Vendre !

Incitations financières et stupidité managériale

Il n'y a pas si longtemps, un ancien collègue commercial me raconta que pour stimuler la pratique de la  prospection auprès des équipes de vente, la direction avait décidé de donner des primes pour chaque nouvelle affaire renseignée dans le CRM.

Autant dire que l'opération fut un succès absolu et que le portefeuille d'affaires en cours prit de belles couleurs en un temps record !

Pour autant, est-ce bien raisonnable ?

Rémunération variable : 71% des responsables commerciaux déplorent que les plans de primes sont trop peu motivants.

Voilà le résultat surprenant de l’étude réalisée par Primeum, société de conseil spécialisée dans la conception et la mise en œuvre de plans de rémunération variable, auprès d’un échantillon de 31 responsables commerciaux français.

L’étude, conduite au printemps de cette année, visait à comprendre quelle était la réaction typique des vendeurs au moment où les responsables commerciaux leur présentaient le plan de prime de l’année.  Pour près de 30% des personnes sollicitées, la réaction des commerciaux s’apparente à de l’indifférence, avec l’idée que bon an mal an, le plan de l’année ressemble à s’y méprendre aux plans des années précédentes. Pour un autre petit tiers, la motivation est « suspendue » dans le temps, avec l’idée que le plan de prime inciterait plutôt à faire du « frigo » en période de vaches maigres. Enfin, 13% des personnes interrogées font part d’un découragement de leur force de vente, en raison notamment de l’existence de paliers en deçà ou au-delà desquels l’absence de rémunération variable constitue un « tue-la-motivation ».  Au total, seuls 29% des personnes interrogées ont répondu que lorsqu’elles discutaient du plan de prime avec leurs commerciaux, ces derniers visualisaient parfaitement ce qui était attendu d’eux et qu’ils exprimaient de la motivation puisque chaque incrément de performance se soldait par un incrément plus ou moins grand de leur rémunération variable.

Pour Eric Mallet, associé chez Primeum, ces résultats ne constituent qu’une demi-surprise : « N'avez-vous pas constaté dans les propos des commerciaux combien les notions de "planchers" ou de "plafonds"
pouvaient agir négativement sur leur motivation ? Qu'il s'agisse d'aller chercher des commandes quand ils sont "à la rue", ou de continuer à se motiver après avoir dépassé leur quota, il faut bien reconnaître que ces concepts sont contre-productifs. C'en est à se demander comment il se peut qu'ils perdurent dans les plans.
Cela ne serait-il pas plus efficace que les plans soient conçus de façon à motiver le plus grand nombre vers l'atteinte d'une performance désirable sans pour autant sanctionner à l'extrême la sous- ou la sur-performance ? Le tout naturellement, dans le respect du cadre budgétaire imposé par la finance ». Et de conclure : « C’est en tout état de cause ce que nous proposons chez Primeum, à la plus grande satisfaction de nos clients ».

Et vous ? Qu'en pensez-vous ? Si vous souhaitez vous faire une idée sur la question, n'hésitez pas à vous évaluer en cliquant sur la bannière ci-dessous.

Et si cliquer sur la bannière vous rebute, vous pourrez toujours cliquer ici.

La motivation n'est plus ce qu'elle était !

Au long de ma vie professionelle, j'ai souvent entendu des dirigeants avisés affirmer avec une fière assurance : "de toutes façons, il n'y a que le plan de commissionnement pour faire courir mes vendeurs. Le reste c'est du bla bla". 

Le principe de base est très simple en effet. Si vous voulez que vos commerciaux fassent ce que vous attendez d'eux, il suffit de mettre en place les récompenses (ou incentives, pour parler dans cet abominable jargon franglais qui envahit toutes nos correspondances désormais) qui vont bien. Plus tu fais ce pour quoi je te paye, plus je te paye.

Simple et logique non ?

En apparence, cela tombe sous le sens. Et pourtant, les travaux récents et moins récents des spécialistes en sciences sociales de tout poil montrent que, dans le monde de la vente complexe, nous réagissons assez mal à ce genre de motivations. Voire, à en croire Dan Pink dans l'excellente présentation ci-dessous, nous réagirions même souvent de façon opposée.

 

Etonnant non ?

La thèse de Dan Pink est sans appel. Elle peut se formuler en quelques points clés :

1. En matière de motivation, il y a une déconnexion profonde entre ce que révèle la science et nos pratiques usuelles en entreprise ;

2. Tant que les objectifs commerciaux peuvent être atteints à travers la répétition "mécanique" de tâches élémentaires, le système traditionnel de motivation par l'argent fonctionne conformément aux attentes : plus le système de commissionnement est attractif, plus haute sera la performance du vendeur ;

3. En revanche, lorsque l'atteinte des objectifs commerciaux passe par la sollicitation de facultés cognitives ne serait-ce que rudimentaires, alors le système traditionnel de motivation par l'argent fonctionne à rebours du principe ayant prévalu à son élaboration : plus le système de commissionnement est attractif, moins bonne sera la performance du vendeur ;

4. Par suite, le modèle de la carotte et du bâton marche bien dans la vente simple, c'est-à-dire quand la geste commerciale se résume à la répétition d'actes de prise de commandes semblables deux à deux. Il est inadapté, voire contre-productif, dans la vente complexe, à savoir lorsque, pour mener à bien sa mission, le commercial doit faire appel à des facultés de résolution de problème nécessitant créativité, esprit critique et autonomie de jugement ;

5. Dans la plupart des organisations, la définition des plans de motivation des salariés (incluant le sacro-saint plan de commissionnement des commerciaux) ou des politiques de rétention des talents s'appuie sur des hypothèses de travail complètement erronées du point de vue des sciences sociales ;

6. Pour aborder avec un regard neuf le monde du travail du XXIè sicèle, il importe de sortir du "folklore" des plans de commissionnement traditionnels reposant sur des facteurs de motivation externes comme l'argent et privilégier au contraire les ressorts dits internes de motivation comme l'autonomie, la compétence et le sens ;

7. La quête d'autonomie (la sentiment d'être maître de sa destinée), le développement de compétence (le désir de devenir toujours meilleur dans une discipline qui ait du sens) et la recherche de sens (la soif de faire ce que nous faisons en réponse à une finalité qui nous dépasse) sont les trois piliers sur lesquels les organisations doivent bâtir les systèmes de motivation de demain.