Vendre !

Prospection : trois temps, trois canaux

Combien de fois me suis-je retrouvé devant des dirigeants d'organisations se lamentant du fait que l'inbound (les sollicitations entrantes) déclinait ? Combien de fois ai-je entendu dire que l'outbound (la prospection sortante) ne marchait pas ? Ou encore que les commerciaux n'avaient pas à prospecter, que leur tâche résidait à signer les affaires et non à les générer ?

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, en l'absence de données claires permettant de comprendre ce qui se passe en matière de prospection, chacun y va de sa propre croyance. 

Pourtant, s'il est une leçon à tirer des entreprises obtenant les meilleurs résultats dans le domaine, deux choses apparaissent :

(a) Qu'elles ont réparti leurs objectifs de prospection sur trois canaux distincts : le marketing en charge de l'inbound, c'est-à-dire de la génération de demandes entrantes résultant de leurs efforts d'évangélisation, les BDRs/SDRs en charge de l'outbound, c'est-à-dire de la prospection sortante et l'équipe des commerciaux.

(b) Que la mise en branle de ces trois canaux s'inscrit dans le temps. Dans un premier temps, souvent à l'initiative du marketing, elles mettent en place le dispositif de génération et de captation de la demande entrante. Puis, environ 18 mois plus tard, fort de ce qui aura été appris chemin faisant, elles construiront le catalogue des belles histoires relayées par l'ensemble des forces vives de la sociétés, dont la force de vente, qui se voit alors assigné un objectif de prospection spécifique. Environ 18 mois plus tard, sachant à quelles organisations s'adresser, à quelles "personas" en particulier, sur quel thématique et à quel moment, elles seront en mesure de mettre en place une équipe consacrée à la prospection sortante.

Jouer sur les trois canaux (marketing pour l'inbound, BDR/SDR pour l'outbound et force de vente) en prenant le temps de leur donner à chacun les conditions de réussir : voilà ce que réussissent les meilleurs dans le domaine.

Vendre le problème, pas la solution

Personne n’achètera une solution à un problème qu’il n’a pas.

Cela s’apparente bien à une lapalissade. Pourtant, la plupart des vendeurs et des spécialistes de marketing autour de moi consacrent l’essentiel de leur temps et de leur énergie à nous seriner des caractéristiques et des bénéfices - à nous parler "solution" - sans se préoccuper de savoir si l’interlocuteur en face d’eux considère avoir un problème rendant désirable l’utilisation du produit ou service dont ils font la réclame.

Or, j'ai récemment travaillé avec le patron d'une start-up technologique (1) aidant les transporteurs aériens à réduire leur dépense de carburant sur les avions.

A priori, les enjeux sont de taille. Les dépenses de carburant représentent jusqu’à 30% de la structure de coût de leur compte d’exploitation. Et l'utilisation du produit phare de la start-up en question permet aux clients de réaliser une économie oscillant entre 3 et 5% de la dépense de carburant. Sur le plan financier, l'utilisation de la technologie proposée par cette start-up peut donc entraîner une augmentation du bénéfice net avant impôt située entre 1 et 1,5%. Le genre de chose qui ne laisse pas un patron indifférent, surtout s'il est du genre à vouloir "maximiser la valeur générée pour les actionnaires", soit la traduction du sacro-saint "maximize shareholder value".

Et c’est sans parler de l’impact écologique ! Pour vous faire une idée de ce qui est en jeu, pensez que les réductions d’émissions de CO2 et de gaz à effet de serre liées à l’utilisation de l'offre vedette de notre start-up, au sein d'une compagnie disposant d’une flotte de l’ordre de 300 aéronefs comme Air France équivaut à la circulation automobile dans une agglomération de plus de 600.000 habitants comme Toulouse.

Bénéfice économique, d'un côté, impact environnement positif, de l'autre. On pourrait se dire, comme je l’ai pensé lors de mes premiers échanges avec le patron de cette start-up, que vendre l'offre de la société devait s’apparenter à un jeu d’enfant.

Que nenni !

Mais alors pourquoi ?

D'abord, il faut savoir que les analystes financiers qui suivent les compagnies aériennes suivent la performance des sociétés en excluant précisément l’influence du poste kérosène. Si si ! Cela peut paraître fou quand on sait que le poste représente 30% de la structure de coût de la compagnie. Mais voilà, c'est ainsi. Nous nous trouvons en présence d'habitudes de travail datant de l'époque où l'énergie était abondante et bon marché. Encore une illustration patente, si besoin était, de la nécessité pour nous de revoir collectivement les indicateurs de mesure de la performance économique si nous entendons sérieusement relever les défis de la transition écologique.

Mais je m'égare... Revenons à notre dirigeant de compagnie aérienne. Dans le contexte où la dépense de carburant et la trace écologique passent au deuxième plan dans l'analyse de la performance économique et donc boursière, pourquoi diable un dirigeant de compagnie aérienne consacrerait-il du temps et de l'énergie à évaluer une solution comme celle proposée par mon patron de start-up ? 

Comme le problème de la dépense de carburant en soi n'en est pas un au regard des analystes boursiers, il va falloir le créer en l'abordant selon un autre angle d'attaque. Autrement exprimé, l’enjeu en termes marketing va consister à « vendre » le problème, comme Seth Godin a pu l'illustrer avec brio dans un des billets de son blog consacré à ce thème.

Et c’est là que l’équipe de notre start-up a su faire preuve d’une grande finesse.

Imaginez, par exemple, qu’il soit possible de disposer de données objectives sur la performance des compagnies aériennes en termes d’utilisation du carburant, puis d’en publier le palmarès. D’un coup d’un seul, la partie basse de la liste se dit que, finalement, il y a là un sujet à traiter. « On ne va quand même pas se laisser dépasser par ces concurrents ! », disent-ils à l’unisson. Et si vous vous rendez compte subitement que votre compagnie dépense près de deux fois plus de carburant par passager que le meilleur de la catégorie sur des routes aussi concurrentielles que celles reliant Europe et Amérique du Nord, il y a tout lieu de parier que vous allez visualiser le problème. Et pas des moindres !

C’est exactement ce qu’a fait notre start-up en s’adossant sur une étude de septembre 2018 publiée par l’ICCT(International Council on Clean Transportation), une ONG indépendante sans but lucratif ayant pour vocation d’effectuer des recherches impartiales et de fournir leurs travaux aux autorités de règlementation environnementale.

Et voilà donc le palmarès tant attendu :

Comment lire ce tableau ? De la façon suivante : sur les routes transatlantiques, avec un litre de kérosène, NORWEGIAN fait faire 44 kilomètres à un passager, là où le moins bon élève de la classe – en l’occurrence BRITISH AIRWAYS en fait faire 27, soit presque deux fois moins.

Maintenant, le problème est posé et reconnu. Il devient beaucoup plus facile de s’assoir ensemble à la table de négociation et d’étudier de conserve comment le résoudre.

Et si en plus, comme c'est le cas en ce moment, le prix du pétrole flambe suite aux tensions fortes vécues au sein de la zone du Golfe, on peut même ajouter que la résolution du problème devient une priorité. 

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(1) Pour des raisons de confidentialité, mes interlocuteurs ont préféré garder l'anonymat.

L'équation de la confiance

Récemment, j’ai eu la chance de faire la connaissance de Fabienne. Fabienne dirige les opérations chez ELIUM, une société d’origine belge spécialisée dans la mise en place de plateformes de partage de connaissance et d’échange collaboratif au sein des organisations.

Fabienne et moi avons échangé sur la difficulté à créer une relation de confiance quand on est commercial.

Toutes les études à disposition mettent en évidence combien les commerciaux inspirent peu de confiance auprès de leurs interlocuteurs. Une étude récemment publiée par Hubspot sur ce sujet est on ne peut plus éloquente. Au sein d’un éventail de 20 professions proposées, les commerciaux – et les femmes et hommes de marketing, soit dit en passant – obtiennent une note lamentable puisque 5% uniquement des gens leur font confiance.

Autrement dit, 95% des gens ne font pas spontanément confiance aux commerciaux. Seuls les courtiers en bourse, les hommes et femmes politiques et les lobbyistes pâtissent de scores encore plus mauvais.

A y regarder de plus, on observe ici que les professions qui obtiennent la faveur du public en termes de confiance spontanée – les médecins, les pompiers, ou les enseignants – partagent en commun une orientation forte vers l’autre. L’essence même de leur profession consiste à apporter du bien-être à autrui, qu’il s’agisse de le sauver pour le pompier, de le guérir pour le médecin ou de l’éduquer pour l’enseignant.

Au contraire, les professions de bas de tableau où figurent vendeurs et « marketeux » se caractérisent par un centrage narcissique. Le vendeur sert avant tout son intérêt, tout comme la femme ou l’homme de marketing ou encore le lobbyiste.

Une autre remarque qui s’impose est que toutes les professions référencées requièrent une expertise de la part de qui l’exerce. Or cette expertise ne semble pas être le point fondamental qui explique les écarts de score entre professions. C’est le fait de voir les avocats, profession nécessitant de nombreuses années d’études trapues, recueillir un taux de confiance à peine plus élevé que les tenanciers de bar, qui m’amène à cette conclusion.

Vous connaissez sans doute l’équation générale qui donne le niveau de confiance que nous pouvons inspirer.

Cette équation a été popularisée par la magnifique expérience de Joshua Bell jouant dans le métro et recueillant quelques maigres dollars après avoir fait salle comble à l’orchestre symphonique de Boston.

Pourtant, après analyse, il me semble que ce qui figure au dénominateur compte beaucoup plus que ce qui se situe au-dessus de la barre de division, ou, autrement dit, les qualités intrinsèques liées à l’exercice d’une profession semblent détrônées par la notion de centrage sur l’autre.

Pensez à toutes ces phrases qui émaillent les propos des hommes et femmes de vente et marketing. Tous ces « pas de soucis », même pas corrects d’un point de vue respect de la langue, ces « de vous à moi » censés créer une intimité là où il n’y a pas lieu d’en créer, ces « en toute franchise » qui puent l’entourloupe à plein nez. Pensez à des phrases comme : « Si vous passez la commande aujourd’hui, je vous octroie 20% de rabais » ou « Attention, à partir de demain, je ne peux plus garantir le prix ». Qu’indiquent-elles si ce n’est un centrage exclusif sur soi, une obsession de ramener la commande ou de provoquer l’achat le plus vite possible ?

Toutes ces phrases tuent la confiance car elles transportent avec elles un parfum de trahison et font refluer dans l’imaginaire du client les dizaines de fois où, après avoir entendu pareil boniment, il se trouva confronté à une situation inverse à celle qu’il désirait.

C’est pourquoi, au risque d’apparaître grossier – quand j’exerçais la profession de commercial, mes chefs avaient coutume de dire que j’avais une fâcheuse tendance à simplifier les choses à outrance – et quitte à faire se retourner dans sa tombe le bon Aristote, je réduirais l’expression de la confiance à quelque chose d’encore plus sommaire, à savoir :

En guise de conclusion, je cède la parole à Fabienne : "Au bout du compte, deux notions sont intimement liées à la confiance : l’authenticité et l’empathie. Un vendeur qui est authentiquement lui-même, ne joue pas un rôle. Si, de surcroît, il s'intéresse aux enjeux de son client et s'inscrit avec lui dans une démarche sincère de développement de solution, alors la confiance émergera tout naturellement." 

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NB : le présent billet a aussi fait l'objet d'une publication sur LinkedIn. Vous pouvez y accéder en cliquant ici.

Prospection entrante (inbound) et sortante (outbound) : faut-il choisir ?

Parmi les idées fausses et dangereuses, il en est une à qui j’aimerais couper la tête une fois pour toutes : c’est celle selon laquelle la mort clinique de la prospection téléphonique à froid signifie l’abandon complet des pratiques de prospection sortante abrégées sous le vocable « outbound prospecting » pour reprendre la terminologie à la mode en ce moment.

Non, non et non !

Ce n’est pas parce que les techniques de prospection téléphonique à froid sont désormais inopérantes qu'il faut jeter le bébé de la prospection sortante avec l’eau du bain.

J’ai vu autour de moi nombre de sociétés qui, par un raccourci aussi audacieux que périlleux, ont décidé de décharger les commerciaux de toute responsabilité en matière de prospection et ont basculé brutalement vers une démarche orientée à 100% autour de la génération spontanée d’intérêt à travers une politique de création de contenus. L’outbound, jugé trop vieille école était mort ; tout le monde vantait désormais les mérites de l’inbound. Haro sur les appels téléphoniques dans le dur ! Le temps était venu de créer des contenus attrayants et intelligents, de les diffuser habilement auprès des individus ciblés pour susciter leur intérêt et leur curiosité vis-à-vis de vous, de votre marque et de vos offres.

Finies les entrées en matières traumatisantes ou, en qualité de prospect, vous vous sentiez agressé par des commerciaux indélicats, abusifs, grossiers et manipulateurs. Désormais, c’est vous qui décidiez quand entrer en relation avec la marque, après vous être renseigné sur les offres disponibles ou les cas d’école produits par de gentils responsables de stratégie de contenus, éduqués, polis et respectueux de votre privauté.

Et tout allait bien. Les leads (ou pistes d’opportunités) arrivaient. Après être passés au crible de critères de qualification comme le fameux BANT, des SDRs déclaraient des projets. Ces derniers étaient ensuite transférés aux commerciaux qui se faisaient un plaisir de transformer ces contacts en affaires conclues. Tout semblait se dérouler pour le mieux dans le meilleur des mondes.

Quelques esprits chagrins s’inquiétaient que les leadsprovenaient de personnes de niveau plutôt bas au sein des organisations clientes. Mais comme le flot était constant, les commerciaux ne s’en plaignaient pas.

Jusqu’au jour où, après le lancement d’un produit concurrent ou un phénomène de lassitude du marché, le flot commencerait à tarir.

Et là, panique à bord !

Le management demanderait alors aux commerciaux de prospecter. Mais comme ces derniers avaient abandonné la pratique de la prospection, ils grinceraient des dents, arguant que c’était de la responsabilité du marketing de générer les leads. Le vieux différend entre vente et marketing s’exacerberait comme un vieux torchon enduit d’huile toujours prêt à flamber au contact de la moindre étincelle.

Si vous côtoyez régulièrement les fameuses startups spécialisées en technologie, je suis sûr que cette situation vous semblera on ne peut plus familière.

Pourtant, contrairement à ce qu’une certaine orthodoxie de la pensée a cherché à faire accroire, le débat ne consiste pas à mettre en opposition prospection sortante (outbound) et prospection entrante (inbound). Il consiste à réaliser l’une et l’autre, tant elles servent des objectifs distincts.

Les responsables de l’inbound ont pour responsabilité de qualifier les leads provenant de votre web site ou des différentes activités et événements que vous organisez. Mais attention ! Les personnes qui vont sur votre site web, consultent vos livres blancs ou participent à vos wébinaires ont généralement des fonctions de bas niveau au sein des organisations. Ce sont souvent des interlocuteurs désignés pour procéder à des évaluations comparatives de produits, loin des préoccupations métiers ayant présidé à ces évaluations. Ils ont souvent du temps à revendre, ou, à défaut, assez pour lire des livres blancs, se balader dans les couloirs des salons professionnels ou participer à des wébinaires.

Or les personnes à qui vous entendez vendre - j’entends les bénéficiaires de vos offres - ont rarement le temps de s’informer en détail sur vos offres. Et pour les approcher, ce n’est pas la peine de tourner autour du pot. Il n’y a pas d’autre voie que la prospection sortante. Attention ! Je ne dis pas qu’il faut en revenir aux campagnes de prospection sauvages avec annuaire, Rolodex et jeux-concours pour récompenser la personne qui aura passé le plus d’appels dans un temps limité.

A l’opposé des responsables de l’inbound qui doivent traiter de grands nombres de sollicitations entrantes, les prospecteurs spécialisés sur le flux sortant – souvent appelés Sales Development Representatives ou SDRs – se caractérisent par une stratégie délibérée d’approche d’interlocuteurs ciblés. Il s’agit d’une approche longue, personnalisée, dont les résultats, après lancement, ne se visualisent qu’après plusieurs mois de mise en place.

Parce que le processus de mise en place d’une solide équipe de SDRs requiert temps et expertise, je ne saurais trop recommander de faire appel à des spécialistes. Pierre de Grenier Lanouyère en est.

Pierre a cette rare capacité de voir l’activité de prospection comme un tout. Loin d’opposer inbound et outbound, il voit au contraire combien ces deux activités sont interdépendantes, et complémentaires.

D’abord, la durée du cycle de vente varie. Il est généralement plus court dans l’inbound, puisque la mise en relation résulte d’une réflexion plus avancée chez le prospect, avec bien souvent des décisionnaires déjà sensibilisés à la question.

Le flux outbound propose comme avantage de choisir précisément et judicieusement ses interlocuteurs, ainsi que leur organisation d’appartenance, autrement dit de ne concentrer ses efforts qu’auprès des représentants de la cible commerciale idéale.

Par ailleurs, si le traitement de l’inbound est réputé plus aisé, c’est en raison de la disponibilité du prospect. Ce dernier est en demande donc disponible. Il convient dès lors de tirer parti de cette disponibilité. Le lien sera plus délicat à nouer lors de l’outbound, mais il sera également plus solide car basé sur la seule adhésion du prospect à la démarche et au discours.

Ensuite chaque flux a ses propres limites. L’inbound peut pêcher en proposant des profils ou des usages accessoires voire éloignés de la proposition de valeur. Ce décalage grève l’expérience client et le futur développement du compte d’une incertitude originelle. L’outbound induit pour sa part un temps long, le temps nécessaire pour rencontrer des publics qui ne vous connaissent pas, qui n’ont ni projet, ni budget, et de faire avec eux tout le travail dit d’évangélisation.

Enfin, s’agissant de la conclusion du cycle, là où l’inbound permet de mener des affaires rapidement à leur terme, l’outbound offre lui, le bénéfice ultime d’effectuer des signatures auprès de clients représentatifs du cœur de cible visé.

Pour maximiser les bénéfices des efforts consentis en termes de prospection, Pierre aide ses clients à définir le profil du client idéal. Et il fait quelque chose de remarquable : au lieu de travailler en chambre entre gens de bonne compagnie, il va rechercher chez les clients existants les usages les plus pertinents, va les confronter aux différents métiers qui en bénéficient pour en apprécier la valeur perçue, en déduit quelles sont les personaeà privilégier en tant que cibles et la nature des histoires et messages à partager avec elles.

Et c’est en allant recueillir sur le terrain ces informations trop souvent négligées qu’il peut aider les départements marketing à construire les éléments de message à publier pour susciter plus d’intérêt auprès des clientèles cibles et ainsi, réalimenter la source d’un flux de sollicitations entrantes en risque de tarissement.

L’inbound et l’outbound enfin réconciliés.

Pas d'opportunité sans enjeu d'amélioration

L’année passée, j’ai eu la chance de travailler avec Bénédicte de Raphélis Soissan, la fondatrice de Clustree, une société permettant aux directions des ressources humaines de grandes organisations d’identifier, au sein même de leur vivier de compétences interne, les profils d’individus les mieux positionnés pour occuper des postes ouverts.

Pour tenir cette promesse d’optimisation de la mobilité interne, Bénédicte et toute l’équipe de Clustree s’appuient sur des algorithmes de profilage sophistiqués, capable de brasser des volumes de données gigantesques et de faire ressortir les perles rares en quelques secondes. Nous nous trouvons donc dans un domaine d’application bien spécifique de ce que, tant par snobisme que par paresse intellectuelle, nous rangeons sous le vocable commode de Big Data. Il faut beaucoup d’intelligence conceptuelle et technique pour détecter les profils d’individus les mieux adaptés à occuper les postes d’aujourd’hui et de demain, dans un contexte où, selon les experts de la prospective, 6 métiers sur 10 exercés en 2030 n’existent pas aujourd’hui. Et ce n’est pas un hasard si Bénédicte a été récemment désignée par le magazine Forbes parmi les 30 jeunes Européens de moins de 30 ans façonnant le monde de demain à coup d’innovations technologiques majeures.

Alors fatalement, lorsque Bénédicte s’est intéressée à la mise en œuvre de la méthodologie CustomerCentric Selling® chez Clustree, cela a fait des étincelles. En moins de 6 mois de déploiement de la méthode, plusieurs signatures significatives avaient eu lieu et le portefeuille d’opportunités s’était gonflé de plusieurs millions d’euros.

Témoin de cette embellie en termes de performance commerciale, Bénédicte me raconta l’histoire de sa relation avec un leader mondial de l’industrie, rencontré une première fois deux ans auparavant. L’équipe de Clustree avait rencontré alors la personne en charge du développement des talents au sein du groupe en question. Après quelques questions rondement menées pour comprendre le contexte du prospect, il avait été procédé à une démonstration de l’offre. Et comme l’application Clustree est sexy en diable, les interlocuteurs côté client s’étaient extasiés et n’avaient pas tari d’éloges pour vanter les mérites de ce qu’ils avaient vu. Pour autant, en l’absence d’enjeu métier clairement posé sur la table, la relation s’était étiolé, avant de s’éteindre peu de temps après.

Et puis voilà qu’en juillet dernier, le scénario se répète : une personne nouvelle en charge de la mobilité interne appelle Clustree sur l’air de « Nous souhaitons mieux connaître votre société et votre offre ». Mais cette fois-ci, contrairement à ce qui s’était passé la fois d’avant où l’équipe commerciale s’était précipitée pour montrer le produit, les représentants de Clustree s’attachent à comprendre le contexte qui avait présidé à la demande de contact.

Les questions fusent : « Aujourd’hui, où sont les compétences ? », « Comment faites-vous pour les identifier ? Pour les solliciter ? » « Peut-il se produire que devant la difficulté à identifier les bonnes compétences en interne, vous cédiez à la facilité de faire appel à la chasse externe ? », « Le coût de pourvoi d’un poste s’en ressent-il ? », etc. Au fil de l’entretien, le prospect reconnaît que, sur une certaine plaque géographique, ils avaient commis des erreurs grossières dans l’embauche en allant chasser à l’extérieur des compétences qu’ils ignoraient posséder en interne. Deux effets néfastes s’étaient produits suite à cette manœuvre malheureuse. D’un côté, le coût du recrutement avait flambé et de l’autre, les équipes internes avaient été démotivé de voir le peu de considération porté aux salariés en tant que candidats potentiels sur les nouveaux postes ouverts.

A la fin de ce premier entretien, un objectif clair et précis de réduction du coût du recrutement à l’extérieur était énoncé par le prospect. Les bases d’une démarche commerciale construite venaient d’être jetées.

Et pour arriver à ce résultat, pas besoin d’une démonstration flamboyante ; un simple jeu de questions réponses avaient suffi à poser les jalons d’une conversation fructueuse fondée sur la reconnaissance d’un enjeu comme préalable au design à deux voix de la solution. Et pas n’importe quelle solution ! Une solution riche d’une telle promesse de valeur que le client allait s’empresser de mettre en place les conditions optimales à l’évaluation de l’offre et de la société Clustree. Mais ça, c’est quelque chose que je vous propose de découvrir lors de notre prochain épisode intitulé « Vendre la valeur plus que la technologie ». 

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Cet article est le premier d’une série de six. Les prochains billets à paraître couvriront les thèmes suivants :

Vendre la valeur plus que la technologie

Construire avec le client une démarche d’évaluation partagée

Raccourcir les cycles de vente au plus grand bénéfice du client

Inscrire la vente dans la recherche du succès client

Développer l’intelligence conversationnelle pour réussir

La prospection dans le dur est morte, vive le bouche à oreille !

La société Implisit a publié en fin d'année dernière les résultats d'une étude - une de plus ! - sur l'efficacité relative des différentes canaux de mise en contact dans le domaine commercial. Après avoir analysé le pipeline de centaines de sociétés, il apparaît que la méthode donnant les meilleurs résultats est la recommandation émanant d'un client ou d'un employé avec un taux de conversion du lead vers la conclusion de l'affaire de 3,63% quand celle qui donne les résultats les plus pitoyables est la prospection dans le dur en utilisant des listes de contacts dit qualifiés (taux de conversion de 0,02%).

Jusque là rien de très nouveau sous le soleil.

Mais là où l'étude d'Implisit est réellement passionnante est qu'elle ne présente pas uniquement les résultats sous le seul prisme du taux de conversion. Elle intègre aussi le temps de cycle. Et là, au palmarès des méthodes de mise en contact se soldant par les cycles de décision les plus courts, les réseaux sociaux de type facebook ou twitter se hissent au sommet du podium devant les partenaires et le site web.

Et en croisant les deux dimensions - taux de conversion d'un côté et temps de cycle de l'autre - vous disposez d'une carte tout ce qu'il y a de plus éclairante sur l'efficacité relative des différentes techniques de mise en contact.

Un véritable guide pour vous aider à décider comment construire votre politique d'allocation de ressources autour de la pléthore de canaux à votre disposition aujourd'hui.

La prospection commerciale dans le dur est morte (et c'est tant mieux)

Dans une étude publiée par IKO SYSTEM intitulée "Machines de prospection", il ressort que le taux de transformation d'un appel téléphonique en opportunité commerciale est de... 1,1%. L'entonnoir de conversion est le suivant :

• 100 appels téléphoniques donnent lieu à 17 conversations
• les 17 conversations renvoient à 2,7 rendez-vous
• les 2,7 rendez-vous donnent 1,1 opportunité.

A supposer derrière, qu'il faille 3 opportunités pour faire une affaire et vous tombez sur un taux de conversion synthétique de l'ordre de 0,35%. Exprimé autrement, cela revient à dire qu'il faut passer en moyenne 300 appels dans le dur pour signer 1 malheureuse affaire, soit un taux d'échec supérieur à 99%. Une misère...

Les résultats de l'étude d'IKO SYSTEM observés auprès d'un échantillon de 1.138 sociétés interrogées essentiellement en France et en Europe sont confortés par une analyse récente réalisée aux USA cette fois et émanant du Keller Center for Research de la Baylor University au Texas.

Désireux de mesurer l'efficacité de la prospection commerciale traditionnelle, les analystes ont observés un échantillon de 50 agents immobiliers passant des appels à froid pour vendre leurs services sur la base de scripts d'appel réputés probants. La période d'observation était de 2 semaines et le nombre d'appels passés pendant ce laps de temps fut de 6.264. Là encore les résultats sont affligeants et font froid dans le dos.

• Sur les 6.264 appels passés, 4.490 (soit 72%) se soldèrent soit par un faux numéro, soit par un abonné absent au numéro demandé ;
• Il nous reste donc 1.774 appels (28%) que nous qualifierons de productifs, c'est-à-dire où un échange entre humains put avoir lieu ;
• Sur cet éventail de 1.774 appels productifs, 1.612 (soit 91%) firent l'objet d'un refus d'aller plus avant de la part du récepteur ;
• 132 (soit 7%) se conclurent par une demande de rappel ultérieur, rappel devant lui-même se perdre dans le maëlstrom des rendez-vous manqués ou oubliés ;
• 11 (soit 0,6%) permirent d'obtenir des recommandations sur l'air de "moi, ça ne m'intéresse pas, mais appelez Dupont de ma part, cela pourrait l'intéresser, lui"  ;
• et 19 (soit à peine plus de 1%) se soldèrent par une prise de rendez-vous avec un client potentiel.

Sans jeu de mot, quand on parle de prospection téléphonique, le constat est sans appel : ça ne marche pas.

Alors, qu'est-ce qui marche ? Sur ce registre, l'étude d'IKO SYSTEM mentionnée plus haut donne un certain nombre de clés tant sur le plan de la mise en place d'outils que sur celui de l'organisation, en procédant notamment à la mise en place d'équipes dédiées. Mais au-delà de l'outillage et de l'organisation, peut-être vous suffira-t-il de savoir que 84% * des responsables B2B démarrent leur cycle d'achat par l'appel à un tiers de confiance pour apprécier l'intérêt à réfléchir à des approches valorisant au mieux le bouche à oreille, c'est-à-dire la dimension sociale propre à toute démarche d'achat. Et en la matière, les gagnants seront ceux qui sauront "favoriser les dynamiques de propagation virale de la bonne parole". Sur le volet efficacité de la prospection, cela passe par la capacité à apporter une réponse cohérente aux questions suivantes :

• Auprès de qui prospecter (quelle cible en termes de fonctions au sein de quelles sociétés) ?
• Sur la base de quels thèmes ou enjeux ?
• A quel moment les toucher (lors de la prise de fonction, par exemple) ?
• Selon quel schéma de mise en relation (prétexte & canal de communication) ?
• Avec quelles modalités d'expression orale ?
• Pour quel objectif ?

Les réponses à ces questions sont tout sauf anodines. A travers cet exercice, vous allez être amené(e) à réflechir sur le profil de votre client idéal, la liste des enjeux susceptibles d'éveiller leur curiosité, les histoires à même de les interpeller, les révélations (insights en anglais) sur lesquels provoquer leur étonnement, les moments "magiques" pendant lesquels leur écoute sera la plus bienveillante, les dynamiques de réseau à chevaucher pour créer le bouche à oreille ou le buzz le plus positif autour de vous, les chemins de montée en maturité des prospects, les règles de scoring permettant de déterminer quels prospects appeler en priorité à un instant "t", les mécanismes d'automatisation de la démarche et j'en passe. Au bout du compte, vous découvrirez que détailler votre stratégie de prospection revient à construire une partie très significative de votre plan de marche commercial.

Mon propos ici n'est sûrement pas de vous effrayer, mais simplement de partager l'idée que le défi posé par la chute vertigineuse des taux de conversion associés à l'emploi des tactiques ancestrales de prospection ne saurait se réduire à des réponses simples se soldant par l'achat de tel outil ou la mise en place de tel type d'organisation.

A bon lecteur, salut !

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* Source : Edelman Trust Barometer

Mettez de l'intelligence dans votre réseau

Depuis une dizaine d’années que j’interviens auprès des organisations pour les aider à accroître leur efficacité commerciale, je fais preuve d’une prudence de chatte à chaque fois que je vois où que j’entends des vendeurs de technologie clamer haut et fort qu’ils apportent la solution miracle.

Comme l’a si bien formalisé le Gartner Group dans sa Hype Curve désormais célèbre, c’est toujours un peu la même histoire qui se répète : au début tout est rose, puis ça s’assombrit singulièrement, avant de se stabiliser dans les nuances de gris.

Il se trouve que dans le domaine commercial et marketing, on a déjà vécu plusieurs vagues où il nous a été donné d’observer ce cycle. Le CRM (Customer Relationship Management), le SFA (SalesForce Automation), ou plus récemment le “marketing automation” sont des illustrations frappantes de ces trois temps de l’exaltation, de la déconvenue, puis de la banalisation.

Cette longue introduction, pour vous dépeindre l’état d’esprit dans lequel je me trouvais ce vendredi matin d’automne, alors qu’une mince pellicule de neige recouvrait les trottoirs d’un Paris plus gris que jamais. J’avais rendez-vous avec Marc Rouvier, le patron fondateur d’IKO-SYSTEM, une jeune société éditrice de logiciel dans le monde du “social prospecting” – entendez, la prospection démultipliée à travers l’exploitation des réseaux sociaux. Et comme le domaine est neuf et qu’il vient juste d’être baptisé par les grands faiseurs d’opinion, autant vous dire que je m’apprêtais à me voir servir la soupe du “cette fois-ci, c’est sûr, on a la technologie miracle qui va faire grimper la productivité commerciale à des sommets encore jamais atteints.”

Eh bien, il faut bien que je le confesse, je m’étais trompé sur toute la ligne. Au lieu d’un discours sur la mort d’un ordre ancien révolu et l’émergence des matins radieux, Marc me présenta une vision sobre et intelligente de sa société, ainsi que de son offre éponyme IKO-SYSTEM. Au lieu de m’assommer de spécificités techniques, il m’évoqua une série d’usages très concrets sur la façon dont des commerciaux pouvaient tirer parti de sa technologie pour fournir un meilleur service à leurs prospects tout en augmentant leur impact en clientèle.

En prélable, Marc m’expliqua comment, après avoir téléchargé dans IKO-SYSTEM ses contacts LinkedIn, Viadeo ou facebook, un commercial allait catégoriser ou tagger les sociétés selon qu’il s’agisse de clients, de prospects, de partenaires ou de concurrents. Il me fit voir comment ce même commercial allait pouvoir, d’un simple clic, étiqueter certains de ses contacts pour en faire des personnes à suivre en priorité, ce qu’il appelle des favoris dans son jargon.

Puis, il me décrivit comment, dans un contexte de préparation à la prospection, ce même commercial pouvait appeler à l’écran une batterie de critères de sélection comme la fonction de la personne, le secteur d’activité de la société ou sa zone géographique et, sur un simple clic, passer ses propres contacts au crible des critères choisis pour disposer d’une liste prête à l’emploi. Mieux : toujours dans l’optique d’un meilleur ciblage en phase de prospection, Marc me montra comment le système pouvait suggérer, sous la forme d’alertes apparaissant en mode pop up à l’écran du commercial des personnes extérieures à son réseau mais remplissant les critères de sélection recherchés. Au bout du compte, en quelques clics, le commercial est en mesure de construire ses listes de prospection en s’appuyant bien évidemment sur l’annuaire de ses contacts en propre, mais aussi en enrichissant ses listes avec des personnes non connues de lui, mais dignes de figurer dans la cible.

Malgré l’apparition de gros flocons virevoltant dans un ciel plombé et venant s’écraser mollement à la vitre, ma curiosité était piquée à vif. Toujours dans le domaine de la prospection, Marc partagea avec moi d’autres scénarios d’utilisation un peu plus élaborés, mais redoutablement efficaces à mon sens. Par exemple, après avoir décidé de prospecter auprès d’un individu bien particulier au sein d’une société donnée, un favori donc, notre commercial peut, en quelques clics, visualiser qui parmi ses partenaires est déjà en contact avec le favori et ainsi, trouver quel est le chemin optimal de mise en relation. Car si la capacité de cibler est importante, sans stratégie de mise en relation, elle n’apporte pas grand chose. Condamné à un passage à l’acte dans le dur – appel à froid ou courriel à l’aveuglette – le commercial n’a que très peu de chance de rentrer en contact avec sa cible. En revanche, après avoir découvert que tel partenaire est déjà en relation de niveau 1 avec son favori, il lui sera aisé de se faire recommander et de maximiser ainsi les chances d’avoir un échange effectif avec son favori. Pour filer la métaphore, c’est toute la difference entre avoir le bec dans l’eau et faire mouche.

Mais là où mon enthousiasme grandit, c’est lorsque Marc me parla d’IKO-SYSTEM comme d’un générateur de signaux adressés au commercial pour l’alerter sur ce qui se passait dans son réseau. Attention ! Tel concurrent est actuellement en train de tisser des relations étroites avec des personnes clés chez tel client. Ou bien :  Chouette ! Alors que nous sommes bien introduits dans telle division, nous avons aussi tel partenaire qui a tissé un excellent réseau dans telle autre division dans laquelle nous pourrions étendre notre empreinte. En associant la logique de signalisation à celle de réseau et à l’image de ce qui se passe dans les domaines ferroviaire ou aérien, j’appréciais le fait que les conditions d’utilité & d’exploitation de l’application étaient remplies. Car contrairement à tout ce que j’avais vu jusque là dans le domaine des technologies venant en support de la fonction commercial, j’étais en présence d’un dispositif qui ne se contentait pas d’aider le commercial à spécifier ce qu’il avait à faire (“voici après ciblage la liste des personnes à contacter”), mais qui l’alimentait en pistes et titillait son intelligence pour l’aider sur le comment procéder, soit ici sélectionner le meilleur chemin d’accès aux interlocuteurs appartenant à sa cible.   

Mieux, je compris aussi que le domaine d’utilisation d’IKO-SYSTEM était on ne peut plus large. Au fil de mon échange, je m’aperçevais que le commercial pouvait trouver un intérêt manifeste à utiliser le dispositif dans toutes les phases émaillant un cycle de vente : dans la prospection, on l’a vu, mais aussi en phase de développement de solution, de création de consensus prélable à l’évaluation des options disponibles, de minimisation de risque, de négociation ou de suivi après-vente.  

Au total et sans effort particulier, nous avons inventorié 5 autres situations pour lesquelles il nous a été aisé de formuler des scénarios d’utilisation. Les voici :

• Après avoir aidé un interlocuteur prospect à visualiser conceptuellement une solution, le commercial identifie avec IKO-SYSTEM une liste de personnes clés – c’est-à-dire disposant d’un pouvoir avéré – appartenant au réseau proche de son interlocuteur intial.  Il demande à ce dernier de lui faciliter l’accès à ces personnes. Si la réponse est positive, il sait qu’il a un “champion” dans la place ; dans le cas contraire, il saura à quoi s’en tenir sur son premier contact au risque de devoir repartir de zéro avec un nouvel interlocuteur plus enclin, lui, à jouer le rôle d’ouvreur de portes vers les hautes sphères.

• Alors que le client est en phase d’évaluation des différentes options se presentant à lui, le commercial est alerté au jour le jour sur la façon dont l’écosystème relationnel de ses interlocteurs clés évolue. Ce faisant, il peut apprécier les mouvements de la concurrence, vérifier la contribution des partenaires et prendre ainsi les résolutions qui s’imposent pour rester en maîtrise du cycle de vente.  

• Avant de rentrer dans les rounds de négociation finale, c’est-à-dire lors de la phase de préparation à ce moment de tension forte, le commercial visualise avec IKO-SYSTEM la liste des interlocuteurs accessibles avec lesquels il souhaiterait développer une relation professionnelle dans le futur. Une fois assis autour de la table de négociation, il pourra le cas échéant solliciter un accès aux personnes de cette liste en contrepartie d’une concession chère au client comme l’obtention d’un rabais exceptionnel ou de conditions de règlement avantageuses.

• Une fois la vente réalisée et dans une optique visant à sécuriser ou à assoir sa présence chez le client, le vendeur se sert d’IKO-SYSTEM pour visualiser la liste des personnes bénéficiant directement ou non de la solution mise en oeuvre, rentrer en contact avec eux et accroître ainsi son empreinte relationnelle sur le compte, dans un contexte propice, puisque dépourvu de tout enjeu commercial immédiat.

• Enfin, avant un entretien significatif et ce où que ce soit durant le cycle de vente, le commercial vérifie la façon dont les personnes qu’il va rencontrer sont connectées entre elles, si elles figurent déjà dans le radar d’un ou plusieurs partenaires, ou si elles sont étroitement liées à un concurrent. Fort de cette connaissance, il va mieux préparé à l’entretien et est en mesure de qualifier au plus tôt l’intérêt de poursuivre ou non une opportunité.

Lorsque je sortais de mon entretien avec Marc et alors que la tempête de neige s’était muée en pluie fine et glaciale, je me dis que je cela faisait longtemps que je n’avais pas vu une technologie rendant enfin un réel service à la force de vente. En permettant aux commerciaux de trouver les meilleurs chemins d’accès possible aux individus, l’utilisation d’IKO-SYSTEM est non seulement un assistant précieux en phase de prospection, mais aussi un complément indispensable à la mise en place de stratégies de maillage de compte ou de de construction de consensus sur opportunité. Jusqu’à présent, les technologies réputées rendre service aux fonctions commerciales  me faisaient souvent l’effet d’un Minotaure, c’est-à-dire d’une créature devant être régulièrement & impérativement alimentée par les commerciaux pour que ces derniers puissent vivre en paix avec leur management. À l’inverse et pour rester dans le contexte mythologique, je vois IKO-SYSTEM plus comme le fil d’Ariane permettant à un vendeur, perdu dans le labyrinthe des interconnexions relationnelles, de découvrir du sens dans l’inextricable et de déployer ainsi toute son intelligence au service de sa réussite.

Interview imaginaire avec un télé-prospecteur

Le XIXè siècle vit la montée en puissance du lumpen proletariat, alias les cols bleus en haillons ; le XXème connut l'apogée du cadre dynamique, portant fièrement col blanc, chaussures noires, costume élégamment taillé et cravate assortie à la couleur des chaussettes. Avec la délocalisation de la classe ouvrière vers des destinations à salaires insolemment bas et la mise à la pré-retraite massive des baby-boomers cravatés, je me demande bien quelle classe de travailleurs sera l'icône de ce début de XXIè siècle ?

Après m'être gratté la cervelle, la réponse s'est imposée à moi : le télé-acteur. Il porte avec lui les stigmates de ces frères d'infortune. Comme le sous-prolétaire du XIXè, il est enchaîné à son poste de travail, comme le col blanc des Trente Glorieuses, il travaille dans des bureaux saturés de lumière blanche avec peu ou pas d'accès à la clarté naturelle. Comme ses aînés, il est soumis à des cadences infernales et à une supervision sourcilleuse. Mais qui est-il exactement ?

Je suis allé à la rencontre de l'un d'entre eux. Son prénom est Ahmed, mais il préfère se faire appeler Pierre. De toutes les façons, c'est comme ça que son superviseur, Stéphane, veut qu'il se présente au téléphone. Il est Bac +5, ce qui fait de lui le plus diplômé de l'équipe et n'est pas sans créer un malaise avec son responsable hiérarchique, nanti d'un simple BTS d'action commerciale.

Moi : Pouvez-vous me parler de votre métier ?

Pierre : Je fais de la téléprospection depuis huit ans. Mon métier consiste à déceler des opportunités commerciales pour mes clients. Je suis en quelque sorte un ouvreur de portes pour les commerciaux de mes clients. Certains m'ont dit que je remplissais le rôle d'un business developer. Mais je préfère le terme de rabatteur. Je trouve que ça décrit mieux la nature de mes actions.

Moi : Quelles sont les principales difficultés liées à l'exercice de votre métier ?

Pierre : C’est un métier difficile, car très répétitif. Nos clients nous fournissent deux choses. D'abord, une base de données ou un fichier de personnes à contacter. Ensuite, un brief comprenant la plupart du temps un descriptif de la campagne, un argumentaire de l'offre à pousser, un guide de conversation et parfois même un script détaillé sur la façon dont nous devons mener la conversation. Je ne sais pas ce que les clients ont en tête, mais ils doivent vraiment nous prendre pour des abrutis pour nous mâcher à ce point le travail... Malheureusement, en croyant bien faire, ils se tirent une balle dans le pied. Figurez-vous qu'ils nous imposent de réciter mot pour mot le script. Et je peux vous dire qu'à force de répéter sans cesse les mêmes mots, non seulement j'agace les clients, mais en plus, je m'ennuie prodigieusement... Et pour reprendre un adage bien connu, au téléphone, l'ennui, comme le sourire, il s'entend !

Moi : Et quels sont les résultats typiques que vous obtenez ?

Pierre : En général, on nous demande de réaliser un certain nombre de prises de rendez-vous. Et pour tout vous dire, quand je travaille dans les conditions que je viens de vous citer, c'est-à-dire avec l'obligation de débiter un script au kilomètre, il se peut que j'aie à passer jusqu’à 200 appels par jour pour arracher un seul malheureux rendez-vous. C'est une galère sans nom ! Sans compter que nous énervons passablement les clients en faisant cela. Je ne compte même plus le nombre de fois où je me suis fait insulter au téléphone, avec des termes que ma pudeur m'interdit de reproduire ici...

Moi : Et ces insultes, cela ne vous affecte pas trop ?

Pierre : Plus maintenant… Mais ne croyez pas que c’est parce que le cuir durcit avec l’âge. Non. C’est tout simplement parce que j’opère bien à l’abri derrière mon nom de scène. Tant que c’est Pierre qui prend les coups, je ne me sens pas concerné. Naturellement, ce serait une autre paire de manche si, au lieu de me présenter comme Pierre, j’intervenais à découvert, c’est-à-dire sous ma véritable identité : Ahmed.

Moi : Et avec ce type d’approche, atteignez-vous vos objectifs ?

Pierre : Ben non...

Moi : Pourtant, je crois savoir que vous vous en sortez plutôt bien côté résultats. Est-ce à dire que vous avez trouvé des moyens de surmonter les difficultés auxquelles vous faisiez allusion ? 

Pierre : Oui, en effet. Je ne devrais pas vous le dire, car c'est ma botte secrète. Mais bon, du moment que cet entretien reste anonyme, je peux bien faire une entorse à la règle. D'une part, je suis obligé de re-qualifier la liste de prospects qui m'est fournie. Mais ça, nous sommes tous peu ou prou condamnés à le faire. Non. Là où je fais la différence, c'est que je mets à la poubelle tous les outils qui me sont donnés. Le script en particulier, c'est le premier à finir dans la corbeille.

Moi : Ah bon ?

Pierre : Eh oui. Je me repaluche tout le travail de définition de la grille de conversation. Mais au lieu de partir de l'offre produit, comme le font mes clients, je pars de la fonction des interlocuteurs cibles à qui je dois m'adresser. Je me renseigne sur ce à quoi ressemble leur métier, la nature de leurs enjeux, ce sur quoi ils sont mesurés. Une fois que je me suis mis dans les pompes de mes interlocuteurs, je me replonge dans le brief de mon client et j'essaie de trouver les éléments les plus en mesure de combler leurs attentes implicites. Je les triture pour les rendre simples à énoncer. Exit le jargon fournisseur. Fi des expressions techniques qui font peur ou des termes marketing qui sonnent creux. Je laisse tomber le produit et toute sa mystique ; je me concentre sur son utilisation possible au regard des enjeux de mes interlocuteurs cibles. Je remplace tout le blabla américanisant des tours de verre par du bon français de la rue. A ce stade, il ne me reste plus qu'à détricoter le travail réalisé pour imaginer une séquence logique de questions permettant d'alimenter une véritable conversation. Quelque chose qui n'ait plus rien à voir avec la récitation d'un argumentaire produit, mais qui fasse la part belle aux modalités potentielles d'utilisation de l'offre de mon client dans le contexte de mon vis-à-vis au téléphone.

Moi : Quel travail !

Pierre : Oui, c'est un travail important. J'y passe en moyenne une bonne demi-journée en dehors des heures d'appel. Mais, vous savez, pour réussir mes objectifs, je n'ai pas vraiment le choix. Ce n'est pas en faisant plus d'appels idiots que je peux augmenter ma performance ; c'est en ayant des conversations intelligentes et structurées autour des enjeux de mes interlocuteurs et non des avantages de l'offre de mon client.

Moi : Et là, après cet effort, quels résultats constatez-vous ?

Pierre : D'un point de vue quantitatif, j'améliore ma performance dans un facteur 2. Et par ailleurs, je n'ai plus à souffrir de propos injurieux, comme ceux de cette personne me rappelant insidieusement combien mon accent rappelait les faubourgs de Rabat, plus que ceux de Tours...

Moi : Avez-vous imaginé d'autres axes d'amélioration dans la conduite de votre métier ?

Pierre : Oui, il m'arrive de rêver.

Moi : Et à quoi ressemble ce rêve ?

Pierre : Le rêve, ce serait que je puisse n'appeler que des prospects ayant déjà fait par eux-mêmes le travail de mise en correspondance entre leurs enjeux métier et ce qu'offre mon client. Le rêve, ce serait qu'ils aient pu se faire une idée par eux-mêmes de l'intérêt que pourrait représenter l'utilisation de l'offre de mon client dans leur contexte à eux.

Moi : Quelle forme cela pourrait-il prendre ?

Pierre : Je ne sais pas précisément. Disons que... J'ai pensé... par exemple s'ils pouvaient aller sur un espace particulier sur internet où ils se verraient proposées des situations typiques de leur quotidien. Pour chacune des situations, ils devraient choisir entre plusieurs scénarios celui qui correspondrait le mieux à ce qu'ils vivent aujourd'hui. Après avoir suivi un parcours fait d'une petite dizaine de mises en situation, ils pourraient visualiser à l'écran un rapport de synthèse leur indiquant la marge de progrès réalisable s'ils utilisaient l'offre de mon client. Cela aurait l'intérêt de leur mettre l'eau à la bouche, d'exciter au sens noble du terme leur curiosité...

Moi : Et pour vous, qu'est-ce que cela changerait ?

Pierre : Pour moi ? Mais ce serait le paradis... C'est simple, je n'appellerais plus que ceux qui auraient suivi le parcours dont je viens de vous décrire les grandes lignes. Plus besoin de cibler à l'aveugle et de requalifier les contacts. Comme les personnes que j'appellerais se seraient déjà évaluées, je suis sûr qu'elles me réserveraient un bon accueil ; la conversation pourrait s'enclencher très naturellement autour de leurs enjeux, leurs besoins, que sais-je...

Moi : Donc beaucoup moins de résistance à surmonter, fini l'accueil glacial, exit les insultes...

Pierre : Oui, fini tout ça. Vous savez, aujourd’hui, je dois encore dépenser une énergie de dingue et déployer des ruses de Sioux pour briser la glace à l’entame de la conversation. Il faut un temps considérable pour que mon interlocuteur se sente suffisamment en confiance pour s’engager avec moi dans un dialogue mutuellement gratifiant. Dans mon rêve, j’imagine qu’il en serait tout autrement… Après avoir évoqué ma motivation – « je vous appelle pour faire suite à votre évaluation sur le thème _____ » - j’imagine alors que mes interlocuteurs en viendraient à me couper la parole pour entrer directement dans le vif du sujet, sans autre forme de procès…

Moi : Et côté résultat ?

Pierre : Côté résultat, je crois que je pourrais augmenter mon efficacité dans un autre facteur 2, soit un accroissement d'un facteur 4 à 5 par rapport à la pratique actuelle au sein de notre centre d'appel. Maintenant, imaginez qu'en plus, à chaque fois que j'arrive à mon poste de travail le matin, je puisse me connecter à une plate-forme web dédiée à la campagne de mon client, que sur cette plate-forme, je voie toutes les personnes ayant utilisé le dispositif d'évaluation dont je viens de vous parler. Imaginez encore qu'elles soient notées - scorées dirait-on en anglais - en fonction de critères décrivant la dose de motivation personnelle qu'elles ont mis dans l'expérience. Je ne sais pas moi... Le temps qu'elles y ont passé, le nombre de situations sur lesquelles elles se sont évaluées... Dans ce cas, j'appellerais en priorité les personnes ayant les scores les plus élevés, ce qui me garantirait d'avoir des conversations de qualité. Imaginez un peu la conversation : "Je vous appelle suite à l’évaluation que vous avez réalisée sur le sujet X". C'est quand même mieux que : "Vous êtes bien M. Jean Durand, directeur de la logistique chez Trucmuche SA ?" Après l'entrée en matière, je leur demanderais quelle est leur perspective sur le thème considéré, je les laisserais s'exprimer sur leurs enjeux... Et au bout du compte, je suis sûr que la prise de rendez-vous deviendrait un jeu d'enfant... Car motivée par un désir authentique de rencontre et non par celui de se débarrasser d'un télé-prospecteur trop collant...

Moi : Merci Pierre.

Pierre : Ce fut un plaisir. Merci Jean-Marc.

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PS - Le rêve d'Ahmed/Pierre peut se réaliser aujourd'hui. Vous en doutez ? Faites un tour sur le site de Link4LEAD. Vous y trouverez l’ensemble des scénarios d’usage qu’Ahmed/Pierre décrit dans ses rêves les plus débridés. Et si en plus vous faites un tour sur le blog de la société, vous y trouverez l'interview d'un Hichem bien réel, dont les propos se rapprochent de ceux de notre Ahmed fictif.

Prospection : pour en finir une fois pour toutes avec le BANT

Ceux qui me connaissent, que ce soit à travers la lecture de mes billets sur ce blogue ou dans le contexte des formations CustomerCentric Selling® que j’assure ici et là savent combien je suis réservé par rapport à l’efficacité des méthodes de prospection articulées autour du BANT. Pour celles et ceux parmi vous qui ne sont pas familiers avec le BANT, sachez simplement qu’il s’agit d’un acronyme pour Budget, Authority, Need et Timeframe – Budget, Autorité, Besoin et Temps. Cet acronyme est encore très communément utilisé dans le cadre d’opérations de prospection en B2B pour savoir à partir de quand un contact argumenté doit être considéré comme une véritable opportunité commerciale. C’est souvent à l’aune de cette grille de lecture que la décision est prise de passer le contact des mains d’un commercial sédentaire ou d’un téléacteur vers un commercial sédentaire.

Avant de décrier cette technique, je voudrais d’abord lui rendre justice. Car, que les choses soient claires : si votre marché s’est banalisé au point où le client n’a pas besoin d’instruire en profondeur le dossier avant de considérer que vous apportez une solution satisfaisant ces besoins et si, en plus, vous jouissez d’une position de leader incontesté sur ce marché, alors, de grâce, continuez de faire du BANT.  Ne changez rien ! En effet, comme le marché est banalisé, le client potentiel saura déterminer aisément au sein de quelle catégorie de produit il doit chercher la solution à ses besoins et comme vous êtes le roi de cette catégorie, c’est naturellement vers vous qu’il se tournera pour procéder à l’acte d’achat. Dès lors, dans ce cas de figure très particulier où le marché est banalisé (c’est-à-dire ou vos produits sont devenus des « commodités » en référence au terme anglais « commodity ») et où vous faites référence sur ce marché, votre enjeu se limitera à « choper » les prospects au moment de leur cycle d’achat où ils entrent en phase d’évaluation c’est-à-dire quand ils se doivent, pour faire bonne mesure, de comparer les différentes options se présentant à eux. Une fois les prospects « chopés », il ne restera plus au commercial qu’à porter l’estocade, puisque le prospect sera mûr pour concrétiser son acte d’achat.

Êtes-vous dans ce cas de figure ? Si oui, bravo. Et là, je ne saurais trop vous inviter à faire feu de tout bois en matière de prospection, c’est-à-dire à panacher les démarches classiques d’invitation à des événements de tout poil, avec l’utilisation de tactiques plus sophistiquées comme celle proposée par la société Link4LEAD permettant aux prospects de s’évaluer au regard de l’intérêt qu’ils pourraient avoir à utiliser les produits et services que vous proposez. A l’époque bénie où j’étais directeur marketing chez Business Objects, entre 1997 et 2000, c’est exactement ce que je faisais sur la partie banalisée du portefeuille produits – à savoir autour de l’offre requêtage et reporting -  et et je peux vous assurer que se marchait très bien.

Mais observons maintenant le cas de figure où vous n’êtes pas le leader incontesté d’une catégorie de marché banalisée… ce qui, pour reprendre le slogan désormais célèbre des « Occupy Wall Street » représente 99% des sociétés. Et là, je ne saurai trop insister sur le fait que pour ces sociétés, le BANT représente une technique néfaste au pire, stupide au mieux. Je me suis du reste largement exprimé sur ce sujet dans un billet écrit sur cette même tribune il y a de cela quelques mois.

Au lieu de focaliser votre attention sur des projets déjà identifiés et déclarés – comprendre déjà gagnés à la concurrence pour peu que vous n’avez pas été partie prenante dans les phases d’instruction amont – je ne saurais trop vous inviter à changer radicalement votre fusil d’épaule en privilégiant un autre acronyme à 4 lettres : ECHO.

E comme « Enjeu ».

Dans un marché non banalisé impliquant un effort plus important pour le prospect dans la définition de la solution conceptuelle, une attention toute particulière devra être portée aux enjeux métiers à satisfaire. Et là, de deux choses l’une, soit le prospect accepte de partager ses enjeux avec vous et tout va bien, soit  il ne le fait pas et là, croyez-moi, ça sent sévèrement le roussi. Autant vous dire qu’à moins de disposer de ressources surnuméraires, vous aurez tout intérêt à ce stade de jeter l’éponge, tant les chances de succès sont infimes.

C comme « Conversation ».

Parfois, les prospects partagent facilement leurs enjeux métier sans que cela indique une volonté sincère d’avancer avec vous. Le deuxième critère devient donc : le prospect est-il prêt à avoir une conversation approfondie avec moi ? Si oui, super ! Si non, méfiance. Faut-il disqualifier l'opportunité pour autant ? Pas si sûr. Voici une méthode astucieuse pour savoir si vous devez ou non disqualifier ou non. Puique votre prospect manifeste un désir mitigé d'avoir une conversation avec vous, pourquoi ne pas lui proposer de s'évaluer en solo au regard des facultés que vous êtes susceptibles d'offrir à l'aune de ses enjeux ? Il y a fort à parier qu'il acceptera la démarche car elle est à la fois respectueuse (vous ne forcez pas votre interlocuteur pour avoir un rendez-vous) et porteuse de valeur (vous permettez au prospect d'approfondir sa démarche de recherche de solution). Vous adressez alors au prospect un lien vers un dispositif d'auto-évaluation bâti par exemple autour de Link4LEAD et vous vous proposez de rappeler pour discuter des résultats de ladite évaluation.

H comme « Heuristique ».

L’heuristique, c’est l’art de trouver les solutions. Le fameux « Eureka » d’Archimède vient de cette même racine grecque. Si la conversation que vous avez avec votre prospect roule sur la recherche de scénarios d’utilisation de votre offre permettant de satisfaire l’enjeu, all good. En revanche, si votre prospect vous demande de décrire votre offre et vous serine pour connaître vos prix, ça sent moins bon… Pire, si à la fin de l’entretien, il vous demande une proposition chiffrée sans que vous ayez au préalable validé les scénarios d’utilisation constitutifs de la solution, vous savez alors que vous allez dans le mur.

O comme « Ouverture ».

A l’issue de l’entretien de recherche de solution (souvent appelé entretien de « découverte », terme auquel je préfère celui de « co-construction »), vous saurez si vous êtes dans la bonne voie si votre interlocuteur vous donne accès aux interlocuteurs clés de son organisation potentiellement impactés par la solution. Si tel n’est pas le cas, hum, c’est peut-être qu’il y a un loup dans la bergerie…

Le BANT a rendu de fiers services durant les années fastes de la fin du siècle dernier lorsque la demande était supérieure à l’offre. Il offrait alors une grille de lecture permettant de passer des projets qualifiés aux vendeurs dont le métier se résumait parfois à prendre des commandes chez des clients qui avaient déjà acheté. Depuis que les courbes de l’offre et de la demande se sont inversées, le BANT ne vaut plus que pour les 1% de sociétés qui sont leaders sur une catégorie de marché banalisée. Pour les 99% qui restent, le BANT est à proscrire avec la plus grande sévérité. Et je vous invite à le remplacer par une approche de type ECHO (Enjeu, Conversation, Heuristique, Ouverture) vous permettant d’inscrire votre différenciation dans les phases les plus amont de réflexion du prospect dans son cycle d’achat.

Bonne rentrée et bonnes ventes !