Vendre !

En finir avec les logiques en silo

Récemment, j'ai été invité comme conférencier lors des journées d'Université d'hiver d'un grand éditeur de logiciel français. Le thème principal de mon intervention était la vente de la valeur.

Comme beaucoup d'organisations, cet éditeur avait au fil du temps structuré son activité autour de gammes de produits autonomes, chacune fonctionnant de façon plutôt autonome par rapport au reste de l'organitions. C'en était même au point où les fonctions transversales typiques - R&D, vente, marketing, finance, pour ne citer qu'elles - étaient très sous-représentées. Elles existaient bel et bien, mais étaient disséminées au sein de chaque tuyau d'orgue organisationnel.

Le directeur général de la structure appelait de ses voeux un changement radical de mentalité visant à privilégier la perspective client à la vision interne. C'est dans cet esprit qu'il annonçait la naissance de directions transversales étant leur domaine d'influence sur l'ensemble des organisations produits existantes.

Belle décision pleine de bon sens, à n'en pas douter. Pour peu naturellement que le phénomène de l'étanchéité entre fonctions ne se reproduise pas sur le plan horizontal, cette fois-ci.

Imaginez en effet une petite minute que vous disposiez d'une orgnaisation classique structurée autour de fonctions. Vous avez sous vos ordres :

• un directeur de la R&D
• un directeur marketing
• un directeur commercial
• un directeur administratif et financier

Est-il raisonnable de penser que ces individus s'échangent de temps à autres des propos guère obligeants, allant parfois jusqu'à taxer l'autre d'incompétence ? Est-il possible que le directeur commercial se plaigne de l'incapacité du directeur marketing à supporter l'effort des vendeurs ? Pouvez-vous imaginer que le directeur financier stigmatise l'inaptitude du directeur commercial à tenir ses engagements de chiffre d'affaires et voie dans cette défaillance le symptôme d'une frivolité, voire d'une irresponsabilité patente ?

Si mon propos vous donne un sentiment de déjà vu, je ne saurai trop vous inviter à considérer les suggestions suivantes :

• Faire du marketing le client de la R&D. Cela signifie que si et lorsque une offre mise en avant par la R&D n'est pas ajustée aux besoins du marché, le marketing devrait avoir la latitude de la "renvoyer" comme on renvoie en cuisine un plat jugé trop froid ou mal cuit.
• Faire de la vente le client du marketing. De la même façon, si un outil provenant du marketing n'apporte pas de valeur aux vendeurs, ces derniers devraient pouvoir le faire savoir et opposer un droit de véto à leur diffusion.
• Faire du marketing le point d'entrée de la gestion des opportnités commerciales. Il s'agit là d'une condition essentielle pour permettre au marketing de se frotter à la demande du marché, à son caractère volatil et mouvant. C'est aussi à cette condition que le marketing sera en pleine mesure de jouer son rôle de partenaire effectif de la R&D dans l'art et la manière de spécifier les offres à venir.
• Faire de la vente le point d'entrée du marketing. Eh oui, ce point-là, on n'en entend rarement parler. Car diantre, n'est-ce pas aux commerciaux d'alimenter le marketing sur l'identification des cas d'usage les plus spectaculaires, innovants ou exemplaires observés en clientèle ?
• Vous assurer que les directeurs commercial et financier partagent une vision commune sur la nature des critères nécessaires à la mise en prévision des opportunités.

Pour arriver à ce niveau de coordination entre fonctions, les différentes directions doivent s'entendre au préalable sur l'éventail des interlocuteurs à impliquer pour que le client soit en capacité de prendre une décision en toute connaissance de cause, la nature des conversations à avoir avec chacun de ces interlocuteurs, ainsi que la compréhension des bénéfices que ces mêmes interlocuteurs peuvent tirer de l'utilisation de l'offre proposée.

C'est pourquoi, avant de se lancer dans un effort de formation des équipes commerciales, je recommande systématiquement à mes clients de mener à bien cet exercice de profilage du "client idéal" et de design du processus de vente. Cela permet, entre autres bénéfices, de s'entendre sur la définition de mots clés comme "lead", "opportunité", "client", "référence". Dire qu'un "lead", par exemple, n'est ni plus ni moins qu'un interlocuteur appartenant à la cible et exprimant un intérêt pour les bénéfices induits par l'utilisation de l'offre est tout sauf anodin. Reconnaître qu'une "opportunité" est la reconnaissance par un interlocuteur cible d'un enjeu d'amélioration susceptible d'être impacté positivement à travers une ou plusieurs modalités d'utilisation de l'offre peut apparaître original en première lecture.

Pourtant, il s'agit là d'un effort essentiel pour qui veut aligner les fonctions entre elles dans l'esprit de maximiser l'efficacité collective. Et ne pas passer par cette étape clé, c'est se laisser à chacun le soin d'optimiser le fonctionnement de sa direction, souvent au détriment de la performance d'ensemble.

Comment calculer votre "pipeline idéal" ?

Prenons les hypothèses suivantes.  Vous animez une équipe de 4 vendeurs et devez réaliser sur une base annuelle un objectif de 3,6 millions d’euros.  La taille moyenne d’une opportunité est de 100 k euros, ce qui revient à dire que pour atteindre votre objectif, vous devez signer 3 affaires par mois. Le cycle de vente moyen compris entre le partage d’un objectif métier par le client et la signature du contrat est de 4 mois. Ce cycle de vente moyen se décompose en 4 étapes d’une durée moyenne de 1 mois chacune :

1. L’étape de découverte des besoins
2. L’étape de qualification des interlocuteurs et de l’opportunité
3. L’étape d’évaluation
4. L’étape de négociation

A chaque étape de mon pipeline est associé un taux de conversion. Par exemple, le taux de conversion à l’étape 1 est de 10%, ce qui signifie qu’en moyenne, sur 10 opportunités inventoriées à cette étape, 1 va se transformer en affaire signée.  Par extension, les taux de conversion pour les opportunités à l’étape 2, 3 et 4 sont respectivement de 25%, 50% et 75%.

Pour calculer la valeur de votre pipeline idéal, je vous invite à travailler, c’est-à-dire en commençant par le résultat final désiré, à savoir disposer de 3 affaires signées ce mois-ci.

Pour parvenir à ce résultat, de combien d’opportunités deviez-vous disposer en étape 4 le mois précédent (puisqu’on part de l’hypothèse que chaque étape est franchie en 1 mois) ? La réponse à cette question est X tel que 3 / 100% = X / 75% ou encore le taux de conversion à l’étape considérée. Par simple calcul, il apparaît que X = 4.

De proche en proche, vous allez trouver que pour avoir 4 opportunités à l’étape 4 en M-1, il vous faut avoir 6 opportunités à l’étape 3 en M-2, ou encore 12 opportunités à l’étape 2 en M-3, ce qui équivaut à avoir 30 opportunités en M-4 à l’étape 1.

Bravo ! Vous disposez désormais de votre pipeline idéal :

L’exemple choisi ici est simple. Si vous souhaitez connaître la formule de calcul générique permettant de déterminer le profil de votre pipeline idéal, je vous invite à vous référer à un article consacré à la question. C’est ici, là, ou bien, si vous préférez la version anglaise, à cet endroit.

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Le prochain épisode de cette série consacrée au "pipeline idéal" sera intitulé : "Le pipeline idéal, à quoi ça sert ?"

Le ''pipeline idéal", qu'est-ce que c'est ?

Lorsque j’anime des sessions de formation autour des processus de vente, il y a toujours un thème qui fascine mes interlocuteurs, c’est celui du ‘‘pipeline idéal’’.  La définition en est simple ; c’est la réponse à la question : ‘‘à tout moment, à quoi doit ressembler mon pipeline, tant en termes de volume que de répartition des opportunités pour me trouver dans les conditions optimales d’atteinte de mes objectifs ?’’

La raison de la fascination de mes interlocuteurs est simple. Traditionnellement, les managers commerciaux ont abordé – et continuent d’aborder – la question du pipeline sous le seul angle de la volumétrie. Leur question se résume à : ‘‘de quel volume de pipeline dois-je disposer pour atteindre mon objectif ?’’  Et c’est en se conformant à ce type d’approche que nous retrouvons les appréciations habituelles sur le fait que le pipeline doit être égal à 3 fois, voire 5 fois, l’objectif. Pourtant, tout le monde sait bien que ceci est, dans la grande majorité des cas, un vœu pieux et bien rares sont les vendeurs qui peuvent affirmer disposer d’un pipeline actif couvrant entre 3 et 5 fois leur quota.

Ce qui fascine mes interlocuteurs, c’est donc que l’idée comme quoi, au-delà de la notion de volume, un pipeline puisse être aussi défini en termes de temps et de distribution des opportunités selon une échelle de maturité.  

Prochain épisode : "Comment calculer mon pipeline idéal ?"

Mise en scène de l'information & performance commerciale

Il y a une petite dizaine d'années, je travaillais chez un éditeur de logiciel à l'harmonisation des pratiques commerciales entre filiales au niveau européen. Il m'arriva alors une petite histoire amusante que je me propose de vous raconter.

A cette époque-là, l'obsession principale du management, c'était la tenue des prévisions, le respect du sacro-saint "forecast". De façon paradoxale, atteindre les objectifs de chiffre d'affaires annuel se faisait plutôt bien. En revanche, savoir combien serait signé le mois en cours relevait de la plus grande fantaisie. Pourtant, on avait fait un beau boulot de définition et de mise en place d'un processus de vente commun et unifié. Un effort intense avait été consacré à la formation des équipes et du management commercial. Mieux, les managers avaient été accompagnés dans l'art et la manière de coacher leurs équipes pour consolider les acquis de la formation.

Oui mais voilà. Même si globalement, à l'échelle européenne, l'écart entre prévision et réalisé avait été réduit de façon drastique, on continuait d'observer une variabilité étonnante d'une filiale sur l'autre. Et le drame dans tout ça, c'est que les bons élèves d'un trimestre pouvaient très bien devenir les bonnets d'âne du trimestre suivant, sans le moindre changement.

Tout le monde était-il logé à même enseigne ? Pas tout à fait. En réalité, une filiale échappait à la règle commune et faisait montre d'une régularité exemplaire dans le respect et la tenue de ses prévisions : celle des Pays-Bas, dont le siège, sis dans une chaumière restaurée de Bilthoven près d'Utrecht, s'apparentait plus à une déliciieux refuge pour promeneurs fatigués qu'à un temple de l'industrie high tech.

Qu'est-ce qui pouvait bien expliquer pareil phénomène ? Qu'est-ce que les Bataves faisaient différemment par rapport à leurs collègues Britanniques, Français, Italiens ou Allemands ? Après analyse, leur exécution autour du processus de vente ne se distinguait pas significativement de celle de leurs homologues européens. Où était le truc ?

Un jour, alors que je me trouvais au siège de la filiale néerlandaise à Bilthoven, Paul Joosten, alors directeur des ventes de l'entité, me demanda, un rien goguenard, si je voulais voir sa "war room", le saint des saints du pilotage de l'activité commerciale.

Intrigué, je répondis par l'affirmative. Alors que je m'attendais à accéder à une salle fermée en forme d'hémicycle regorgeant de tableaux de bord, de jauges et autres potentiomètres, il s'arrêta en plein milieu d'une salle commune de l'édifice consacrée à la détente et s'écria fièrement : "Nous y voici rendus !"

Au mur, il y avait un tableau bizarre, composé de quatre panneaux remplis de boules de couleur. 

Paul m'expliqua de quoi il en retournait. Chaque panneau représentait un trimestre de l'année. Les commerciaux devaient placer leurs opportunités sur le tableau et les positionner sur le panneau correspondant au trimestre prévu de signature. Chaque opportunité se matérialisait pas une boule portant une lettre et une couleur spécifiant son statut par rapport aux jalons du processus de vente. A côté de chaque boule, figurait une fiche spécifique regroupant les informations principales relatives à l'affaire : nom du client, enjeu métier, facultés proposées, montant prévisionnel et bien sûr, le nom du commercial responsable.

Après ces explications, je demandai à Paul comment il utilisait ce tableau. "C'est très simple", me dit-il. "Avant, j'organisais des réunions avec mes commerciaux pour leur demander leurs prévisions de chiffre. Désormais, je leur demande simplement de tenir à jour le tableau mural. Ils n'ont pas besoin de le faire en ma présence. C'est de la seule responsabilité de chacun. Quant à moi, lorsque je dois caler ma prévision de vente, il me suffit de passer 10 minutes au tableau, faire la somme de ce qui est placé dans les différents panneaux et le tour est joué."

Je n'en croyais pas mes oreilles. Remplacer le rituel complexe et sophistiqué des réunions de forecast par un simple tableau mural... Cela me semblait relever de la pensée magique. 

Pourtant, quelques années plus tard, alors que je discutais avec Sabine Palinckx, un moment directeur de la région Europe du Nord pour l'éditeur en question, elle devait me donner le fin mot de l'histoire.

En demandant aux commerciaux de positioner leurs affaires en cours dans le temps et en rendant cette information accessible à tous et visible par tout un chacun, le management changeait astucieusement le fonctionnement général du système.

Avec l'introduction du tableau mural, le management n'avait plus besoin de demander aux commerciaux de se prononcer sur combien ils allaient vendre et quand. En revanche, en enjoignant les vendeurs de placer dans les panneaux du "polyptyque" les boules correspondant à leurs opportunités, le management amenait les commerciaux à éprouver un sentiment aigu de responsabilité vis-à-vis de l'ensemble des personnes susceptibles de passer devant le tableau, à savoir... tous les salariés de l'entreprise.

Avec la transparence venait la responsabilisation. Et avec la responsabilisation venait la fiabilité. 

Donella Meadows, la spécialiste de la dynamique des systèmes et fondatrice du Sustainability Institute, explique fort bien le phénomène à travers une petite histoire figurant dans le livre blanc séminal intitulé "Leverage Points: Places to Intervene in a System".

Alors qu'elle aborde la façon dont la structure des flux d'information peuvent influer positivement sur le fonctionnement d'un système complexe, elle mentionne le cas d'un lotissement de maisons toutes identiques, comme il est coutume d'en trouver dans les communautés fermées aux USA. La seule différence notable entre ces maisons, c'était que certaines avaient leur compteur électrique au sous-sol, alors que les autres l'avaient au rez-de-chaussée, juste à côté de la porte d'entrée. Ainsi, à chaque fois qu'ils sortaient de chez eux, les résidents de ces maisons pouvaient voir les chiffres augmenter plus ou moins vite, en fonction de leur consommation d'électricité. En l'absence de tout autre changement et avec des prix strictement identiques, les maisons équipées de compteurs près de la porte d'entrée enregistraient des consommations inférieures de 30% en moyenne par rapport à celles où le compteur était en sous-sol. 

Conclusion : en rendant l'information visible à un endroit où elle n'était pas accessible auparavant, Paul et Sabine avaient provoqué un changement de comportement individuel chez les commerciaux dont l'ensemble de la collectivité allait pouvoir bénéficier.

Bien joué !

Pourquoi faut-il cesser de demander un "forecast" aux commerciaux ? - Première partie.

Lorsque j'interagis avec des directeurs commerciaux et que la conversation roule sur l'art et la manière de fiabiliser les prévisions commerciales, je me trouve souvent en porte-à-faux avec mes interlocuteurs. En général, la conversation suit peu ou prou le flot suivant : 

Directeur Commercial (DC) : "Comment faire pour que les commerciaux deviennent plus précis dans l'énoncé de leurs prévisions ?"

Moi : "C'est très simple. Il suffit de cesser de leur demander leurs prévisions de vente."

DC : "Quoi ? C'est quoi cette ineptie encore ?"

Moi : "Allons-y tout doucement... Supposons que vous ayez une force de vente composée de deux commerciaux. Le premier, Adrien, émet un forecast qui ne couvre que 50% de son objectif. Cela peut-il se produire ?"

DC : "Dans la vraie vie, plutôt deux fois qu'une... Hélas !"

Moi : "Que faites-vous ? Vous prenez en compte sa prévision et passez à autre chose ?"

DC : "Bien sûr que non ! Je vais travailler plus en profondeur avec Adrien pour comprendre pourquoi sa prévision est si faible".

Moi : "Et après ce travail, quel est le résultat typique auquel vous arrivez ?"

DC : "En général, sa prévision s'est rapprochée de l'objectif à atteindre. C'est fou ce que les commerciaux peuvent vouloir cacher les informations... Il suffit de leur tirer les vers du nez et vous ne pouvez pas savoir tout ce que vous découvrez..."

Moi : "Très bien. Supposons maintenant que vous parliez à votre autre commercial. C'est une commerciale. Elle s'appelle Béatrice. Pour elle, la prévision mise en avant est en ligne avec l'objectif. Que faites-vous ?"

DC : "Ben... Rien... Puisque la prévision et l'objectif concordent, que devrions-nous faire ? Ah si je sais... Je vais lui demander si elle se "committe", si elle s'engage sur le montant énoncé."

Moi : "Ok. Laissons les notions de "commit", "best case", "worst case" et autres finasseries de côté pour l'instant. Retournons à nos moutons. Si je comprends bien, lorsqu'un commercial énonce une prévision en deça de l'objectif, vous le houspillez pour qu'il remonte sa prévision à un niveau plus proche de son objectif. En revanche, vous ne faites pour ainsi dire rien avec un commercial qui avancerait une prévision commerciale en ligne avec le quota à atteindre. Est-ce exact ?"

DC : "Oui... Enfin, il faudrait peut-être revoir la forme. Le terme "houspiller" me paraît un peu outré. Mais disons que sur le fond, c'est cela."

Moi : "Très bien. Admettons maintenant que nous venons de passer la fin du trimestre. Une catastrophe. Adrien a réalisé son forecast initial, soit 50% de son quota. Quant à Béatrice, elle n'a fait que 50% de sa prévision, soit 50% de son quota. Que faites-vous ?"

DC : "C'est très simple. Je les convoque tous les deux individuellement et leur fais connaître mon mécontentement. Je leur exprime les conséquences pour la société de pareille inconséquence dans la tenue des prévisions. Enfin, je les alerte sur le fait qu'il est hors de question que ce genre de situation se répète sur le trimestre à venir. J'en profite pour leur demander quel est leur forecast sur le trimestre à venir."

Moi : "Je comprends. C'est un moment pénible pour eux, non ?"

DC : "Oh oui ! Croyez-moi, dans ce genre de situation, je n'aimerais pas me trouver à leur place..."

Moi : "Donc, si je comprends bien, en tant que commercial, j'ai intérêt à minimiser le nombre de moments où je me fais houspiller ou remonter les bretelles. Est-ce correct ?"

DC : "Cela va de soi..."

Moi : "Donc sur la base de ce que vous avancez, la meilleure façon pour un commercial d'avoir la paix avec vous, c'est d'énoncer systématiquement des prévisions en ligne avec son objectif."

DC : "???"

Moi : "Ben oui. Regardez. Je reprends le cas de Béatrice et d'Adrien. Leur performance commerciale a été aussi médiocre pour l'un que pour l'autre. Pourtant, d'un côté, Adrien, qui a pourtant atteint sa prévision initiale, s'est fait enquiquiner tout au long du trimestre pour réhausser ses prévisions au niveau de son quota. Béatrice, elle, aura aussi terminé à 50% de l'objectif. Mais contrairement à Adrien, elle aura complètement planté sa prévision. Pourtant, au bout du compte, elle n'aura eu à subir vos foudres qu'une seule fois dans le trimestre, lors de la fameuse remontée de bretelles d'après-coup".

DC : "Hum... Je crois voir où vous voulez en venir. C'est quoi la morale de votre histoire ?"

Moi : "La morale de l'histoire, c'est que la meilleure façon pour un commercial de ne pas être em____ par son management, c'est de lui donner à entendre ce qu'il veut entendre. Et si le management le sollicite pour connaître sa prévision de vente, il saura pertinemment que son management voudra avoir un forecast en ligne avec l'objectif. Béatrice ne s'y est pas trompée. Avec l'étymologie de son prénom - la trois fois heureuse - on aurait dû se douter qu'elle chercherait à optimiser son principe de plaisir, la réalité dût-elle en faire les frais..."

DC : "Ah Béatrice... Dante... Diriez-vous donc que demander un forecast à un commercial relève de la "divine comédie" ?"

Moi : "De la divine comédie, je ne sais pas. De la "commedia dell'arte", certainement."

DC : "Et comment fiabiliser sa prévision commerciale si nous n'avons pas recours aux commerciaux ?"

Moi : "Je crois bien avoir déjà écrit un billet sur la question. Tenez, c'est ici."

DC : "OK, admettons que je vous suive et qu'après lecture de votre billet, je décide de changer les règles du jeu pour mettre en oeuvre ce que vous préconisez. Comment je vais expliquer tout cela à mon DG, moi ? Il est tellement habitué à ce que j'énonce la prévision commerciale comme la somme de la prévision des commerciaux, pondérée à la baisse par un coefficient de confiance de mon cru..."

Moi : "Hum... Et si c'est un prix Nobel d'économie spécialisé dans la prise de décision et l'art d'établir des prévisions qui le dit, cela vous aiderait-il à argumenter avec votre DG et pourquoi pas, plus avant, votre conseil d'administration ?"

DC : "Certainement !"

Moi : "Alors, je vous promets un autre papier sur la question. Une sorte de deuxième partie à notre conversation, en somme."

DC : "J'ai hâte de voir ça !"

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PS : Pour celles et ceux d'entre vous qui souhaitent lire la deuxième partie de la conversation, il vous suffit de cliquer ici.

Quelle est la valeur d'un CRM ?

C'est, selon la dernière étude de CSO Insights, le pourcentage de responsables commerciaux B2B estimant que leur système de CRM les a aidés à augmenter leur chiffre d'affaires. Quand on pense que l'accroissement de revenu a été la justification principale présidant au financement des investissements liés à la mise en place du CRM, cela signifie que dans plus de 4 cas sur 5, les attentes de départ ont été déçues.

Alors, pourquoi pareille désillusion ?

Toujours selon CSO Insights, les raisons principales du décalage entre attentes initiales et déception finale sont à chercher dans un double hiatus. D'un côté, les comportements d'achat des clients ont changé en profondeur : avec le développement généralisé d'internet, les clients n'ont plus besoin du vendeur comme convoyeur d'informations sur la marque ou les produits qu'il commercialise. Résultat et c'est un phénomène tout à fait nouveau : les décisions d'achat se prennent désormais de plus en pus en dehors de la présence du vendeur. De l'autre, comme les systèmes CRM sont architecturés autour de paramétrages correspondant à des logiques d'achat transactionnelles ayant de moins en moins cours, ils rendent peu ou pas justice du tout de la façon dont les clients évoluent tout au long de leur processus d'achat.

Les dirigeants commerciaux mettent clairement en lumière ce hiatus. Ainsi, si 7 sur 8 d'entre eux estiment que la connaissance de l'environnement du client et de son mode de prise de décision d'achat est fondamental, seul 1 sur 3 estime que le système CRM en place est utile ou très utile à cet égard.

Nous sommes donc en présence d'un cas typique de dissonance conceptuelle. Alors, comment combler le fossé entre les attentes initiales et les résultats observés ? En d'autres termes, comment passer d'un CRM aux allures de "système de flicage administratif de l'activité commerciale" à un CRM de type "assistant intelligent à l'accomplissement des ventes" ?

La réponse courte peut être formulée en trois points :

1. Un bon système CRM devrait être articulé autour du concept de profil client idéal, composé a minima de la une liste des fonctions avec lesquelles un commercial doit interagir pour que les produits & services proposés soient vendus conceptuellement, financés et mis en oeuvre ;

2. Pour chacun de ces rôles, le système de CRM devrait fournir accès à une liste de réalisations probantes ou success stories permettant au commercial de partager la façon dont d'autres individus ayant la même fonction dans d'autres organisations sont parvenus à réaliser des bénéfices appréciables à travers l'utilisation des produits & services proposés ;

3. Ces histoires sont le moyen pour le commercial de capter l'attention de clients potentiels. A ce stade, le système CRM devrait inclure une liste des objectifs typiques des interlocuteurs ciblés au regard de leur fonction, ainsi qu'un éventail aussi large que possible, mais au demeurant très précis, des événements "métier" susceptibles de provoquer l'intérêt pour les produits & services proposés ;

4. Enfin, le CRM devrait permettre de renseigner les opportunités au tamis d'un processus de vente décrivant la séquence des points de décision par lesquels passent les clients dans l'achat des produits & services en jeu. Il importe de différencier cette approche de ce qu'on voit malheureusement trop souvent dans les mises en oeuvre de CRM aujourd'hui, à savoir une articulation du système de gestion d'opportunités autour d'une série d'activités commerciales comme : "prendre un 1er RV", "faire une démonstration", "faire une proposition", autant d'activités dénuées de sens car fournissant zéro information sur le fait que ces activités aident ou non le client potentiel à avancer dans son propre processus de prise de décision d'achat.

Ce ne sont là que quatre (4) points. Il y a bien d'autres bien sûr qui illustrent combien les systèmes de CRM sont loin de ce que les vendeurs et les managers commerciaux seraient en droit d'attendre d'un environnement d'aide à la conduite de cycles de vente.

Quoi qu'il en soit, la conclusion s'impose : il est plus que temps de revoir les investissements réalisés autour des systèmes CRM à l'aune de principes élémentaires d'efficacité commerciale et de valeur créée pour leurs principaux utilisateurs, j'ai nommé les forces de vente.

L'arbre, la forêt et la fiabilité des prévisions commerciales

52%. C'est, selon CSO Insight, le pourcentage d'opportunités commerciales mises en prévisions (forecast en anglais) et conclues dans la fenêtre de temps prévue. Pas brillant, non ? Et pourtant, vous souvenez-vous de la promesse des éditeurs de CRM ou de SFA du temps où, à la fin des années 90, ils affichaient leur superbe ?

Que s'est-il passé pour que l'échec soit si cuisant ?

Dans un billet récent, Joe Galvin de Sirius Decisions jette un éclairage intéressant sur cette question. En substance, voilà ce qu'il dit :

1. Aujourd'hui, en matière d'échanges organisation à organisation (B2B), toute organisation commerciale gère sa performance en fonction de prévisions de vente mensuelles ou trimestrielles.

2. Ces mêmes organisations ont investi des millions autour de la mise en place de systèmes d'automatisation de forces de vente (SFA) ou de gestion de la relation client (CRM) censés les aider à améliorer le pilotage de la performance en général et l'exactitude de leur prévisions en particulier.

3. Techniquement, les systèmes de SFA et/ou de CRM contiennent toutes sortes de tableaux de bord ou d'indicateurs reflétant de façon mécanique l'état du pipeline en général et la façon dont les opportunités commerciales sont classées selon les étapes représentatives du processus de vente en vigueur.

4. Au début, devant le caractère décevant des résultats observés en termes de fiabilisation des prévisions, la réaction naturelle du management a consisté à exiger une plus grande discipline de la part des commerciaux dans leur façon de renseigner les informations relatives à leurs affaires en cours. Mais là encore, l'impact fut faible... Le problème était donc ailleurs !

5. A force de tourner autour du pot, l'évidence devait progressivement sauter aux yeux : si, malgré des efforts colossaux pour améliorer les systèmes de gestion de la performance commerciale, les prévisions de vente restaient toujours aussi peu fiables, c'était que personne ne se préoccupait réellement de l'intégrité des données caractérisant le pipeline. Le voilà, l'arbre qui cache la forêt : le pipeline. Car, au risque de mécontenter certains, il faut bien reconnaître que déployer de la technologie est facile. Mais qu'il est encore plus facile de faire de la technologie l'arbre qui cache la forêt de complexité que constitue une gestion intelligente et efficace du pipeline.

6. En conclusion, Joe Galvin va même jusqu'à énoncer une recommandation que je ne saurais cautionner plus, à savoir : "Le SFA/CRM fera correctement les calculs de consolidation des chiffres, mais n'attendez pas qu'il dompte les biais comportement des vos commerciaux. Seul un comportement de leader de la part de vos managers commerciaux pourra le faire. Et si vous ne vous sentez pas prêts à faire cela, alors dispensez-vous d'investir".

En clair, Joe Galvin met en garde ses lecteurs devant le danger consistant à confondre le processus de gestion de pipeline et son automatisation.

Un préalable évident à la mise en place d'une gestion du pipeline digne de ce nom consiste bien sûr à modéliser un processus de vente reflétant les évolutions du comportement de vos clients lorsqu'ils achètent vos produits. Aujourd'hui encore, bien trop souvent, les processus de vente ressemblent à des séquences d'étapes centrées sur des activités réalisées par le vendeur (ex : prendre un rendez-vous, faire une présentation de l'offre, émettre une proposition commerciale), mais qui ne disent presque rien sur les progrès réalisés par le client ou prospect dans son propre cycle de prise de décision d'achat en votre faveur.

Au-delà de ce préalable indispensable, il convient de mettre en lumière une variété de comportements managériaux allant à l'encontre même de l'objectif de fiabilisation des prévisions. Comme Galvin se contente de soulever le problème sans plus de détail, j'ai envie de dresser ici une série de quelques comportements managériaux hautement néfastes à l'obtention de données de pipeline intègres :

1."Il faut un ratio 3:1 entre la valeur du pipeline et ce qu'il y a à signer". Si vous avez pratiqué les organisations commerciales, vous aurez sans doute entendu des milliers de fois cette demande du management souvent exprimée sous forme d'injonction catégorique. Quel biais cela favorise-t-il ? Tout simplement la création par les commerciaux d'opportunités "bidons" dans les systèmes. Comment éviter ce travers ? En adoptant une approche responsable - et scientifique - par rapport à la gestion du pipeline (voir billet consacré à cet effet).

2. "Comme il n'y a pas assez d'affaires en cours en carnet, je vous demande de faire un effort de prospection, de remettre à flot vos pipelines. Vous aurez même une prime de ___ Euros si vous atteignez l'objectif de ___ opportunités nouvelles renseignées dans le système d'ici le __/__/__".  C'est juste une expression différente du même travers. Là encore, les commerciaux vont être incités à alimenter - que dis-je, alimenter, à bourrer - le système avec des opportunités de qualité doûteuse. Et même si, en matière de motivation commerciale, on peut avoir parfois des surprise, il faut bien reconnaître qu'ici, ils ont un intérêt objectif gonfler le système : la prime !

3. "Comme on en a assez d'avoir 80% du CA qui se concrétise les derniers jours du trimestre, on met en place une prime pour toutes les affaires signées le premier mois du trimestre." Autre variation sur le thème de la tricherie stimulée, mais sous une forme nouvelle. Cette fois, les commerciaux se trouvent poussés à laisser filer les affaires pour qu'elles se signent le premier mois du trimestre. Nous nous trouvons donc en présence d'une situation de procrastination institutionnalisée ou, pour parler un langage plus familier au sein des services commerciaux, d'incitation à "faire du frigo".

4. "Le respect du processus de vente, c'est bon pour les deux premiers mois du trimestre ; le troisième, on "close" le plus d'affaires possibles par tous les moyens." Cette variante est plus pernicieuse. En effet, elle conduit les commerciaux à faire le raisonnement suivant : "si le respect du processus de vente était vraiment important, nous devrions y être astreints aussi le troisième mois. Ce qui est vraiment important, on le voit bien, c'est de closer. Et comme il est rajouté - par tous les moyens - cela veut dire que je peut obtenir de pratiquer les conditions que je veux". Une petite phrase de rien du tout, mais double effet : non respect du processus de vente et discount à gogo. Les prévisions ? Quelles prévisions ?

5. "Quand une opportunité atteint le jalon "X" dans le pipeline, elle doit impérativement figurer dans les prévisions."  A travers la mise en place de ce genre de consigne, le pipeline va connaître de façon mécanique un point de congestion en "X" et un renflement juste en amont, en "X-1". Logique. Mettez-vous à la place du commercial. S'il met l'opportunité en "X", il doit la mettre dans les prévisions. Ce faisant, il sait qu'à partir de ce moment, il devra chaque semaine/jour/heure, se justifier sur l'air de "Mais qu'est-ce que tu fabriques ? Pourquoi n'as-tu pas encore conclu cette affaire ? Tu ne sais pas closer, c'est ça ton problème ?" Ce qui, dans le monde un rien machiste du commercial peut être aussi bien interprété par "T'es impuissant/peine à jouir ou quoi ?" D'où l'intérêt à laisser l'opportunité en "X-1" et à la mener à son terme sans passer par la case "X"...

 

Voilà 5 biais de comportement managérial & commercial venant affecter directement l'intégrité des données de pipeline. Et comme un système de CRM/SFA c'est très fort pour ajouter/retrancher/pondérer/diviser/éclater/consolider, mais très nul pour détecter et pallier des travers comportementaux et psychologiques induisant des effets de bord sur la qualité des données et donc des prévisions induites... Enfin, vous voyez bien où je veux en venir. 

Je n'ai inventorié que 5 biais dans ce billet. Il se trouve que je les ai tous vus "in action" dans les différentes entreprises où je suis intervenu. Bien sûr, je suis prêt à parier qu'il en existe d'autres. Alors, si tel est le cas, n'hésitez pas à en faire part sous la forme d'un commentaire. Car il s'agit bien de faire oeuvre utile et de nettoyer le management commercial d'archaïsmes trop souvent préjudiciables à une bonne performance.

Au plaisir de vous lire !

Un vendeur, à quoi ça sert (suite)

Il y a longtemps, j'ai écrit sur cette tribune un papier intitulé "A quoi sert un commercial ?" J'y dénonçais la vision héroïque du vendeur qui, façon charge de la cavalerie légère, va à force de tenacité et de courage faire haché menu des concurrents, briser les barrages secrétaires, convaincre au pied levé, lever les objections les plus difficiles pour, en fin de course, "arracher" la commande de haute lutte... Cette vision me paraît en effet plus folklorique qu'autre chose.

En revanche, il ne faudrait pas pour autant en déduire que je cultiverais une image dépréciative du commercial. Bien au contraire. Il suffira du reste de lire un autre billet, "Le stéréotype de la vente" pour s'en convaincre. Car il y a de la noblesse dans ce métier, n'en déplaise à Dalle (François, pas Béatrice) et ses propos méprisants sur la fonction de représentant !

Pour apporter de l'eau à mon moulin, pas plus tard que ce matin, alors que je parcourais une présentation du cabinet de conseil en marketing Futurelab ou sévit l'excellent Alain Thys, je tombais sur une tableau tiré d'une étude du CMO Council listant par ordre décroissant d'importance, les raisons qui avaient amené des consommateurs à prendre une décision d'achat en contexte B2C. Formulé plus simplement, à qui avaient-ils fait confiance pour acheter ? Et là, aussi fou que cela puisse paraître, la source numéro 1 de confiance, le facteur déterminant de la décision d'achat, c'est... le vendeur en magasin !

Je tire plusieurs enseignements de cette étude. D'abord, quelque chose qui relève de l'évidence, mais va quand même mieux quand on l'étaye par des chiffres : on ne fait plus confiance dans la publicité quel que soit le support.

Autre enseignement intéressant : l'information ne fait pas vendre. Cela ne me surprend pas outre et mesure. Désormais, quiconque recherche de l'information sur un produit ira le faire tranquillement sur internet. Pas besoin du vendeur pour cela.

Autre enseignement, si on ajoute les 2 premiers facteurs de décision d'achat (le vendeur en magasin et la démo en magasin), on arrive à la conclusion spectaculaire que 85% des décisions d'achat se prennent sur le point de vente, fait corroboré par des études récentes réalisées par l'American Marketing Association. Quant à la technique de promotion la plus efficace pour amener le chaland en boutique, il s'agit - et ce ne sera une suprise pour personne - de la recommandation émanant d'un tiers de confiance, ou le fameux bouche à oreille.

Dernier enseignement sous forme de conclusion, les trois premiers facteurs de décision d'achat ont un point en commun : ils impliquent tous une conversation. N'en déplaise à Elvis Presley dans son célèbre tube "A little less conversation", la conversation n'est pas à opposer à l'action, elle en est le ferment, le générateur.

Et pour finir quelques questions toutes bêtes : quelle part de votre budget communication et média allouez-vous à améliorer la qualité de vos conversations avec les consommateurs / clients ? Cette part est-elle inférieure à celle représentée par vos investissements en publicité, promotion ? Si oui, n'est-ce pas le moment de changer votre fusil d'épaule ?

Calculez votre coefficient de désajustement entre vente & marketing

Le désalignement entre la vente et le marketing en environnement B2B... Est-ce une fatalité ?

Je suis de ceux qui croient que 'non'.

C'est même avec cette conviction étroitement chevillée au corps que j'ai développé, avec mon ami Jérôme Morel, une offre complète permettant de lever un par un les obstacles parsemant les parcours parfois bien cahoteux de la relation commercial & marketing.

La présentation ci-dessous vous apportera un avant-goût de la chose, en vous mettant d'ores et déjà à contribution :

Problème d'alignement entre vente et marketing

Les 7 clés du directeur commercial pour mieux gérer son pipeline

Je suis très heureux d’annoncer la publication de notre premier livre blanc, « Les 7 clés du directeur commercial pour mieux gérer son pipeline ».

Ecrit en collaboration avec Thomas Oriol, le patron fondateur de la société salesclic.com, ce livre blanc donne aux dirigeants commerciaux sept clés qui, utilisées quotidiennement, leur permettront d’améliorer durablement la gestion de leur pipeline commercial :

1. Penser la vente comme un processus
2. Bien structurer son pipeline
3. Bien gérer la circulation des affaires dans le pipeline
4. Prendre soin du pipeline au quotidien
5. Analyser le pipeline et ses évolutions
6. Développer les compétences de l’équipe avec le pipeline
7. Passer de l’analyse à la prévision avec le pipeline

Si vous désirez accéder à ce livre blanc, je vous invite à remplir le questionnaire ci-dessous. J'aurai grand plaisir à vous l'adresser.

Nom :
Prénom :
Adresse électronique :
Rôle ou fonction ?
Quelle motivation sous-tend votre décision de télécharger ce livre blanc ?	Je dois améliorer ma gestion de pipeline Mes commerciaux sont par monts et par vaux et leur performance est faite de hauts et de bas J'ai de plus en plus de mal à tenir mes prévisions de vente Je dois refondre ma force de vente, mais je ne sais pas trop par quel bout commencer. En tant que conseil, je souhaite apporter des réponses originales et pertinentes à mon client Ma motivation est autre
Comment avez-vous accédé à ce livre blanc ?	Par le hasard de mes recherches sur le Web Par le bouche à oreille Par salesclic.com En suivant régulièrement ce blogue
Merci de m'envoyer par courriel le livre blanc "Les 7 clés du directeur commercial pour bien gérer son pipeline".	Il est bien entendu que les renseignements nécessaires à l'envoi du livre blanc sont destinés à ce seul effet et qu'ils ne seront pas divulgués à des tiers.

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Bonne lecture !