Vendre !

Vente 2.0

Ceux et celles d'entre vous qui me connaissent ou me lisent l'ont sans doute remarqué : je suis toujours un rien suspicieux quant à l'apport effectif des technologies par rapport à un domaine métier donné.

La vente ne fait pas exception. J'ai toujours été scandalisé par les discours d'un optimisme béat laissant entendre que la performance des vendeurs serait multipliée par X du seul fait de la présence d'un SFA, CRM ou de tout autre logiciel à trois lettres.

Par un effet de myopie que j'ai encore du mal à comprendre, de nombreuses organisations acceptant de bonne grâce le discours de vendeurs sans scrupule ont joyeusement mélangé performance et automatisation de transactions.

Bon. Soyons juste. La mise en place ou l'utilisation en mode SaaS (Software-as-a-Service) de logiciels de SFA ou de CRM apporte des bénéfices bien tangibles aux organisations. C'est souvent à travers un Salesforce.com ou un Siebel que le management de l'entreprise peut suivre l'évolution de son portefeuille collectif d'opportunités et disposer d'éléments de réponse aux questions suivantes :

1. QUOI (Quelles opportunités ai-je dans mon portefeuille d'affaires en cours ?)

2. QUI (Quel commercial est en charge de ___ ? Qui est notre contact principal chez ____ ? Qui a la plus grande opportunité du trimestre ?)

3. QUAND (Quand cette opportunité doit elle se conclure ? Depuis quand est-elle dans le pipeline ?)

4. COMBIEN (Combien puis-je espérer signer à la fin du mois ? Combien de temps passe-t-on en moyenne pour signer une affaire ? Combien d'opportunités n'ont pas évoluer depuis le début du mois ?)

Répondre à ces questions est certes indispensable dans le contexte d'une saine gestion de son activité commerciale. C'est aussi très certainement un mieux par rapport à l'approche un rien brutale que j'ai pu connaître au contact de responsables commerciaux intéressés uniquement par le "QUAND" / "COMBIEN", approche si bien illustrée dans Gengarry GlenRoss.

Pourtant, avec le recul, tout le monde s'accorde à dire que les progiciels de CRM et de SFA n'ont pas changé la face de la terre en termes de performance commerciale. Les études les plus récentes de CSO Insight et de Sales Benchmark Index montrent que la variabilité reste toujours exceptionnellement forte puisque 1 commercial sur 4 ne génère même pas assez de CA pour financer le paiement de ses émoluments.

Alors... Qu'est-ce qui manque ? Tout bon journaliste vous dira que pour faire une brève, rendre compte des faits à travers l'évocation du QUI, QUOI, QUAND, COMBIEN constitue un pré-requis. Pourtant, il vous dira aussi, que pour passer de la brève à l'article, il importe de traiter les deux questions clés que sont le COMMENT et le POURQUOI.

Jusqu'à très récemment, j'avais tendance à considérer que ces questions trouvaient réponse dans la détermination d'un processus de vente spécifiant le COMMENT, c'est-à-dire la séquence de conversations que les commerciaux devaient avoir pour accompagner le client dans le franchissement des différents cycles émaillant son cycle d'achat. Et il faut dire que tant les études que mon expérience personnelle me fournissaient des résultats probants permettant de consolider cette vision.

Un doute me taraudait pourtant. J'observais dans bien des cas combien (même après une formation ad hoc) il était difficile pour les commerciaux de modifier leurs habitudes de travail et d'abandonner notamment le fameux "show up and trhrow up". Je constatais aussi que les managers commerciaux avaient du mal à sortir de l'archétype du père fouettard pour se transformer en incubateurs et développeurs de talents. Souvent, à ma plus grande désolation, je voyais les efforts déployés pour mettre en place un processus de vente sombrer dans l'oubli avec le temps ou -c'était peut-être encore pire- se transformer, une fois dûment intégrés au SFA ou au CRM, en amplificateur des mécanismes de flicage et de contrôle de l'activité des commerciaux. Sans réelle plue-value pour les intéressés. 

Quelque chose clochait, résolument. Mais quoi ? A la suite d'une discussion récente avec Bertrand Duperrin, il m'est apparu qu'il y avait un grand hiatus dans tous ce dispositif. Que ce soit dans le contexte d'une mise en place de processus de vente conçu uniquement sous l'angle du management du pipeline ou de son automatisation à travers un progiciel de SFA ou de CRM, les vendeurs sont sollicités pour alimenter le système, mais sûrement pas considérés comme ses bénéficiaires. Il s'agit trop souvent d'un dispositif conçu en dépit de leurs attentes, quand ce n'est pas tout simplement à leur détriment. 

Maintenant, que faut-il pour que les commerciaux se sentent les bénéficiaires du dispositif, pour qu'ils l'adoptent ? Il suffit tout simplement qu'ils puissent trouver leur compte d'informations à valeur ajoutée pour eux sur le COMMENT et le POURQUOI. Il importe qu'ils retrouvent reflétées dans le système d'information commercial les tactiques gagnantes face à tel concurrent, des aides pour conduire des conversations délicates comme le développement de solution, des conseils pour lâcher moins de discount en phase de négociation. Certes, le processus et la méthodologie qui le sous-tend apportent des réponses à ces interrogations. Mais il s'agit de réponses trop théoriques, à qui il manque la saveur inimitable du terrain. Et puis surtout, qui dit process, dit formalisme, alors que les commerciaux, fondamentalement, apprennent et progressent dans l'échange informel d'informations. Dans l'arsenal des technologies disponibles sous le chapeau Web 2.0, il en est une qui permet aux commerciaux de reproduire ou de continuer à l'écran ces échanges d'information informels. Il s'agit des réseaux sociaux d'entreprise, à l'image de ce que propose la société blueKiwi Software.

Je vois plusieurs bénéfices à l'inclusion systématique de cette brique dans le système d'information commercial. D'abord, à l'image de ce qu'apporte la mise en place du processus de vente, le réseau social permet de répondre aux questions COMMENT et POURQUOI. Ensuite, le réseau social humanise les informations gérées à travers le SFA ou le CRM. Aux données caractérisant une opportunité commerciale, le commercial peut désormais associer des fils de conversation retraçant les contributions multiples et protéiformes de tous ceux qui l'assistent dans sa mission. Enfin, en offrant aux commerciaux une tribune où ils puissent mettre en valeur leurs succès, leurs tactiques gagnantes tout comme leurs échecs ou leur incertitudes, le réseau social permet de contextualiser les apports méthodologiques liés au processus de vente dans l'univers des interactions réelles avec les clients ou prospects. 

Agent d'humanisation d'un côté, agent de contextualisation de l'autre, le réseau social aide donc à replacer le vendeur au coeur du système d'information commercial/ Désormais, ce dernier n'est plus un simple pourvoyeur de données pour alimenter le système d'information ; il en devient son principal bénéficiaire.

Sauriez-vous apprécier vos compétences en prospection ?

Je reviens juste d'une mission chez l'un de mes clients qui souhaitait établir un bilan sur les compétences de ces vendeurs. De façon plus précise, de par sa fonction de directeur des ventes, il souhaitait comprendre quelles étaient les compétences les mieux représentées au sein de son équipe et lesquelles, au contraire, devaient faire l'objet d'un effort de coaching et de développement. Mieux, il entendait disposer d'un bilan individualisé, c'est-à-dire identifier pour chacun de ses commerciaux la nature des compétences à développer en priorité. 

A l'issue d'une analyse quantitative rapide prenant en compte de façon croisée le volume et la répartition des opportunités commerciales dans les jalons du processus de vente, il fut possible de dresser un bilan sur les compétences à développer pour chacun. Et ô surprise, il est apparu que pour la grande majorité des commerciaux, la compétence qui laissait le plus à désirer était celle de prospection, que d'aucuns, sans doute pour faire plus chic, appellent aussi "business development".

La prospection est un domaine relativement vaste. Plusieurs variables influent sur son efficacité : la nature des personnes appelées, la posture adoptée, la capacité à susciter l'intérêt, à passer avec élégance le barrage d'une assistante aux allures de Cerbère, pour ne citer que quelques points qui viennent spontanément à l'esprit.

Vous-même, sauriez-vous apprécier votre propre compétence en matière de prospection ou, à défaut, celle de vos confrères commerciaux ? Cela vous tente-t-il de faire un bilan flash sur la question en moins de 3 minutes ?

Alors n'hésitez pas ! Cliquez sur l'icône ci-dessous ou, en cas de défaut de fonctionnement, sur cet hyperlien. Peut-être serez-vous surpris(e) du résultat.

 

 

 

La vente, ça se fait avec la tête, plus qu'avec le coeur

Lorsque j'anime des séminaires de vente et que je pose la quesion sur les qualités primordiales que doit posséder un bon vendeur, j'obtiens systématiquement des réponses sur l'air de "posséder un bon relationnel", "savoir faire preuve d'empathie", "inspirer la sympathie et par là même la confiance". Aussi étonnant que cela puisse paraître, ces réponses me mettent plutôt mal à l'aise. La raison en est assez simple. Elles renvoient à un stéréotype du vendeur qui m'agace : celui du beau gosse, bien fringué, un sourire permanent accroché à ses babines et des dents blanches à faire pâlir d'envie les mannequins stipendiés pour faire la publicité ultra brite. On n'est pas loin de l'idée que pour vendre, une jeunesse bien gaulée portant minijupe, bas résille et talons aiguilles constitue le meilleur argumentaire commercial.

Adam Galinsky de la Kellogg School of Management à Chicago et ses collègues viennent justement de publier les résultats de l'étude consacrée à ce thème. Les résultats, repris dans l'édition du 1er mai de The Economist, sont éloquents : toutes choses égales par ailleurs, les commerciaux faisant appel à l'intelligence de leurs interlocuteurs ont des performances de 50 à 100% supérieures par rapport à ceux qui déploient des trésors d'empathie.

Adam Galinsky et ses collègues ont réalisé une série d'expériences sur un échantillon de 150 étudiants venant tout juste de s'inscrire à un cours de 10 semaines sur la négociation. Ils étaient donc novices en la matière. Ils furent divisés en deux groupes. Le premier groupe devait jouer le rôle du vendeur d'une station-service ; l'autre se mettait dans la peau de l'acheteur potentiel. Les uns comme les autres avaient reçu consigne de parvenir à un accord. Là où les choses se corsaient, c'est que l'accord ne pouvait pas être trouvé sur la seule variable du prix de transaction. En effet, le maximum que l'acheteur pouvait mettre sur la table était inférieur au prix plancher - ou prix de réserve - que le vendeur était susceptible d'accepter. Il fallait donc faire preuve de créativité. Cela était rendu possible par le fait, qu'indépendamment de la vente de sa station-service, le vendeur avait à coeur de faire financer une croisière de plusieurs mois et souhaitait disposer d'un pied-à-terre une fois son trip terminé. Côté acheteur, un objectif important à atteindre tenait à l'embauche d'un gérant pour s'occuper de la station-service au quotidien.

Plus des 2/3 des épuipes engagées dans une négociation sont parvenus à un accord. Une première analyse des occurrences de succès permit d'établir que le facteur le plus discriminant dans l'obtention d'un résultat positif renvoyait à la capacité démontrée par les parties prenantes d'élargir la perspective au-delà de la seule variable du prix. 

L'expérience fut ensuite reproduite, mais avec cette fois, les paires de négociateurs furent réparties en trois sous-groupes. Dans le sous-groupe dit des "cérébraux", les acheteurs recevaient la consigne de rechercher ce que le vendeur avait en tête, quels étaient les objectifs motivant sa décision de vendre sa station service. Dans le sous-groupe des "relationnels", les acheteurs étaient briefés sur la nécessité de comprendre les émotions qui animaient le vendeur tout au long de la négociation. Le troisième sous-groupe jouait le rôle de groupe de contrôle ; ils ne reçurent pas d'instructions particulières si ce n'est celle de jouer le jeu à fond. A nouveau, ce fut le groupe des "cérébraux" qui obtint le meilleur taux de réussite en termes de capacité à formaliser un accord (76%), suivi des "relationnels" (54%), puis du groupe de contrôle (39%).

Une troisième expérience fut organisée. Fort différente. Cette fois, la négociation mettait en présence un candidat en recherche d'emploi et un recruteur. D'entrée de jeu, la conversation tournait autour d'un grand nombre de variables et les protagonistes devaient naviguer entre ces variables pour trouver les meilleurs compromis possibles. Les résultats furent appréciés à l'aune de la capacité à maximiser l'utilité collective, c'est-à-dire, pour parler clair, à négocier un accord gagnant-gagnant. Dans ce contexte, 40% des "cérébraux" obtinrent le maximum de points possibles, contre 22% des "relationnels" et 12% seulement des individus appartenant au groupe de contrôle.    

Cette étude vient à point nommé pour illustrer la supériorité de l'approche visant à concentrer la négociation sur l'appréciation rationnelle des intérêts des parties en présence et la recherche subséquente de compromis visant à maximiser le profit mutuel. Bien entendu, et c'est là le commentaire que j'apporte aux défenseurs du "tout rationnel", si alors que vous négociez sur le fond, vous êtes capable de mettre la petite touche d'empathie qui va bien, vous joindrez alors l'agréable à l'efficace. Le contentement des parties n'en sera que décuplé. En bon professionnel, vous aurez alors réussi à sceller un accord efficace (maximisant l'utilité mutuelle conçue comme le produit des utilités idividuelles) et équitable (minimisant la différence des utilités individuelles). Mais comme vous êtes ausi expert ès intelligence émotionnelle, vous aurez obtenu ce résultat en rajoutant ce je-ne-sais-quoi d'entregent et de finesse qui rend l'expérience inoubliable.

Bâtir une communauté commerciale (Partie 2)

Que représente pour vous ce dessin ? Voyez-vous comme moi un cube en perspective cavalière plongeant vers le bas à droite ? Ou au contraire un cube toujours mais pointant vers le haut à gauche ? En réalité, il s'agit d'une illusion optique inventée par un cristallographe suisse, Louis Albert Necker pour illustrer notre difficulté à gérer avec douceur les ambiguïtés. En effet, s'il nous est donné de visualiser parfaitement l'une ou l'autre des représentations évoquées ci-dessus, il nous extrêmement malaisé de passer de l'une à l'autre.

Les communautés offrent le même type d'abiguïté. Conçues à la base pour satisfaire notre besoin d'échapper à la solitude en partageant avec autrui, elles sont aussi l'espace dans lequel nous entendons affirmer notre individualité. Elles renferment en elles-même cet étrange paradoxe d'être à la fois un cadre où l'individu se fond dans un collectif et un espace d'affirmation de soi.

Comble de malheur : ces deux pulsions contraires sont sans doute encore plus affirmées chez les commerciaux que chez n'importe quelle autre population. Un de mes collègues me faisait remarquer récemment que si les commerciaux aimaient s'attribuer personnellement la réussite d'une affaire ("Laissez-moi vous dire comment J'ai gagné"), ils étaient tout aussi prompts, en cas d'échec, à en diluer la responsabilité sur le groupe ("Laissez-moi vous dire pourquoi NOUS avons perdu").   

Dans un billet consacré à ce thème, Bertrand Duperrin avance : "Je ne pense pas qu’on puisse bâtir une communauté" ou encore "on ne peut décréter sa création". Car il est essentiel de comprendre que la communauté se construit dans le temps et justement à travers la gestion dialectique des contradictions entre affirmation et dilution de soi.

Dans l'article précédent, j'évoquais un certain nombre de règles de fonctionnement pour favoriser l'émergence et le maintien d'un climat de confiance propice au partage au sein de la communauté. Cette fois-ci, je souhaite aborder deux conditions clés à prendre en compte dès la phase de démarrage de la communauté, afin d'en accélérer l'émergence effective, à travers l'observation de mécanismes avérés de partage traduisant l'existence d'un véritable climat de confiance.

Première condition : l'alignement autour d'un objectif métier.

Au-delà de toute forme d'irénisme, une communauté ne marche que si elle se conçoit à la base comme une communauté d'intérêt. A l'origine de toute décision de création de communauté, il doit y avoir la reconnaissance & l'explicitation d'un objectif précis et de préférence quantifiable. Dans le domaine commercial, il peut s'agir par exemple d'un enjeu de diminution du temps de réponse à des appels d'offre ou d'augmentation du taux de réussite ou hit ratio. Dans tous les cas de figure, nous nous trouvons renvoyés à un défi "business" d'augmentation du chiffre d'affaires ou de la marge. Tant le collectif pris comme un tout, que chaque membre pris individuellement portent cet objectif. Le désir de l'atteindre est partagé par tous. Nous sommes bien devant une communauté d'intérêt.

Deuxième condition : transformer les membres le plus actifs en héros.

C'est là tout le paradoxe évoqué plus haut. Il est indispensable de stimuler l'idée d'émulation à travers la valorisation de l'individu. Il y a 5-6 ans, alors que j'avais la responsabilité de mise en place d'un nouveau processus de vente chez un éditeur de logiciel et ce à l'échelle européenne, j'avais imaginé un système très simple de jeu-concours à périodicité mensuelle visant à promouvoir la meilleure application sur le terrain dudit processus ou de la méthodologie sous-jacente. La personne récompensée était ensuite mise sur un pied d'estale : elle faisait la une sur l'intranet monde de la société pendant une semaine avec photo, article et tout le toutim. Vous ne pouvez pas imaginer l'effet d'entraînement provoqué. A peine avais-je introduit le concours que les récits d'applications réussies se mirent à pleuvoir. Non pas que leur nombre ait subitement augmenté. Mais il y avait désormais une motivation claire pour agir, un aiguillon pour partager. Résultat : en l'espace de quelques jours, la mayonnaise avait pris. La stimulation par l'orgueil et la mise sous les feux des projecteurs s'était révélée bien plus efficace que n'importe quelle incitation financière.

Sur ce dernier point, je ne saurais trop déconseiller la mise en place d'incitations purement financières. En effet, si l'élitisme et la méritocratie se marient bien avec l'idée de développement dans le temps d'une communauté, il n'en va pas de même de l'esprit mercenaire, qui agirait plutôt selon moi comme un poison aux effets insidieux. Naturellement, il ne s'agit là que d'une opinion personnelle construite au fil temps. Je serai ravi de la voir complétée, infirmée ou confirmée à l'aune de votre propre expérience.

Bâtir une communauté commerciale (Partie 1)

Au cours de mon expérience passée dans les métiers de la vente et du marketing dans des organisations où les effectifs sont fortement dispersés géographiquement, j'ai pu constater qu'une des difficultés majeures auxquelles se heurtaient les équipes de management tenait à l'instauration d'une culture commerciale homogène reposant sur le partage, l'assimilation des meilleures pratiques. Et pourtant, ce n'étaient pas les initiatives qui manquaient : tournée trimestrielle des bureaux effectuée par un petit groupe d'experts venus présenter les nouveautés, mise en place de forums électroniques à l'attention d'un groupe d'individus partageant des centres d'intérêt ou des responsabilités communes, organisation de grands raouts ou de conventions à l'occasion de kick-offs ou de lancements produits significatifs. A chaque occasion, j'entendais la même antienne de la part de ceux qui étaient censés être les bénéficiaires de ce type de manifestations : "Qu'est-ce qu'ils sont loin de la réalité... On dirait qu'ils n'ont jamais vu un client de leur vie !" ou encore : "C'était trop compliqué... En plus, comme c'était en anglais, je ne suis pas certain d'avoir tout compris. Tu pourrais me réexpliquer ce qu'il a dit ou mieux encore, m'en faire une version simplifiée pour les nuls ?"

L'information ne passait pas. Pourtant, comme personne n'osait dire à haute et intelligible voix que ces séances n'apportaient pas grand chose, l'entreprise continuait d'investir des centaines de milliers d'euros en conventions, kick-offs, ateliers de travail, et autres roadshows. Et le scénario habituel de se répéter : l'expert sur scène, les auditeurs qui écoutent poliment et se taisent obstinément, à l'exception de quelques individus expérimentés et un rien vicelards qui cherchent à "coincer" l'expert dans ses retranchements.

Je me suis longtemps demandé pourquoi cela se passait toujours comme cela et surtout pourquoi le management s'obstinait à maintenir ce rituel aussi inefficace que coûteux, frisant l'absurde. La lecture récente d'un billet de Kathy Sierra sur son blog hélas mis en sommeil depuis maintenant plus d'un an suite à une sombre histoire de menace, m'a mis la puce à l'oreille.

Règle d'or n°1 : il n'y a pas de question stupide.

Selon Kathy Sierra, le problème majeur affectant la démarche de mise en place d'une communauté se manifeste lorsqu'un "bleu" pose une question "bêbête". Avez-vous déjà observé ce qui se passe lorsque pareille situation se présente dans un groupe réel ? Un murmure mi-amusé, mi-exaspéré parcourt l'audience. L'expert a du mal à contenir un geste d'amusement ou d'agacement, selon les cas. Avant que la réponse ne lui soit donnée, l'auteur de la question aura eu tout le loisir de comprendre que sa requête était idiote. La même chose se produit dans les communautés virtuelles. Résultat : les communautés les mieux établies ont mis en place un code de conduite favorisant l'appel à contribution, l'esprit de sollicitation, sans risque de se voir subir des mesures vexatoires lorsque la question posée est stupide.

Règle d'or n°2 : il n'y a pas de réponse stupide.

Quand la communauté passe le stade du "il n'y a pas de question stupide", un autre problême tout aussi crucial se pose. Qui va répondre aux questions ? Si seuls les experts s'y collent, deux effets ont toutes les chances de se produire :

• Nombre de questions resteront sans réponse faute de bande passante ;
• Les réponses risquent d'être décalées par rapport au contexte dans lequel la question a été posée

La seule manière de surmonter cette difficulté consiste à favoriser le sens de l'initiative auprès des individus n'appartenant pas au petit groupe d'experts. Mieux : plus la personne qui répond à une question sera "proche" de l'émetteur de la question, meilleur sera son degré de pertinence. Il est donc essentiel de mettre en place une culture favorisant l'idée qu'il n'y a pas de réponse stupide. C'est même la seule condition pour que se développe un échange authentique de pratiques et de savoir-faire fondé plus sur la proximité (mêmes centres d'intérêt, mêmes préoccupations) que sur la connaissance pure.

Une fois posée cette règle d'or, Kathy Sierra propose une série de dispositions visant à promouvoir une culture visant à dépasser l'inhibition naturelle à proposer des réponses quand on n'est pas référencé comme un expert. En voici quelques unes qui ont retenu mon attention :

1) Encourager les nouveaux utilisateurs - surtout ceux qui ont été des solliciteurs actifs - de répondre à des questions. Une possibilité consiste à ce que les modérateurs ne soient pas systématiquement recrutés dans le petit groupe de "Messieurs & Mesdames Je Sais Tout Sur Tout".

2) Donner des trucs & astuces sur l'art et la manière de répondre à des questions. Publier des billets autour de ces trucs & astuces.

3) Faire savoir qu'il n'y a pas de souci à émettre des opinions, pour peu que ce soit clairement SPECIFIE comme tel.

4) Adopter une politique de "tolérance-proche-de-zéro" à l'encontre de personnes fustigeant les réponses apportées par d'autres.

5) Enseigner aux contributeurs experts l'art & la manière de corriger une réponse erronée sans pour autant porter atteinte à la dignité de celui ou celle qui aura été à l'origine de la première réponse.

6) Repenser sa politique de gratification en conséquence. Avez-vous prévu des moyens pour promouvoir les contributeurs les plus actifs du mois, ne serait-ce qu'en termes de réponses publiées par exemple ?

Je serais ravi d'entendre parler de communautés commerciales faisant un bon travail à l'aune des critères mentionnés ci-dessus. Pareillement, j'apprécierais toute contribution visant à enrichir ou à compléter la liste ci-dessus.

Dans l'attente du plaisir de vous lire.

Comment arrêter de fumer sans effort

Quand deux psychothérapeutes se rencontrent, que se racontent-ils ? Des histoires de psychothérapeutes, bien sûr. Il se trouve que récemment, j'ai découvert sur le blog de Marc Traverson une anecdote savoureuse mettant en scène deux d'entre eux et pas des moindres : Milton Erickson et Paul Watzlawick.

L'histoire est tirée de l'ouvrage Stratégie de la Thérapie brève de Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, aux éditions du Seuil. Je la reproduis ici fidèlement :

Etudiant, il [Paul Watzlawick] était un fumeur de pipe endurci. "Je possédais un grand nombre de pipes de valeur, de mélanges personnalisés, et tout l'attirail. Cela convenait à l'image que j'avais du "jeune psychologue", explique-t-il.

Lors de sa première rencontre avec le célèbre psychiatre Milton Erickson, celui-ci remarqua le penchant de son élève pour la bouffarde, et commença alors à raconter l'histoire amusante d'un de ses amis, fumeur de pipe lui aussi. Celui-ci, lui dit Erickson, était "embarrassé". De fait, les raisons de cet embarras, qu'Erickson entreprit d'exposer par le menu, étaient fort nombreuses.

"Il était embarrassé parce qu'il ne savait pas où mettre la pipe dans sa bouche. Devait-il la placer au milieu de la bouche ? A un centimètre à droite du milieu ? Un centimètre à gauche ?" Et puis "il ne savait pas comment mettre le tabac dans le fourneau. Devait-il se servir de son bourre-pipe ? De son pouce ? De son index ?" Et même, "il ne savait pas comment allumer la pipe. Devait-il procéder en présentant la flamme au fourneau ? A l'arrière du fourneau ? Sur le côté droit ? Le gauche ? Il était embarrassé." Et ainsi de suite.

Car l'histoire semblait ne jamais devoir finir. Watzlawick découvrait, un peu éberlué, les façons innombrables dont on pouvait être embarrassé en fumant la pipe. Lui-même ne s'était jamais senti embarrassé de fumer la pipe. Il se demandait où voulait en venir Erickson...

Le lendemain, il rentra chez lui, à San Francisco, en voiture. En arrivant, il se dit brusquement qu'il ne fumerait plus. Et de fait, il ne fuma plus jamais la pipe.

Quel rapport peut-il y avoir entre cette histoire et la vente ? J'en vois plusieurs. 

Le premier, c'est que contrairement à ce qu'on entend de façon stéréotypale, vendre ce n'est pas convaincre, persuader, ou expliquer, c'est avant tout aider quelqu'un à visualiser une idée, à développer une solution conceptuelle le conduisant à changer son comportement. Dans le cas de Paul Watzlawick, le changement de comportement était d'arrêter de fumer la pipe, dans la vente, il s'appellera de façon générique "acheter". Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit d'un passage à l'acte consécutif à un changement de représentation de la réalité.

Le deuxième, c'est que, contrairement à une autre idée reçue en vigueur chez les professionnels du commerce, l'acte de vente ne commence pas lorsque l'interlocuteur s'inscrit dans une démarche délibérée de changement (existence d'un projet déclaré et d'un budget associé). L'acte de vente véritable a lieu bien avant. Il se matérialise lorsqu'un individu modifie sa représentation du monde au point de décider de rompre avec le statu quo. Il s'agit bien d'un ensemencement cérébral, d'une conceptualisation mentale du changement à opérer. Dans la vente, ce n'est que lorsque le déclic mental s'est produit que le reste se met en branle : nomination d'un chef de projet, allocation d'un budget, définitin d'un calendrier, etc. Dans l'anecdote, Watzlawick n'a jamais évoqué un quelconque projet d'arrêter de fumer et de son côté, Erickson n'a jamais suggérer l'idée qu'il arrêtât de s'adonner à son vice-plaisir.

Le troisième, c'est que dans la vente comme dans l'anecdote ci-dessus, l'art de raconter des histoires constitue un moyen puissant pour aider son interlocuteur à transformer sa vision du futur. Dans un envrionnement commercial, la plupart des récits tournent autour d'une représentation rose du futur. L'originalité de la démarche d'Erickson, c'est qu'il n'évoque jamais le futur. A travers la relation de l'embarras de son ami, il se contente de suggérer l'idée de gêne associée à l'utilisation de la pipe. Implicitement, il tend à prespcrire maintien du statu quo mais en soulignant les conséquences désagréables liées au maintien de l'assuétude. Au lieu de décrire un futur resplendissant et coloré résultant d'un changement de comportement, il dépeint un futur rendu gris par l'absence de changement de comportement. Dans un domaine très proche, le succès de la méthode popularisée par Allen Carr pour arrêter de fumer repose sur ces même fondations : aider la personne à matérialiser l'encombrement, la gêne occasionnés par la cigarette. Mais en utilisant le format de l'histoire, Erickson fait quelque chose de plus : il suscite la curiosité, il intirigue, il amène à réfléchir. S'il s'était contentait de lister tous les inconvénients du fait de fumer la pipe, ne croyez-vous pas que Watzlawick lui aurait vraisemblablement demandé de le laisser tranquille ?

Le témoignage apporté par l'intéressé dans son ouvrage est particulièrement éclairant sur les mécanismes mentaux mis en mouvement :

"Erickson a fait peu, conclut-il. Il ne m'a pas dit d'arrêter de fumer. Il ne m'a pas mis en garde contre les dangers pour la santé. Il m'a seulement raconté une histoire. C'est moi qui ai fait quelque chose de constructif."

Joli, non ?

--

Dans la même veine :

• Raconter des histoires pour sortir de l'ornière argumentation / objection

Le talent commercial relève-t-il de l'inné ou de l'acquis ?

Lorsque je rencontre des directeurs généraux d’entreprises de technologies se plaignant d’un trop faible niveau de performance, j’entends souvent de leur part les propos suivants :

• Diagnostic de la situation présente : c’est un problème de casting – "Si la performance laisse à désirer à ce jour avec ce gap de 5 millions, c’est parce que je n’ai pas les commerciaux qu’il faut."

• Solution conceptuelle : revoir le casting en éliminant les ‘mauvais’ et en les remplaçant par des ‘bons’ – "En remplaçant 5 personnes qui ne rapportent rien aujourd’hui par cinq ténors de la vente qui génèrent 1 million par tête de pipe, le manque à gagner est comblé."

• Solution de mise en œuvre : faire appel à un cabinet de chasseur de têtes et leur demander de dégoter des ‘bons’ – "…c’est-à-dire, des gens qui génèrent aujourd’hui plus de 1 million de chiffre d’affaires dans des environnements connexes au nôtre."

Or il se trouve qu’au fil des missions que j’ai pu faire depuis plusieurs années, mes observations m’ont conduit à des résultats souvent différents. Dans bien des situations, j’ai pu observer que le changement des comportements d’achat de technologie, très sensible au passage du millénaire, a rendu singulièrement obsolète un ensemble de pratiques commerciales et mis en évidence la difficulté de la force de vente, faute de compétences appropriées, à faire face au nouveau contexte. A cette nouvelle donne – mêmes produits, même environnement concurrentiel, mêmes clients, mais changement de la démarche d’acquisition de biens & services de technologie allant dans le sens d’une plus grande professionnalisation – il importait de revoir la démarche de vente de fond en comble, de redessiner souvent le processus de vente pour refléter les modifications des logiques d’achat et, systématiquement, mettre à niveau les compétences de l’équipe commerciale à cette aune.

De façon générale, pour reprendre le format exposé plus haut cela donnait quelque chose comme :

• Diagnostic de la situation présente : c’est un problème de compétences – "Si la performance laisse à désirer à ce jour avec ce gap de 5 millions, ne serait-ce pas parce que telle ou telle compétence clé,  indispensable à l’atteinte des objectifs, est sous-développée au sein de la force de vente."

• Solution conceptuelle : identifier la ou les compétences à développer en priorité – "Qu’en serait-il si, lorsque se manifeste un déficit de performance par rapport aux objectifs, il était possible d’identifier à l’aune aussi bien de réalisations probantes ou d’échecs éloquents, la nature des conversations, des tactiques ou modes opératoires les plus porteurs, de les codifier tant en termes de processus que de contenu, puis de partager ces pratiques à l’échelle de l’ensemble de l’équipe commerciale ?"

• Solution de mise en œuvre : développer les compétences lacunaires – "En mettant l’accent sur le développement des compétences lacunaires dans le cadre d’un programme allant du design des outils de ‘messaging’, de la formation à l’utilisation desdits outils et à un entraînement régulier autour de la pratique des conversations y afférentes, n’est-il pas raisonnable d’attendre une augmentation moyenne de xx% par commercial, soit Y millions en global ?"

Je me suis longtemps demandé pourquoi il y avait une différence aussi importante dans l’analyse de la situation, manifeste dès l’exposé du diagnostic.

Or il se trouve que je suis tombé récemment sur un article résumant les travaux de Carol Dweck, professeur de psychologie à l’université américaine de Stanford, sur les facteurs les plus déterminants à l’origine du succès (ou de l’échec). Et là, surprise. Selon Carol Dweck, ce n’est pas tant le talent de la personne qui détermine sa propension à réussir (ou à échouer) ; c’est avant tout son système de croyance autour de l’idée de réussite (ou d’échec) . Ainsi, une personne dotée d’une vision déterministe du monde ( "tout se joue à la naissance, on est doué ou on ne l’est pas" ) aura plus de difficulté à progresser qu’une personne dont le système de croyance fait la part belle au libre-arbitre, à la volonté. La première sera orientée vers l’exploitation de ce qu’elle est pour atteindre un certain niveau de ‘performance’ ; la deuxième cherchera à développer les facultés indispensables à l’atteinte de ladite performance. La première est animée par un état d’esprit statique de sa place dans le monde et l’organisation, la deuxième a une vision dynamique quant au rôle qu’elle peut y jouer.

Appliqué au monde de la vente, cela se traduit par deux schémas comportementaux bien différents :

Dans une vision déterministe du monde ("on est commercial ou on ne l’est pas, il faut avoir ça dans le sang"), il y a peu d’espace pour progresser puisque l’individu va ‘reproduire’ des séquences correspondant à la mise en valeur d’un talent qu’il considère immuable. Comme l’illustre le schéma ci-dessous, ce profil de commercial est peu enclin à prendre des risques ; il ira de préférence là où il peut briller à moindre frais. C’est un adepte du cherry-picking, souvent un faiseur de coups sans lendemain. Recherche relation durable, s’abstenir ! Tant que l’environnement dans lequel il évolue est en syntonie avec son faisceau de compétences, il réussira. En revanche, il est très fragile à tout changement de contexte et toute remise en cause, si infime soit-elle, lui est insupportable.

En revanche, dans une vision volontariste du monde (" Vendeur est un métier. Comme tout métier, il s’apprend. Il évolue aussi avec le temps au fil de l’évolution des comportements d’achats.  A  charge pour nous de nous adapter en permanence, d’entretenir et de développer nos compétences pour rester dans le coup. "), on observe une dynamique d’adaptation permanente. Nous sommes dans la cybernétique de la performance, vue comme résultante d’un savoir-faire en constant développement et non comme sanction d’un état de nature.

Dans ses travaux portant essentiellement sur des enfants en âge scolaire, Carol Dweck met l’accent sur le rôle déterminant des parents, éducateurs et professeurs selon qu’ils véhiculent un système de croyance déterministe / élitiste ou volontariste, faisant la part belle à l’effort .

Sans surprise, les enfants pris en charge par les seconds obtiennent de meilleurs résultats sur la durée. Un parallèle peut-il être fait avec la pratique du management commercial ?