnes courses !

 

 

Les 10 composants d'un processus de vente

Récemment, lors d'un échange de courriel avec Julien D., en apprentissage auprès d'un grand groupe spécialisé dans la gestion d'énergie, je me suis rendu compte combien l'expression générique de "processus de vente" pouvait revêtir des réalités bien différentes.

Si tout le monde est à peu près d'accord pour dire qu'un processus est une suite d'étapes chronologiques, les avis divergent vite quand on tente d'énumérer les attributs d'une étape. Après réflexion, j'en ai dénombré 10 que j'ai le plaisir de soumettre aujourd'hui à votre sagacité :

1. Un input ou, autrement exprimé, ce qui rentre dans l'étape considérée.

2. Un output ou, en d'autres termes, ce qui sort de l'étape considérée.

3. Entre un input et l'output qui le suit se trouve une transformation traduisant la nature de la modification subie durant l'étape. C'est en général le terme générique désignant cette transformation qui donne som nom à l'étape.

4. Un responsable, c'est à dire la personne qui sera évaluée / mesurée au regard de la performance à l'étape.

5. Des contributeurs, c'est-à-dire des ressources sollicitées par le responsable pour une bonne exécution de la transformation requise à l'étape.

6. Un point de contrôle au sortir de l'étape permettant de valider un niveau de qualité minimiale requis et l'entrée dans l'étape suivante

7. Un indicateur de performance à l'étape. Dans le domaine commercial, l'indicateur le plus commun est le taux de conversion à l'étape, c'est-à-dire le rapport entre le nombre d'opportunités en sortie d'étape et le nombre d'opportunités en entrée d'étape. Mais il existe d'autres indicateurs intéressants comme le "temps passé à l'étape", le "temps passé à l'étape rapporté à la durée complète du cycle de vente". En anglais, on appelle cette mesure un "lagging indicator", car elle sert à évaluer ce qui a été fait, en se retournant vers le passé. En français on dirait qu'il s'agit d'un indicateur "rétroviseur".

8. Un indicateur de contribution à la bonne exécution du processus pris dans son ensemble. Dans le domaine de la vente, on utilisera pratiquement systématiquement le taux de conversion en début d'étape, c'est à dire le nombre d'affaires signées rapporté au nombre d'affaires entrées à l'étape. Comme nous sommes ici en présence d'une mesure éclairant la performance future, nous parlerons de "leading indicator" ou, en français, d'indicateur de projection.

9. Une compétence. Ce point est très souvent occulté dans la gestion de processus. Or, quand le processus est à dominante humaine, comme c'est souvent le cas dans la vente, la bonne exécution d'une étape dépend le plus souvent de la compétence de l'acteur en charge de l'étape, de son aptitude à opérer la transformation requise à l'étape, de son talent à amener le prospect à l'étape suivante. Quand mes clients me sollicitent, je leur pose systématiquement la question de savoir à quelle étape leur processus se grippe, c'est-à-dire là où l'écoulement des opportunités dans le pipeline se fait avec la plus forte viscosité. Et dans 90% des cas, la raison de la faible performance à l'étape renvoie à une lacune de compétence dans l'exécution de l'étape incriminée. En s'élevant pour observer maintenant le processus dans son ensemble et en analysant son throughput au sens où l'a défini Eliyahu Goldratt, on s'aperçoit que les points de viscosité les plus importants - aisément repérables par la formation d'un goulet d'étranglement - renvoient le plus souvent à des problèmes de compétences. 

10. Enfin un outillage. Il peut s'agir d'un autoclave dans une étape de stérilisation en pharmacie ou d'un script de présentation pour un commercial durant une phase de prospection. Peu importe l'outil. Dans un cas comme dans l'autre, il suffit juste de retenir qu'une fois défini, un processus doit le plus souvent être outillé dans le cadre d'une saine recherche d'efficience.

 

Avec les 10 composantes évoquées ci-dessus, je pense que nous sommes en mesure de définir avec précision tout type de processus. Pourtant, dans une logique d'amélioration continue, je ne saurai trop vous demander de bien vouloir m'indiquer des points qui auraient pu échapper à ma vigilance.

Par anticipation, je vous remercie pour votre input ;-)

Et si votre meilleur commercial s'appelait... Internet ?

Le monde de la vente est le siège d'un nombre incalculable de stéréotypes dont certains ont le cuir épais et la vie dure. Pourtant, en ce moment, nombre de ces idées reçues sont violemment battues en brèche.

Prenez celle-là par exemple : "Plus la vente est complexe, plus il faut faire appel à des commerciaux expérimentés en mesure de vendre la valeur". Tout cela semble frappé du sceau du bon sens, de l'évidence même. Et pourtant...

Je viens tout juste d'effectuer une mission auprès d'une jeune société répondant au doux nom de Quelle Energie. La vocation de Quelle Energie consiste à aider les particuliers désireux de réaliser des économies sur leur facture de chauffage, à identifier quels procédés (panneaux solaires photovoltaïques, chauffe-eaux, pompes à chaleur, etc.) ils doivent privilégier.

Comment s'articule le modèle d'interaction ? Très simple... En tant que particulier, vous vous connectez au site dès lors que vous éprouvez le besoin d'un conseil en économie d'énergie. La promesse est claire et explicite ; elle est même écrite sous le logo de la société. C'est ce que les Américains appellent la tagline.

Une fois sur le site, vous pouvez réaliser par vous-même un bilan énergétique de votre résidence en spécifiant, à travers un questionnaire fort bien monté, les caractéristiques de votre habitation, ainsi que vos habitudes de consommation. Maintenant que le questionnaire est rempli, vous pouvez voir s'afficher à l'écran la liste des solutions recommandées avec, pour chacune d'elles, une estimation des économies associées.

A ce stade, vous pouvez demander un devis, ce qui vous permettra d'entrer en relation avec un conseiller physique de Quelle Energie, qui, après quelques questions additionnelles sera en mesure de vous indiquer le ou les installateurs agréés les mieux profilés par rapport à votre projet, au regard de critères comme la proximité géographique et leur domaine de compétence. Il vous appartiendra ensuite de valider avec l'installateur les conditions pratiques & financières de la mise en oeuvre opérationnelle de la solution choisie.

L'originalité du modèle d'interaction de Quelle Energie est double à mon sens :

1. D'abord, on y découvre comment la phase de la vente réputée la plus délicate - le développement de solution - se déroule sans la moindre interaction humaine, puisque c'est le particulier/internaute qui réalise tout tout seul. Toute l'intelligence du questionnement traditionnellement présentée comme l'attribut exclusif du commercial est intégrée dans le simulateur.

2. Ensuite parce qu'il s'agit d'un développement de solution orienté valeur. Ainsi les différentes solutions envisageables et applicables au contexte du particulier sont affichées avec une estimation du montant des économies d'énergie associées.

3. Enfin, parce que l'interaction humaine (après le développement de solution et avant la mise en contact avec des installateurs) correspond à un moment charnière dans le processus de décision du client. En effet, c'est le point précis où le particulier doit basculer du "conceptuel" vers le "pratique". Par voie de conséquence, c'est souvent à ce moment-là quà l'enthousiasme provoqué par la vision d'une solution théorique séduisante succède un sensiment d'inquiétude devant l'immensité des risques à circonscrire.

Les dirigeants de Quelle Energie ont fait preuve d'une grande finesse psychologique dans l'allocation des ressources. En déléguant à leur site internet les interactions correspondant aux phases conceptuelles du processus de décision des particuliers (reconnaissance d'un objectif d'économie d'énergie, développement de solution d'achat autour d'un procédé, estimation de la valeur des économies associées au procédé), ils s'appuient sur ce que la technologie offre de meilleur : un cadre permettant de "dérouler" de façon répétitive, prévisible et sans risque d'erreur, le jeu de questions grâce auquel le particulier saura si ça vaut la peine qu'il aille plus loin dans la démarche. Parallèlement, en donnant à ces mêmes particuliers l'opportunité d'interagir avec des téléconseillers pour faire le choix des installateurs, ils mettent tous les atouts pour que la vague d'inquiétude accompagnant traditionnellement les clients (pariculiers ou entreprises, indifféremment) au moment où ils commencent à envisager les aspects pratiques de leur décision d'achat, soient de la plus petite amplitude possible.

Du grand art.

Pas étonnant, dans ce contexte que la société se développe vite et bien, pour le plus grand bénéfice des particuliers en mal de savoir comment et à qui s'adresser pour réaliser des économies d'énergie.

Et je ne serai pas surpris que vous voyiez dans un futur proche de plus en plus de sites internet intégrant tout ou partie de l'intelligence commerciale, réduisant ainsi l'intégration humaine à sa portion congrue. Les Américains ont même un nom pour ça. Ca s'appelle le "zero touch". Tout un programme !

Les 7 clés du directeur commercial pour mieux gérer son pipeline

Je suis très heureux d’annoncer la publication de notre premier livre blanc, « Les 7 clés du directeur commercial pour mieux gérer son pipeline ».

Ecrit en collaboration avec Thomas Oriol, le patron fondateur de la société salesclic.com, ce livre blanc donne aux dirigeants commerciaux sept clés qui, utilisées quotidiennement, leur permettront d’améliorer durablement la gestion de leur pipeline commercial :

1. Penser la vente comme un processus
2. Bien structurer son pipeline
3. Bien gérer la circulation des affaires dans le pipeline
4. Prendre soin du pipeline au quotidien
5. Analyser le pipeline et ses évolutions
6. Développer les compétences de l’équipe avec le pipeline
7. Passer de l’analyse à la prévision avec le pipeline

Si vous désirez accéder à ce livre blanc, je vous invite à remplir le questionnaire ci-dessous. J'aurai grand plaisir à vous l'adresser.

Nom :
Prénom :
Adresse électronique :
Rôle ou fonction ?
Quelle motivation sous-tend votre décision de télécharger ce livre blanc ?	Je dois améliorer ma gestion de pipeline Mes commerciaux sont par monts et par vaux et leur performance est faite de hauts et de bas J'ai de plus en plus de mal à tenir mes prévisions de vente Je dois refondre ma force de vente, mais je ne sais pas trop par quel bout commencer. En tant que conseil, je souhaite apporter des réponses originales et pertinentes à mon client Ma motivation est autre
Comment avez-vous accédé à ce livre blanc ?	Par le hasard de mes recherches sur le Web Par le bouche à oreille Par salesclic.com En suivant régulièrement ce blogue
Merci de m'envoyer par courriel le livre blanc "Les 7 clés du directeur commercial pour bien gérer son pipeline".	Il est bien entendu que les renseignements nécessaires à l'envoi du livre blanc sont destinés à ce seul effet et qu'ils ne seront pas divulgués à des tiers.

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Bonne lecture !

Erreur de design de processus de vente n°3 : confondre processus et automatisation

Lors de mes échanges avec des directeurs généraux de sociétés de haute technologie, il m'a souvent été demandé ce que je pensais de tel ou tel logiciel d'automatisation de force de vente (SFA) ou de gestion de la relation client (CRM). Invariablement, je retournais la question de savoir qu'est-ce que mon interlocuteur attendait de cet effort d'automatisation. Cette interrogation ne manquait jamais de laisser mes interlocuteurs perplexes. " Mais pour disposer d'une meilleure visibilité sur les affaires en cours ", me répondaient-ils invariablement.

A ce stade de nos échanges, je leur soumettais le dilemme suivant. "Si vous aviez à choisir entre les deux technologies suivantes : l'une vous permettant de multiplier par 2 votre capacité à gérer les informations de suivi de votre portefeuille d'affaires en cours et l'autre vous offrant la possibilité d'améliorer de 20% seulement la qualité des conversations que vos commerciaux ont sur le terrain, quelle option retiendriez-vous ?" Là encore, il n'y avait pas la moindre hésitation. "La deuxième, cela va de soi", me répondaient-ils comme un seul homme. "Dans ce cas", ne manquais-je pas de remarquer, "il semble que vous ayez plus de valeur à retirer d'un travail sur les processus que de l'installation de tel ou tel système de SFA ou de CRM".

Le design (ou le re-engineering) d'un processus de vente a pour objet d'établir quelle est la séquence optimale de conversations à tenir, avec qui et sur quel thème. Le résultat attendu de cet effort est d'optimiser la performance commerciale, que ce soit à travers un raccourcissement des temps de cycle, une meilleure qualification ou disqualification des opportunités ou un accroissement de la taille moyenne des affaires signées. Dans un tout autre registre, une application de SFA a pour vocation d'automatiser la gestion des données caracérisant les affaires en cours. Le résultat attendu ici renvoie à une meilleure visibilité "macro", un meilleur contrôle. Performance d'un côté, contrôle et visibilité de l'autre : deux choses différentes. Or à ma connaissance, les goulets d'étranglement qui affectent la fonction commerciale à ce jour ont plus à voir avec la manière d'interagir en clientèle qu'avec un quelconque manque de visibilité ou une difficulté à gérer en quantité les données clients ou prospects.

Le constat peut paraître dur. Pourtant, connaissez-vous des commerciaux faisant l'apologie de la valeur qu'ils retirent du système de SFA qu'ils ont la charge d'alimenter ? Force est de reconnaître que le management est bien le seul bénéficiaire de ces applications, dans une optique de contrôle beaucoup plus que de recherche d'efficacité.

C'est de la façon dont vos vendeurs conversent et interagissent avec vos clients que dépend votre performance commerciale. L'information structurée décrivant le statut des affaires en cours n'est ni plus ni moins qu'un ingrédient utilisé par les uns et les autres dans le contexte de cette relation. Et là est le paradoxe : sauf à aider à gérer au plus près le flux des conversations tenues en clientèle, il est fort à parier que votre système d'information commercial (SFA, CRM) ne vous soit que d'une assistance marginale pour combler le déficit de compréhension sur ce qui se passe réellement en clientèle. Au risque d'apparaître iconoclaste, il faut bien reconnaître qu'excès d'informations & manque de connaissances ne sont pas du tout incompatibles.

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Dans la même veine :

• Erreur de design de processus de vente n°1 : la proposition
• Erreur de design de processus de vente n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité
• Erreur de design de processus de vente n°4 : ne s'intéresser qu'aux prospects en phase de recherche active de solution
• Erreur de design de processus de vente n°5 : disposer d'étapes déséquilibrées
• Erreur de design de processus de vente n°6 : demander au cornac d'organiser la parade des éléphants
• Erreur de design de processus de vente n°7 : mesurer à tort et à travers
• Erreur de design de processus de vente n°8 : vouloir évangéliser le marché
• Erreur de design de processus de vente n°9 : oublier le client
• Erreur de design de processus de vente n°10 : négliger l'adoption
• Erreur de design de processus de vente n°11 : mal nommer les étapes
• Erreur de design de processus de vente n°12 : faire de la signature l'étape ultime du processus

Acquérir de nouveaux clients

L'été dernier, j'ai été sollicité par le directeur général d'une start-up internet qui venait de lancer sur le marché une offre logicielle particulièrement innovante. La proposition de valeur associée à cette offre : aider les sites de commerce en ligne (e-commerce) à accroître la valeur du panier moyen d'achat et le taux de conversion à travers la fourniture de recommandations fondées sur la façon dont l'internaute se déplace sur le site et ce que cela révèle de ses appétences. Les bénéfices liés à l'utilisation de ce type de facultés sont multiples. Pour l'internaute, il s'agit du plaisir de se voir proposer des offres pertinentes car correspondant à son profil de navigation. Pour le site e-commerce, il s'agit d'un moyen de monétiser les articles de fond de catalogue, popularisés par Chris Anderson sous l'expression de "longue traîne" ("long tail" en anglais).   

La requête de ce directeur général était relativement classique : comment développer et accélérer le processus d'acquisition des premiers clients ? Dans ce domaine, beaucoup avait déjà été entrepris. Pour faciliter le deploiement opérationnel de cette nouvelle offre, une attention toute particulière avait été portée aux conditions de mise en oeuvre, par simple téléchargement de widgets. Par ailleurs, dans l'esprit de promouvoir cette nouvelle offre, la société proposait un modèle de tarification extrêmement attractif : gratuité du droit de licence d'utilisation du logiciel et rémunération ex post proportionnelle à l'augmentation de chiffre d'affaires client résultant de l'utilisation dudit logiciel.

Malgré ces efforts, le démarrage commercial marquait le pas. Après plusieurs mois de prospection, la société ne comptait que 6 clients signés.

J'ai alors interrogé mon interlocuteur sur la nature du processus de vente en vigueur. Je voulais comprendre comment l'entreprise s'y prenait pour promouvoir son offre sur le marché : clients ciblés, fonction des interlocuteurs privilégiés, contenu des conversations, etc.

Or, à l'analyse il s'avérait qu'un même schéma se répétait avec constance :

• les interlocuteurs "métier" du site de e-commerce visualisaient les bénéfices qu'ils pouvaient tirer de l'utilisation du logiciel : augmentation du nombre de pages vues, amélioration du taux de conversion -% du nombre d'internautes passant des transactions d'achat sur le nombre total d'internautes- et accroissement de la valeur du panier moyen d'achat,

• les interlocuteurs "financiers" n'avaient pas de mal à valider le volet justification économique compte tenu des conditions exceptionnelles offertes.

Les personnes sollicitées donnaient alors le feu vert pour procédér à l'acquisition du logiciel. Les coordonnées de l'interlocuteur technique étaient fournies et un entretien était planifié pour traiter le volet mise en oeuvre. Pourtant, à partir de ce moment, l'éditeur avait les pires difficultés à matérialiser ledit entretien. Le temps s'écoulait sans que rien de concret ne se produise. Le projet démarré dans l'enthousiasme des bénéficiaires s'étiolait faute d'obtention de l'implication des équipes techniques.

Pour lever le hiatus constaté, le processus de vente fut l'objet d'un reengineering. Le contenu des converstions fut revisité pour intégrer notamment le volet validation technique avant la prise de décision d'achat. La séquence des entretiens de vente fut modifiée pour faciliter la création de consensus tout en respectant la psychologie des acteurs impliqués.

Quatre mois après mise en oeuvre du nouveau processus, le nombre de clients nouveaux était passé de 6 à 39, alors que de façon concomitante, la redevance de licence avait cessé d'être proposée gratuitement. Résultat : le C.A. connaissait une croissance à deux chiffres d'un mois sur l'autre. Les conditions étaient désormais réunies pour démarrer des conversations d'une tout autre nature cette fois, celles entre management et actionnaires portant sur le bouclage d'un tour de table de 7 millions d'euros.