Vendre !

De la nécessité de construire le ROI avec le client

Tout le monde s’accorde à dire que pour vendre, rien de tel qu’une belle démonstration de ROI, le sacro-saint retour sur investissement. Comment résister, vous diront les tenants de cette approche, à un calcul mettant en lumière un ROI de 100% sur 1 an. Quel client serait suffisamment idiot pour ne pas signer, une fois établie la démonstration formelle qu’en investissement 1 euro, il aura non seulement récupéré son investissement initial au bout d’un an, mais qu’à l’issue de cette même période, il aura gagné un euro en plus ?

Et pourtant… Je ne compte plus le nombre de situations où des commerciaux reconnaissent, la mort dans l'âme, avoir perdu une affaire en dépit de la mise en évidence d’un retour sur investissement pharaonique.

Eh bien, au risque de faire figure de fou, de fada, je dirais que cela est normal. En effet, en matière de justification économique, comme dans beaucoup d’autres domaines, ce n’est pas la valeur objective calculée qui compte ; c’est l’identité de celui qui l’énonce.

Je m’explique.

Si le calcul du ROI est énoncé sur la base des chiffres du vendeur, il ne vaut pas tripette.

En revanche, si ce même calcul repose sur des hypothèses émises par le client, alors il sera réputé fiable.  

Récemment, les experts de Gong, une société spécialisée dans l’analyse en temps réel des conversations de vente, sont arrivés à une conclusion identique (voir le point n°34 de l'article ici).

Quelques chiffres d’abord.

Après avoir analysé quelques dizaines de milliers de conversation de vente, ils ont pu observer qu’il existait une corrélation négative entre présentation de ROI et taux de conversion. Plus précisément, les affaires sur lesquelles le vendeur présentait un calcul de ROI se caractérisaient par un taux de conversion inférieur de 27% à celles sur lesquelles ce travail n’avait pas été réalisé.

L’explication avancée pour expliquer de résultat expérimental contre-nature est éclairant.

Selon les experts de Gong, la mise en évidence d’un ROI stimule les aptitudes analytiques du cerveau. A la présentation de votre tableau Excel, votre interlocuteur client met immédiatement son esprit critique en marche.

« Mais, dites-moi, sur quelles hypothèses avez-vous bâti votre analyse ? » ou encore « Qu’est-ce qui vous autorise à considérer que notre performance va augmenter de X% ?», « S’agit-il de chiffres à vousou à nous ? », voilà autant de questions qui vous indiquent que le cerveau de votre vis-à-vis est en ébullition et que vous êtes plutôt mal barré. Car vous aurez beau dire que vos hypothèses sont « conservatrices » - je ne connais pas un vendeur qui n’ait pas cette phrase à la bouche dans ce genre de situation – rien n’y fera. Du seul fait que les chiffres émanent de vous, c’est toute la démarche qui sera réputée sujette à caution [1].

Alors comment sortir de l’ornière ?

De deux façons.

D’abord, en vous bornant à ne mentionner que les seuls éléments d’amélioration de la performance issus de la bouche d’interlocuteurs clients et en vous rappelant systématiquement la source de vos chiffres. 

Ensuite, en présentant les résultats de la façon la plus simple, voire simpliste qui soit. Sur ce registre, les experts de Gong recommandent une présentation de type « Avant » / « Après » dans laquelle tous les chiffres émanent du client. Quant à l’aspect économique des choses, je vous invite à vous limiter à un calcul aussi élémentaire qu'irréfutable. Quelque chose que vous puissiez énoncer comme : « Sur la base de vos chiffres, votre situation actuelle vous permet de générer X. Avec l’utilisation de nos produits et services, vous estimez que vous pourriez générer Y. Par suite, la valeur induite par l’utilisation de nos produits et services se monte donc à Y-X. »  En somme, épargnez-vous le travail fastidieux que représente la réalisation d’un tableau prévisionnel de trésorerie ; contentez-vous de répéter ce que vous avez entendu de la bouche de vos interlocuteurs et faites valider par vos interlocuteurs les conclusions logiques qui en découlent sur le plan économique.

La beauté de cette approche, c’est qu’elle allie efficacité et économie de moyens. Efficacité, parce que, les chiffres utilisés provenant du monde du client, son esprit critique ne trouvera aucune prise pour objecter quoi que ce soit. Economie de moyens, aussi, car au lieu de vous inscrire dans une logique d’effort, vous adoptez la posture humble de celui ou celle qui présente le miroir au client afin qu’il se reconnaisse dans l’exposé de la proposition de valeur.

Et quand l’efficacité rejoint l’économie de moyens, nous nous trouvons à ce qui s’apparente le plus à de l’élégance, cette forme rare de raffinement qui nous fait tant défaut, dans ce monde de brutes.

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[1] En forçant le trait, j’aurais tendance à dire que la valeur économique qu’un client associe à un investissement est le résultat de la multiplication suivante : (valeur générée) x (coefficient de pondération compris entre 0 et 1 illustrant le degré de confiance attaché à la source d’énonciation). Autant vous dire qu'en début de relation, le coefficient de pondération se situe très près de sa borne inférieure, à savoir 0. Cela vous donne une idée, soit dit en passant, de l'intérêt associe à la présentation de feuilles de calcul de ROI sur les sites web de sociétés commerciales ! J'ai déjà eu l'occasion de m'en expliquer sur cette tribune, ici.

Les "découvertes", ça suffit...

Depuis près de 15 ans que j’interviens en conseil auprès des entreprises de technologie, je ne cesse de m’entendre dire que les commerciaux ne sont pas assez bons en phase de découverte, qu’ils se laissent trop souvent porter par la soif de montrer leur produit, qu’ils ne creusent pas assez, etc.

Quand je m’enquiers de l’avis des clients, j’entends une autre forme d’antienne. C’est plutôt des phrases du genre : « Mais quelle mouche les a piqués tous pour qu’ils nous abreuvent de questions sans queue ni tête ? » Ou encore : « Mais comment ces commerciaux peuvent-ils croire un instant que je vais répondre à leurs questions sur notre chiffre d’affaires, notre marge et que sais-je encore ? »

Enfin, lorsque je m’adresse aux commerciaux et que je leur demande quelle est la clé de la réussite dans la vente, ils me répondent tous de façon unanime : « Savoir poser des questions ». Certains, soucieux du détail, rajouteront « ... ouvertes. Des questions ouvertes ».

Une étude récente publiée par Chris Orlob de Gong sur LinkedIn montre que nous sommes en plein délire. En effet, aussi paradoxal que cela puisse paraître, les entretiens de découverte les plus riches en questions sont aussi les plus... improductifs.

Je vous vois vous cabrer sur votre chaise. Mais avant de vous insurger définitivement, je vous invite à poursuivre la lecture de ce billet. Vous allez voir, tout s’éclaire au fur et à mesure que l’histoire se dévoilera devant vos yeux ébahis.

Un mot d’introduction sur le contexte d’abord ?

L’étude à laquelle je viens de faire allusion résulte de l’analyse de 39.105 entretiens de « découverte » réalisés à travers des plateformes de téléconférence. Elles ont fait l’objet d’une transcription automatique et simultanée à l’image de ce que la société Allomédia peut proposer à ses clients. Une fois la transcription réalisée, le moteur d’intelligence artificielle de Gong établit des corrélations entre les caractéristiques de l’entretien (durée, nombre ou fréquence des questions, nature des questions posées) et des indicateurs de résultat comme la conversion en vente effective.

La première conclusion qui découle de l’analyse est on ne peut plus contre-intuitive : plus vous posez des questions de découverte, plus vos chances de conclusion favorable décroissent.

Selon Gong, il y a une forte corrélation négative entre le nombre de questions de découverte et la signature d’affaires. Ou, pour être plus précis, au-delà d’un petit nombre situé entre 4 et 5, chaque question additionnelle concourt à une baisse de vos chances de conclure l’affaire.

Comme illustré dans le graphique ci-dessous, le nombre moyen de questions de découverte posées lors de transactions concluantes est de 4, quand il est égal au double – soit 8 – sur les affaires non concluantes.

Ces résultats sont d’autant plus troublants qu’il y a à peine plus d’un an, dans une autre étude, nos mêmes experts de Gong affirmaient, données à l’appui, que le nombre idéal de questions de découvertes se situait entre 11 et 14.

Alors, que s’est-il passé pour qu’en simplement l’espace d’un an, les résultats diffèrent de façon aussi significative ?

Il y a le fait que les chercheurs ont rajouté un axe d’analyse : la position ou le statut de l’interlocuteur client.

Dans l’étude de cet été, les analystes de Gong ont limité le champ d’investigation aux seuls entretiens dits de « découverte » mettant en présence le commercial et un interlocuteur disposant d’un titre de directeur ou plus haut, c’est-à-dire de quelqu’un situé au-dessus de la ligne du pouvoir.

Que conclure de ce résultat ?

Que plus vous tapez haut dans les organisations, plus vos interlocuteurs ressentent de l’agacement à se voir infligées les fameuses questions de « découverte » typiques d’un vendeur. Dans le meilleur des cas, ils éprouveront le sentiment de perdre leur temps dans une conversation de salon, dans le pire des cas, de subir un interrogatoire de police.

Et figurez-vous que, toujours grâce à nos amis de Gong, vous disposez maintenant d’un indicateur pour apprécier le degré de lassitude de votre interlocuteur : le temps moyen de réponse à vos questions.

La lassitude des clients s’entend dans les conversations comme elle se voit sur ce graphique.

Plusieurs explications me viennent à l’esprit pour expliquer ces résultats défiant le sens commun.

D’abord, les questions dites de « découverte » servent le plus souvent l’intérêt du vendeur plus que celui du client. La plupart du temps, par je ne sais quelle fantaisie, le commercial se sent dans son bon droit de poser autant de questions qu’il lui plaît comme s'il était naturel que les clients se plient en quatre pour faire l’éducation des vendeurs.

Ce phénomène est amplifié par le déploiement massif des progiciels de gestion de la relation client (CRM). Je ne sais pas si vous avez remarqué, mais souvent, le paramétrage dudit CRM fait la part belle à la description par le menu du client, à son dépeçage numérique façon puzzle. Un champ pour le code d’activité, un autre pour le chiffre d’affaires, un pour la marge, un pour le nombre d’employées, le pourcentage de CA réalisé sur le marché domestique, le % de CA consacré à la dépense informatique et j’en passe et des meilleures. En alignant des dizaines de questions dites de « qualification » de compte, les personnes en charge du paramétrage du CRM, sans doute armées des meilleures intentions, induisent un comportement pervers chez les commerciaux : celui consistant à demander aux clients de répondre aux questions qu’eux-mêmes auront à remplir quand, une fois rentrés au bureau, ils auront à rendre des comptes sur leur entretien en clientèle.

Je vois aussi une deuxième raison encore plus pernicieuse que la première. C’est celle que j’appellerais le « poison de la question ouverte à foison ». Pendant des années, les formateurs commerciaux de tout poil ont insisté sur l’impératif consistant à poser des questions ouvertes aux clients durant la phase dite de « découverte ». Or, pour reprendre la métaphore popularisée par Stephen Covey, chaque interaction peut être comparée à la gestion d’un « compte émotionnel ». Chaque fois que vous sollicitez de l’information, c’est comme si vous effectuiez un retrait sur le compte émotionnel de votre interlocuteur. A force de vous voir effectuer des retraits sans faire de dépôt, votre interlocuteur va progressivement se sentir la dupe d’un jeu où il n’a rien à gagner. Il répondra de façon de plus en plus courte, allusive, voire, manifestera à un moment donné son intention de rompre là.

Alors comment pallier cette situation ?

De deux façons, à mon sens.

D’abord en cessant d’utiliser l’expression « entretien de découverte » côté vendeur. Car les clients n’ont aucune envie de se faire « découvrir » ou « mettre à nu ». Le terme « découverte » met trop l’accent sur le bénéfice du vendeur, sans qu’apparaisse celui du client. C’est pourquoi, je préfère l’expression « entretien de diagnostic ».

Ensuite, ce « diagnostic » doit obéir à une structure dans laquelle « retraits » et « dépôts » s’équilibrent. Après les 4-5 questions ouvertes permettant de comprendre l’environnement dans lequel opère le client, le commercial doit changer de registre et apporter de la valeur à l’entretien. Comment ? En racontant des histoires de clients ayant réussi à dépasser des situations similaires, en suggérant des causes inattendues aux éventuelles difficultés énoncées, voire mieux encore, en amenant le client à découvrir par lui-même les raisons à l’origine de la situation.

Ce n’est qu’après avoir effectué ce « dépôt émotionnel » sous la forme d’un « apport de valeur » que le commercial aura gagné un crédit et une légitimité l’autorisant à approfondir le diagnostic et même par un nouveau questionnement s'il le faut. 

Par suite, le bon entretien de « découverte » ne vise pas à découvrir le client. Il ressemble plus à un « diagnostic » pendant lequel le vendeur alterne avec élégance les « dépôts » et les « retraits » émotionnels. Cette alternance de « dépôts » et de « retraits » se manifeste dans une séquence d’affirmations et de questions permettant au client d’apprécier à tout moment la valeur que vous apportez à l’entretien. Quant au résultat à la fin de l’échange, il importe que le client ait gagné en clarté et en compréhension sur sa propre situation de telle sorte que son esprit soit désormais ouvert à l'écoute de vos recommandations.  

Et comme les résultats de l’étude Gong le stipulent, le respect de cette séquence de « dépôts » (affirmations) et de « retraits » (questions) est encore plus essentiel lorsque vous traitez avec des interlocuteurs de haut niveau.

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PS : Cet article a fait l'objet d'une publication sur LinkedIn. Vous pourrez le trouver ici.

Erreur de design de processus de vente n°11 : mal nommer les étapes

Dans un essai de 1944, paru dans Poésie 44, (Sur une philosophie de l'expression), Albert Camus écrivait : "Mal nommer un objet, c'est ajouter au malheur de ce monde".

Aussi étonnant que cela puisse paraître de prime abord, cette citation s'applique parfaitement au monde de la vente. Et plus particulièrement lorsqu'il s'agit de nommer les étapes du processus de vente. Autrement dit, un nommage déficient peut être à la source d'une performance commerciale sous-optimale voire médiocre.

Récemment, Pierre, un directeur commercial de start-up m'adressa la demande de savoir si je voyais un inconvénient particulier à ce qu'il réutilise ce qu'il estimait être la terminologie standard du marché en matière de nommage des étapes d'un processus de vente :

1. Discovery
2. Qualification
3. Evaluation
4. Negotiation

Pour être plus précis, il me demanda s'il y avait un intérêt particulier à se départir de cette nomenclature.

Ma réponse fut sans appel : "Oui, oui et oui."

Car cette nomenclature est déficiente. Pourquoi ? Parce qu'elle n'éclaire en rien sur les progrès réalisés par le client dans son parcours d'achat ; elle ne fait que décrire une séquence d'activités du commercial. C'est bien joli que le commercial fasse une découverte (discovery) de son client, mais en quoi cela aide-t-il le client à acheter ? Et en l'absence d'un client qui achète, au risque de sombrer dans la tautologie, le commercial ne vend pas...

La plupart des processus de vente dits "standard" constituent à ce titre des freins à la performance commerciale.

Pensez à ceux proposés par défaut par les vendeurs de CRM. A force de vouloir aligner la gestion du portefeuille d'affaires en cours avec l'établissement des prévisions de vente, ils génèrent des discussions aussi oiseuses que stériles sur la différence entre "Pipeline", "Best Case", "Upside", ou "Commit". Quel gâchis de temps et d'énergie !

Vous avez pu entendre parler aussi des fameux R1-R2-R3. Il s'agit là d'un héritage de la vente à l'arrachée sur des activités où l'entreprise perd de l'argent dès qu'il faut plus de 3 rendez-vous pour conclure une affaire. Cela en dit long sur le caractère gratifiant de l'achat pour le client soumis à cette cadence impeccablement rythmée.

Et puis, vous avez sans doute vu les processus du type : "Rendez-vous" - "Présentation" - "Démo" - "Proposition" - "En attente du Contrat" - "Contrat Signé". Sans doute la palme de l'inefficacité ! Car il offre une incitation objective à la pratique par les commerciaux du fameux "show up and throw up", ou ce qu'en bon français on appellera "la déballe". Ce type de processus, très siècle passé, repose sur l'idée reçue que, pour vendre, il faut éduquer le client et qu'une fois que celui-ci connaîtra par le menu l'offre du vendeur, il ne pourra que... signer le bon de commande. Comme si l'information faisait vendre... Et sans compter que ce type de processus pousse aussi à la remise prématurée de la proposition commerciale. Ce qui nous renvoie à l'erreur de design de processus de vente n°1 : la totémisation de la proposition. 

Une étude publiée par Marketo il y a quelques temps et synthétisée ici mettait en évidence que, par rapport aux nomenclatures de processus les plus standard, le fait de renommer les étapes en prenant soin qu'elles reflètent conjointement l'avancement du client dans son parcours d'achat et le degré de préférence du client vis-à-vis du vendeur pouvait engendrer une amélioration de performance de... 87%.

A bon entendeur...

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PS 1 : Une version en anglais de ce billet est disponible sur LinkedIn. C'est ici.

PS2 : Dans la série des erreurs de design de processus de vente :

• Erreur de design de processus de vente n°1 : la proposition
• Erreur de design de processus de vente n°2 : assimiler efficacité commerciale et niveau d'activité
• Erreur de design de processus de vente n°3 : confondre processus et automatisation
• Erreur de design de processus de vente n°4 : ne s'intéresser qu'aux prospects en phase de recherche active de solution
• Erreur de design de processus de vente n°5 : disposer d'étapes déséquilibrées
• Erreur de design de processus de vente n°6 : demander au cornac d'organiser la parade des éléphants
• Erreur de design de processus de vente n°7 : mesurer à tort et à travers
• Erreur de design de processus de vente n°8 : vouloir évangéliser le marché
• Erreur de design de processus de vente n°9 : oublier le client
• Erreur de design de processus de vente n°10 : négliger l'adoption
• Erreur de design de processus de vente n°12 : faire de la signature l'étape ultime du processus

Plus vous faites du rabais, plus vous avez de chances de perdre l'affaire

C'est le résultat d'une étude publiée par McKinsey en ce printemps après avoir observé les pratiques de plusieurs sociétés opérant dans le domaine de la vente de produits de technologie.

Selon les auteurs de l'étude, la cause première de ce résultat paradoxal est à chercher dans le manque de points de référence permettant d'apprécier ce qu'il est possible de faire. Il est difficile de trouver quelqu'un qui soit plus en phase que moi sur ce constat. 

C'est sur la nature du point de référence que je me pose des questions. Selon McKinsey, il importe d'aller le chercher dans l'historique des transactions déjà réalisées afin d'étalonner l'affaire en cours par rapport à des affaires similaires conclues favorablement dans le passé.

Malheureusement, je trouve cette approche paresseuse. Se comparer par rapport au passé a toutes les chances de consolider des pratiques commerciales entachées par une pratique complaisante des rabais. C'est la raison pour laquelle, je préfère de loin la démarche consistant à prendre comme point de référence la valeur perçue par le client.

Le mot le plus important dans la vente

Depuis que je rencontre des dirigeants d'entreprise pour parler d'efficacité commerciale, je les mets régulièrement en garde devant le risque à vouloir résumer la vente à une belle présentation ("Et en Keynote, s'il vous plaît, c'est tellement mieux que Powerpoint", comme je viens de l'entendre récemment) ou à une démonstration à "effet waouh" garanti.

Mon argument auprès de ces dirigeants est simple. En ramenant la vente à une série d'activités du commercial (un appel pour décrocher un rendez-vous, une présentation, une démo, une proposition, un bon de commande), vous courez trois risques majeurs, leur dis-je :

• Vous restez prisonniers de votre nombril (Où est la voix du client quand vos commerciaux déploient toute leur énergie à faire des présentations et des démos ? Quels moments ménagez-vous pour écouter ce que vos clients ont à vous dire ?) ;
• Vous déresponsabilisez les clients (Pour acheter, le client doit faire des choses de son côté. Avec votre rythme de stakhanoviste de l'effort commercial, vous ne lui laissez pas le temps de souffler pour sensibiliser en interne, bâtir un consensus entre les parties prenantes, arbitrer entre plusieurs projets d'investissement, etc.)
• Vous faites de vos vendeurs des singes savants sans valeur ajoutée (Après tout, comme j'ai pu l'écrire dans un autre papier, si la vente se résumait à faire des présentations, des démos ou des propositions, je ne vois vraiment pas pourquoi on aurait encore besoin de vendeurs. Les robots feraient très bien l'affaire. Sans compter qu'ils présentent le double avantage d'être plus productifs et moins sujets à des sautes d'humeurs, des montées d'hormones ou des crises existentielles, etc.)

Et puis, zut, zut et zut ! D'où vient cette croyance absurde selon laquelle les clients seraient gogos au point d'acheter votre produit sur la seule base d'une démo, aussi flamboyante fût-elle. Pour tout vous dire, la seule fois où il m'est arrivé d'acheter un produit après une démonstration, c'était une journée d'hiver devant les vitrines des Galeries Lafayette du boulevard Haussmann à Paris. Un camelot présentait un couteau magique multi-usages. La démo était si brillante que j'ai acheté l'ustensile. A peine rentré à la maison, je devais regretter amèrement mon achat, incapable que j'étais de couper une carotte avec.

Caveat emptor... Car à ce jeu-là, comme au bonneteau avec ses trois cartes ou dans sa variante avec des noix de muscade admirablement dépeinte par Jérôme Bosch dans le tableau L'Escamoteur (ci-dessous), le client doit faire preuve de vigilance. Et certes, il pourra lui arriver d'être la dupe d'un camelot adroit, mais certainement pas plus d'une fois...

Par ailleurs, il se trouve que je viens de découvrir tout récemment une preuve du caractère inopérant des démonstrations. C'est une preuve statistique tirée de l'analyse de plusieurs centaines de milliers de conversations de vente. Elle émane de la société Gong, spécialisée dans l'analyse des conversations de vente, qui vient de publier récemment un article indiquant les mots ou expressions ayant l'impact négatif le plus fort sur la vente. Au premier rang de ces mots et expressions qui plomblent une vente, il y a le "laissez-moi vous montrer comment..." A contrario, le mot qui a l'impact positif le plus fort dans la conversation de vente est "Imaginez".

Côté perdant, on a le vendeur qui exhibe, le montreur d'ours. Et c'est logique. Car pour peu qu'il n'ait pas pris soin, au préalable, d'aider le client à se forger une représentation bien à lui d'une solution embarquant votre offre, ce vendeur est vu comme pressant. En exhibant son offre sans autre forme de procès, il impose sa prise de parole. Pire, il empêche la conversation.

De l'autre côté, il y a le vendeur qui gagne. Le vendeur-gagnant n'a rien à voir avec le fameux vendeur winner de Jean-Claude Covenant. Le vendeur-gagnant, c'est celui qui a des conversations avec ses clients, celui qui nourrit des échanges, qui manifeste un intérêt sincère pour le monde du client, qui se pose comme une ressource pour amener son client à imaginer les scénarios d'utilisation les plus pertinents dans un travail à deux de recherche de solution.

Le vendeur qui montre aliène le processus créatif ; celui qui propose d'imaginer met l'étincelle au processus créatif. Le premier nie l'intelligence du client, quand le second la sollicite.

Car dans le monde de la vente, ce n'est pas le produit qui compte, c'est l'imaginaire que le client est capable de bâtir autour de votre produit. Pour illustrer le propos, il y a ce commentaire que j'adore de la bouche de Mercedes Erra. Mercedes est une femme aux talents multiples. Entre autres distinctions, elle est la fondatrice de BETC, l'agence qui a permis à une petite ville thermale de Savoie de devenir synonyme de leader mondial des eaux minérales. Et c'est Mercedes en personne qui a créé en 1999 la saga des bébés Evian, suivie dix ans plus tard, de la campagne "Live Young". Pour expliquer le succès planétaire de cette campagne, je laisse la parole à Mercedes Erra :

"La raison pour laquelle cette série a si bien fonctionné et si durablement marqué les esprits est simple : une fois de plus nous avons parlé aux consommateurs d'un sujet qui les concerne. Notre approche n'a pas consisté à partir immédiatement de la marque "Evian", ou même de la catégorie "Eaux". Si on ne parle que de soi, on n'intéresse pas les gens. Il faut leur parler d'eux-mêmes et donc relier la marque à quelque chose qui soit plus fondamental qu'elle."

Et ce "quelque chose de plus fondamental", qu'est-ce que c'était ? Tout simplement le fait que nous vivons plus longtemps. Lors des 20 dernières années, nous avons gagné 20 ans d'espérance de vie ! Résultat : les idées de "rester jeune" ou de "devenir vieux" ont pris un sérieux coup de... jeune. Construire autour de l'eau un imaginaire sur le thème de la jeunesse éternelle, tel devenait le nouveau leitmotiv de la communication Evian... Avec, au devant de la scène le vieux mythe de la fontaine de jouvence, un des trois récits fondateurs de la ruée européenne sur le continent américain, aux côtés de la Nouvelle Jérusalem (régénération spirituelle) et de l'Eldorado (enrichissement matériel).

Et Mercedes d'ajouter :

"Il faut bien avoir en tête que le produit au départ, ce n'est que de l'eau, dont il faut justifier le prix, plus élevé que les autres. (...) Le réel n'existe pas en soi : mettez un bon vin dans une bouteille bas de gamme ou un fromage dans un emballage qui ne lui correspond pas et vous verrez que tout le monde s'y trompe. Nous vivons tous dans l'imaginaire."

De la même façon que ce sont les publicitaires de BETC qui ont rempli l'eau d'Evian de jeunesse, c'est à vous, les vendeurs, d'aider les clients à imaginer ce qu'ils vont faire avec vos produits et services. Et pour ce faire, de grâce, rangez votre présentation Keynote ou Powerpoint, mettez votre démo au placard et lancez-vous dans une conversation humaine.

Tout simplement.

Vos oreilles sont-elles complaisantes ?

Lorsque j’anime des formations commerciales autour de la méthodologie de vente CustomerCentric Selling®, il y a une séquence que j’adore : celle pendant laquelle je présente l’évolution de la psychologie du client durant son parcours d’achat. Pour bien des participants, c’est un moment de révélation. Sans aller jusqu’à évoquer l’avènement d’une épiphanie, il n’est pas rare que je surprenne des exclamations du type « Ah ! C’était donc ça… »,  « Je comprends mieux maintenant pourquoi j’ai perdu cette affaire alors que je la croyais bouclée en ma faveur ».

Le point sur lequel j’insiste le plus, c’est le fait de ne pas se fier outre mesure au niveau d’enthousiasme affiché par le client. Voire, j’invite les participants à s’en défier, passé le moment du cycle d’achat où le client s’engage dans une phase d’évaluation des différentes offres ou vendeurs susceptibles de lui fournir la solution qu’il a imaginée. Pour faire simple, j’énonce aux participants l’idée que plus le client se rapproche du moment de la prise de décision, plus il aura tendance à se montrer soucieux, voire préoccupé, dès lors qu’il est sincère dans son intention d’acheter chez vous. A contrario, plus il se rapproche du moment de la signature, plus il aura tendance à vous gratifier de manifestations d’enthousiasme d’autant plus importantes qu’il n’entend pas acheter chez vous. 

Je sais. Cela peut sembler paradoxal. C’est pourtant logique. En fin de parcours, quand le client sait qu’il va acheter chez vous, il va vouloir minimiser les facteurs de risque, soit tout ce qui peut faire que les choses tournent mal. Il sera donc préoccupé, fera grise mine et pourra même vous témoigner de l’irritation, voire de l’agacement, pour peu que vous ne sachiez pas prendre au sérieux son souhait de minimiser les causes potentielles d’échec. Dans le cas contraire, s’il n’a pas l’intention d’acheter chez vous, cela veut dire qu’il se sert de vous comme d’un faire-valoir. Vous êtes le lièvre, dont le client a besoin pour mieux négocier avec le fournisseur retenu. Le client a besoin de vous. Il faut à tout prix que vous restiez dans la danse, que vous ne vous découragiez pas. Alors, pour vous tenir en haleine, il va sur-compenser. Il va se montrer plus aimable que de coutume, vous rassurera du mieux qu’il pourra pour vous inciter à croire en vos chances. Sans prendre le moindre engagement, il s’efforcera de vous dire ce que vous rêvez d’entendre. C’est ce que les Américains appellent le phénomène de « Happy Ears », que je traduis souvent par l’expression des « oreilles complaisantes ». C’est le fameux « Aie confiance » du serpent Kaa, quand il enroule le bon Mowgli dans les spires de ses anneaux.

Mais ce qui est fabuleux, c’est que ce résultat contre-intuitif de la psychologie d’achat vient de trouver tout récemment une preuve statistique éclatante. Elle nous vient de nos amis de Gong.io, l’éditeur de la plate-forme d’intelligence artificielle dédiée à l’analyse de ce qui marche et ce qui ne marche pas dans les conversations de vente. 

Comment s’y sont-ils pris ? L’équipe de data scientists de Gong.io a analysé le contenu de 20.858 conversations commerciale réalisées en environnement de vente B2B, entreprise à entreprise. Ils ont passé ces conversations au crible d’un dictionnaire spécifique au monde de la vente, dans lequel chaque mot, chaque phrase et l’entretien dans son ensemble se voient attribués des scores reflétant leur tonalité, ce que les Américains appellent des « sentiment scores » :

• -2 si la tonalité est très négative,
• -1 si est est négative,
• 0 si elle est neutre
• +1 si elle est positive
• +2 si elle est très positive 

Les conversations en question étaient par ailleurs associées à des enregistrements d’affaires en cours dans des applications de type CRM afin de pouvoir, de façon ultime, analyser les données à l’aune des résultats obtenus en termes de gain (ou de perte) d’affaire.

Et aussi fou que cela puisse paraître, les affaires perdues sont caractérisées par un score de tonalité de 12,8% supérieur à celui des affaires gagnées. En clair, en fin de parcours, quand il ne veut pas travailler avec vous, le client utilise des formulations plus positives. A contrario, toujours en fin de cours, quand le client emploie des termes à connotation négative, quand il exprime des préoccupations, voire semble submergé par une perception de risque, cela peut, à bien des égards, constituer un fort signal d’achat.

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Pourquoi est-il essentiel de disposer d'un processus de vente ?

J'ai travaillé récemment avec Serena Capital, un spécialiste du financement des entreprises innovantes, notamment dans le domaine de la technologie, pour identifier quels étaient les éléments clés qui favorisaient le développement des fameuses "start-ups". Et, aussi paradoxal qu'il puisse paraître en première instance, au rang de ces clés de la réussite figure l'existence d'un processus de vente formalisé.

Dans un rapport récent publié par CSO Insights et intitulé Optimizing Sales Performance for the High Tech Market, Three Strategies for Success. les auteurs se sont penchés sur l'importance que jouait l'existence ou non d'un processus de vente sur la performance commerciale. Ils ont distingué quatre types de processus de vente :

• Le Processus Dynamique : c'est lorsque la démarche de vente est modélisée selon un format connu et adopté par tous les départements de l’entreprise en interaction avec les clients (Ventes, Marketing, Customer Success,...). L'adjectif dynamique signifie que ce processus de vente peut être modifié de manière proactive si le besoin s’en fait sentir.
• Le Processus Formel : c'est lorsque les processus de vente est clairement défini sous la forme d'étapes, de jalons et d'indicateurs de mesure, que les commerciaux ont été formés et qu'ils sont censés l’appliquer.
• Le Processus Informel : c'est lorsque, quand bien même l'effort à été fait pour identifier les étapes et les jalons d'une bonne exécution commerciale sous la forme d'un processus de vente documenté, il n'y a aucune obligation de se tenir à ce processus dans l'exécution commerciale.
• Le Processus Aléatoire: ici, chaque commercial vend comme il l’entend, sans processus défini.

Les résultats sont éloquents. Par rapport aux entreprises utilisant un Processus Aléatoire, celles qui disposent d’un Processus de vente Dynamique constatent en moyenne un taux de conversion de 15% supérieur, perdent 6% moins d’affaires et font de meilleures qualifications, puisque le taux de non décision (« No Decision Rate ») passe du 29,6% avec un Processus Aléatoire à 20,5% seulement avec un Processus Dynamique.

Par suite, pour ces directions commerciales, il n’y a rien à perdre et tout à gagner à conduire un chantier de formalisation, puis de mise en application d'un processus de vente. Voire, ledit processus doit pouvoir être considéré comme l'étalon maître de l'exécution commerciale et faire l'objet de révisions régulières pour s'enrichir des meilleures pratiques observées. C'est à ce stade que nous pouvons parler de Processus de Vente Dynamique.

Si vous souhaitez en savoir plus , je ne saurais trop vous inviter à vous rendre ici. Vous y trouverez un article co-écrit par Amélie Faure, Sébastien Le Roy de Serena Capital et moi-même qui traite en détail de l'art et la manière de définir et d'utiliser un processus de vente dans le contexte particulier des entreprises de technologies s'adossant à un modèle d'activité (business model) de type "Software as a Service" ou SaaS en version abrégée.

Dans la vente, les femmes sont meilleures que les hommes

C’est la conclusion d’une étude réalisée par Gong et rendue publique par Chris Orlob après analyse de plus de 30.000 enregistrements d’appels.

Les résultats sont paradoxaux car ils vont à l’encontre d’un large éventail de pensées toutes faites sur la vente.

Premier cliché : « Dans la vente, il faut écouter plus que parler » ou encore, dans sa version plus poétique, « Si le Créateur nous a doté de deux oreilles et d’une seule bouche, c’est que nous devons passer deux fois plus de temps à écouter qu’à parler ». Eh bien, apparemment les femmes vendeuses n’ont cure de ces préceptes puisqu’elles parlent 48% du temps contre 52% consacré à l’écoute de leur interlocuteur. Les hommes, eux, ne parleraient "que" 46% du temps et écouteraient les 54% restants. Oh, la différence n’est pas majeure, mais elle est là tout de même. 

Deuxième cliché que vous avez dû entendre des dizaines de fois : « Quand on vend, il faut laisser le client s’exprimer jusqu’à la dernière goutte ». En clair, éviter de l'interrompre. Eh bien, ce principe-là, les femmes semblent le battre en brèche. Jugez plutôt. Toujours selon l’étude réalisée par Gong, les hommes interrompraient leur interlocuteur 4,2 fois par heure, là où les femmes le feraient 6,3 fois en moyenne. Ici, nous parlons d’une différence de 50% !

Troisième cliché : « Dans la vente, le commercial doit poser des questions ». Autrement dit, éviter à tout prix le monologue. Là encore, les femmes s’en donnent à cœur joie, puisque, une fois lancées, leurs monologues dureraient 130 secondes en moyenne, là où vous n'auriez à subir les péroraisons des hommes que 116 secondes, en moyenne.

Et pourtant, au bout du compte, les statistiques révèlent que les femmes vendent en moyenne 11% de plus de que les hommes.

En résumé, les femmes ne respectent rien aux idées toutes faites, n'en font qu'à leur tête, mais elles vendent plus.

Voilà un résultat bien déconcertant.

Y aurait-il une façon de vendre propre aux femmes ? La vente serait-elle sexuée ? En me posant toutes ces questions, je me suis rappelé que mes derniers papiers publiés sur cette tribune mettaient en scène le succès de femmes dans la conduite de leurs affaires. Vous les trouverez ici, là, ou ailleurs. Et c’est en faisant ce constat empirique que j’ai décidé de créer une catégorie « La vente au féminin » pour tenter de décrypter ce qui se cachait derrière cet écart somme toute significatif de performance.

Vos gueules, les vendeurs !

"You talk too much
You worry me to death
You talk too much
You even worry my pet

You just talk
Talk too much

You talk about people
That you don't know
You talk about people
Wherever you go

You just talk
Talk too much"

Extrait de la chanson "You Talk Too Much" de Joe Jones

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Ca y est !

Je vois enfin apparaître des technologies qui devraient bigrement nous aider dans l'identification des clés de la réussite pour les commerciaux.

Très récemment, je suis tombé sur deux d'entre elles spécialisées dans l'analyse des conversations de vente. La première, d'origine israélienne, s'appelle Chorus et a fait l'objet d'un super article de la part d'un de ses investisseurs, Tomasz Tunguz chez Redpoint Ventures. La deuxième est certainement mieux connue des professionnels de la vente. Il s'agit de Gong.

Chez Gong, par exemple, comme il s'agit d'une solution de type SaaS, ils ont analysé des dizaines, voire des centaines de milliers de conversations de vente et ont corrélé les observations réalisées avec les résultats obtenus. 

Parmi les variables fortement corrélées avec la réussite commerciale, il y a... la répartition du temps de parole entre le commercial et son interlocuteur prospect. On a beau tous savoir que plus le commercial parle, moins il a de chances de gagner, rien n'y fait. On a beau avoir entendu des milliers de fois autour de nous la petite histoire de Confucius sur pourquoi nous n'avons qu'une bouche alors que nous avons deux oreilles, eh bien il faut savoir que les commerciaux tiennent le crachoir en moyenne entre 65 et 75% du temps.

Concentrons-nous maintenant sur les 20% de commerciaux qui réussissent le mieux, ceux qui trimestre après trimestre, dépassent leur objectif avec constance. Observons quel est leur temps de parole lors de leurs interactions en clientèle. 43%. Ce qui veut dire, qu'ils laissent le soin à leur client de parler plus qu'eux. Dans leur façon de dialoguer, ils laissent en moyenne 32% de temps de parole en plus à leur vis-à-vis, pour être précis.

L'impact de ces résultats est majeur. Pour la première fois dans l'histoire du commerce, nous disposons de données analytiques permettant de savoir ce qui marche.

A nous d'en faire bon usage et de cesser par exemple de concevoir des présentations commerciales (les fameux "pitchs") qui ont pour principal travers d'imposer au commercial un comportement hautement improductif : parler.

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PS- Pour écouter You Talk Too Much, c'est ici.

Parler valeur avant d'évoquer le prix : la preuve par les statistiques

Chris Orlob se définit comme un hacker de la vente. Il faut dire que ce qu'il vient de réaliser n'est pas à la portée du premier venu puisqu'il nous livre l'analyse de 25.537 conversations de vente, après avoir corrélé leurs caractéristiques (durée, répartition des temps de parole, thèmes abordés, voire mots utilisés) avec les résultats effectifs. Il vient de nous en révéler les premières conclusions dans un article fascinant article intitulé "7 choses que les meilleurs entretiens commerciaux ont en commun" paru récemment sur le blog de HubSpot consacré à la vente.

Et parmi les conclusions, il en est une sur laquelle tout le monde s'accordait empiriquement : pour être efficace dans la vente, il faut parler valeur avant d'évoquer le prix. OK. Rien de neuf sous le soleil, me direz-vous. Mais la beauté de la chose, c'est que maintenant, grâce à Chris, nous en avons la preuve par les nombres.