Vendre !

L'équation de la confiance

Récemment, j’ai eu la chance de faire la connaissance de Fabienne. Fabienne dirige les opérations chez ELIUM, une société d’origine belge spécialisée dans la mise en place de plateformes de partage de connaissance et d’échange collaboratif au sein des organisations.

Fabienne et moi avons échangé sur la difficulté à créer une relation de confiance quand on est commercial.

Toutes les études à disposition mettent en évidence combien les commerciaux inspirent peu de confiance auprès de leurs interlocuteurs. Une étude récemment publiée par Hubspot sur ce sujet est on ne peut plus éloquente. Au sein d’un éventail de 20 professions proposées, les commerciaux – et les femmes et hommes de marketing, soit dit en passant – obtiennent une note lamentable puisque 5% uniquement des gens leur font confiance.

Autrement dit, 95% des gens ne font pas spontanément confiance aux commerciaux. Seuls les courtiers en bourse, les hommes et femmes politiques et les lobbyistes pâtissent de scores encore plus mauvais.

A y regarder de plus, on observe ici que les professions qui obtiennent la faveur du public en termes de confiance spontanée – les médecins, les pompiers, ou les enseignants – partagent en commun une orientation forte vers l’autre. L’essence même de leur profession consiste à apporter du bien-être à autrui, qu’il s’agisse de le sauver pour le pompier, de le guérir pour le médecin ou de l’éduquer pour l’enseignant.

Au contraire, les professions de bas de tableau où figurent vendeurs et « marketeux » se caractérisent par un centrage narcissique. Le vendeur sert avant tout son intérêt, tout comme la femme ou l’homme de marketing ou encore le lobbyiste.

Une autre remarque qui s’impose est que toutes les professions référencées requièrent une expertise de la part de qui l’exerce. Or cette expertise ne semble pas être le point fondamental qui explique les écarts de score entre professions. C’est le fait de voir les avocats, profession nécessitant de nombreuses années d’études trapues, recueillir un taux de confiance à peine plus élevé que les tenanciers de bar, qui m’amène à cette conclusion.

Vous connaissez sans doute l’équation générale qui donne le niveau de confiance que nous pouvons inspirer.

Cette équation a été popularisée par la magnifique expérience de Joshua Bell jouant dans le métro et recueillant quelques maigres dollars après avoir fait salle comble à l’orchestre symphonique de Boston.

Pourtant, après analyse, il me semble que ce qui figure au dénominateur compte beaucoup plus que ce qui se situe au-dessus de la barre de division, ou, autrement dit, les qualités intrinsèques liées à l’exercice d’une profession semblent détrônées par la notion de centrage sur l’autre.

Pensez à toutes ces phrases qui émaillent les propos des hommes et femmes de vente et marketing. Tous ces « pas de soucis », même pas corrects d’un point de vue respect de la langue, ces « de vous à moi » censés créer une intimité là où il n’y a pas lieu d’en créer, ces « en toute franchise » qui puent l’entourloupe à plein nez. Pensez à des phrases comme : « Si vous passez la commande aujourd’hui, je vous octroie 20% de rabais » ou « Attention, à partir de demain, je ne peux plus garantir le prix ». Qu’indiquent-elles si ce n’est un centrage exclusif sur soi, une obsession de ramener la commande ou de provoquer l’achat le plus vite possible ?

Toutes ces phrases tuent la confiance car elles transportent avec elles un parfum de trahison et font refluer dans l’imaginaire du client les dizaines de fois où, après avoir entendu pareil boniment, il se trouva confronté à une situation inverse à celle qu’il désirait.

C’est pourquoi, au risque d’apparaître grossier – quand j’exerçais la profession de commercial, mes chefs avaient coutume de dire que j’avais une fâcheuse tendance à simplifier les choses à outrance – et quitte à faire se retourner dans sa tombe le bon Aristote, je réduirais l’expression de la confiance à quelque chose d’encore plus sommaire, à savoir :

En guise de conclusion, je cède la parole à Fabienne : "Au bout du compte, deux notions sont intimement liées à la confiance : l’authenticité et l’empathie. Un vendeur qui est authentiquement lui-même, ne joue pas un rôle. Si, de surcroît, il s'intéresse aux enjeux de son client et s'inscrit avec lui dans une démarche sincère de développement de solution, alors la confiance émergera tout naturellement." 

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NB : le présent billet a aussi fait l'objet d'une publication sur LinkedIn. Vous pouvez y accéder en cliquant ici.

Bien utilisés, les robots aident à créer un rapport de confiance entre le client et le vendeur

La confiance… Voilà bien le maître-mot de la relation entre le vendeur et son client. Et quand on sait combien il est difficile de bâtir une interaction commerciale fondée sur la confiance, on se dit que les robots ne sont pas prêts à s’inviter dans les conversations de vente en magasin.

C’est pourtant ce qu’une grande enseigne de distribution d’appareils électro-ménagers a fait récemment. La marque a décidé de spécialiser des robots autour d’activités reproductibles comme la réalisation de démos. Voilà un domaine où le robot peut exceller : il suffit de lui faire ingurgiter la démo type et on a l’assurance, qu’une fois opérationnel, il la régurgitera avec une constance infaillible et une humeur parfaitement égale.

Et de fait, c’est ce qui advint. Les robots s’acquittèrent de façon plus qu’honorable de leur mission de démonstrateur, libérant ainsi le vendeur de tâches pas toujours très gratifiantes. Mais là où les responsables du magasin furent surpris, c’est lorsqu’ils constatèrent combien la présence des robots induisait une modification de la relation vendeur – client allant dans le sens d’un supplément de confiance.

Pendant que le robot déroulait sa présentation, il n’était pas rare de voir le client et le vendeur se rapprocher pour commenter de conserve la performance du robot. Les visages s’ouvraient, le masque de défiance que les clients ont coutume d’arborer en face d’un vendeur tombait et les échanges se faisaient plus badins.

Traditionnellement empreintes de méfiance (si ce n’est pas d’un pur esprit de confrontation), la relation avec le vendeur devenait plus souple ; la défiance cédait le pas à la confiance. 

Selon Cyril Maîtrejean, co-fondateur de la société Hoomano, spécialisée dans l’art d’humaniser les robots pour les rendre aptes à l’interaction avec des humains, ce résultat n’a rien d’étonnant : « Les relations entre vendeurs et clients en magasin sont caractérisées par une longue histoire entachée de suspicion. Au moment où s’établit le contact entre le client et le vendeur, c’est toute cette histoire qui, consciemment ou non, remonte à la surface. Ce qu’apporte le robot, c’est une neutralité bienveillante. Par définition, le robot ne va pas se montrer roublard ; on s’attend à ce que sortent de ses circuits imprimés des propos véridiques, non sujets à caution et dépourvus d’ambiguïté. Voilà autant de paramètres propices à l’instauration d’une relation de confiance entre le client et son vendeur, tous deux logés à la même enseigne devant un robot professionnel, docile et serviable à souhait. »

A la question de savoir quels résultats ont pu être mesurés depuis l’introduction des robots dans les rayons de ce grand magasin de distribution de produits électro-ménagers, Cyril n’a pas voulu dévoiler de chiffres. Pour autant, à la question subsidiaire de savoir si l’impact sur les taux de conversion de la présence des robots-démonstrateurs suffisait à justifier l’investissement pour la chaîne de magasins, il se contenta d’énoncer un « Chut ! » cachant mal un sourire éloquent.

Ah ces humains…

Où faire intervenir les robots conversationnels dans votre tunnel de conversion ?

Lorsque j’anime des ateliers de formation d’efficacité commerciale, j’insiste sur la nécessité d’adopter une posture consultative pour aider les clients dans leur démarche d’achat. Parfois, certains participants s’offusquent, s’irritent : « Au bout du compte, notre métier c’est juste prendre des rendez-vous, faire une déballe, enfin, décrire notre offre, balancer un prix et closer ».

Quand j’entends ce type de commentaire, il m’arrive de réagir en avançant que si la vente se résumait à faire des présentations, des démonstrations ou des propositions, des robots feraient parfaitement l’affaire et les commerciaux que nous connaissons aujourd'hui n’auraient plus qu’à pointer au Pôle Emploi.

Mon propos a le mérite de déclencher une secousse. Pourtant, il faut bien se faire une raison : les robots (en tant qu’artefacts des algorithmes qui les pilotent) jouent un rôle de plus en plus important dans la vente. Au point où la question n’est plus de savoir s’ils vont s’inviter aux démarches de vente (c’est acquis !), mais plutôt de déterminer à quel moment du cycle de vente (ou du tunnel de conversion) les faire intervenir.

Pour le savoir, il suffit de considérer un tunnel de conversion typique avec les étapes suivantes :

• Etape n°1 – Le particulier manifeste de l’intérêt par rapport à la marque (par exemple après avoir cliqué sur un contenu sponsorisé ou avoir téléchargé un document sur le site de la marque)
• Etape n°2 – Le particulier s’inscrit à la communauté des abonnés à la lettre d’information de la marque
• Etape n°3 – Le particulier achète son premier produit (par exemple après avoir consulté le catalogue de produits proposés aux membres de la communauté
• Etape n°4 – Le particulier vit l’expérience associée à l’utilisation du produit acheté

Jusqu’à présent, la recherche de performance s’est concentrée sur la recherche d’optimisation des taux de conversion d’une étape à l’autre - ce qu'on pourrait appeler une démarche d'optimisation locale. C’est dans le cadre de cette vision du monde que les logiciels d’automatisation des actions marketing ont connu un succès remarquable sur la place : les actions des particuliers sont tracées, scorées en fonction de ce qu’elles disent du niveau d’engagement de la personne. Une liste des « leads » les plus chauds est générée tous les matins et soumise à la sagacité d’un groupe de « Business Development Representatives » résidant à Dublin ou Barcelone, qui placent des appels ou envoient des courriels en série à leur attention. A la clef, l’idée d’inciter les « leads chauds » à passer à l’étape 2, à savoir s’inscrire à la communauté.

Le processus est long, déconnecté, asynchrone, imprécis, empirique, en un mot, inefficace du point de vue du fournisseur et peu gratifiant du point de vue du client potentiel.

C’est là que les robots (alias des agents conversationnels ou chatbots) peuvent rendre un fier service. Le scénario d’utilisation est le suivant :

Au moment où le particulier clique sur un lien sponsorisé, le robot conversationnel apparaît à l’écran de l’internaute, se présente, s’enquiert des raisons ayant amené l’intéressé à cliquer et, selon la réponse, lui propose la démarche la plus pertinente : mise en relation avec un agent, redirection vers des contenus appropriés, etc.

Les bénéfices apparaissent clairement : suppression du temps de latence dans l’interaction, contextualisation immédiate, enchantement de la relation. Pourtant, et c’est là qu’est le paradoxe, il se peut fort bien que le taux de conversion à l’étape 2 n’évolue pas forcément vers le mieux. Ce qui peut amener des esprits obtus à remettre en cause l’intérêt du dispositif.

Pourtant, allons un cran plus loin.

Supposons que, dans le cadre de l’interaction entre l’internaute et le robot conversationnel, la personne révèle le souhait d’acheter un produit (exemple : un voyage sous les tropiques), sans pour autant se montrer précise sur sa nature exacte (hémisphère sud ? nord ? palmiers & cocotiers ? plage et farniente ? découverte de civilisations perdues ? hôtel de luxe ? crapahutage ?). Comme le robot a détecté l’existence de ce désir flou, il propose à l’internaute une série de paires de photos en lui demandant d’énoncer sa préférence par un clic sur le bouton « j’aime » associé à la photo qui lui plaît le plus. Après une série d’itérations, le robot sait organiser le jeu de préférences exprimées sous la forme d’une matrice d’appétences de type « chaud » / « froid ». A ce stade, il pose à l’internaute la question de savoir s’il serait intéressé de voir s’afficher à l’écran des produits correspondant à ses préférences relatives. Dans l’hypothèse d’une réponse positive de l’intéressé, le robot active « en sous-main » un algorithme de mise en corrélation (« matching ») des préférences exprimées avec les produits du catalogue et déclenche la restitution à l’écran des trois produits présentant le meilleur coefficient de correspondance. L’internaute « met au panier » le produit qui lui plaît le plus et se voit proposer par le robot une mise en relation avec un interlocuteur physique de la marque – un agent commercial – pour finaliser la commande.

Ce scénario est tout sauf utopique. La jeune société IDETA créé justement des robots conversationnels spécialisés dans les interactions de vente, des salesbots.

Lors d’un entretien que j’ai eu récemment avec Laurent Guy, un des fondateurs d’IDETA, il me confia :  "On a fait un test éclairant avec un de nos clients. Il venait d’acheter de la publicité sur du reciblage de personnes venant de s’inscrire dans la communauté des abonnés à la lettre d’information. Sur les personnes touchées, le salesbot a été activé dans 10% des cas et des ventes furent conclues directement, générant un bénéfice 10 fois supérieur à l’investissement consenti. Vous parlez d’un ROI ! "

A travers cette utilisation astucieuse du salesbot sur un point clair de friction du tunnel de conversion, le client a découvert la possibilité de raccourcir le temps de cycle commercial par élimination de certaines étapes. C’est donc à une véritable révolution du processus de vente que les robots conversationnels peuvent contribuer. Car désormais, l'optimisation n'est pas locale : elle ne porte pas sur l'amélioration du taux de conversion entre une étape donnée et la suivante. Avec le concours des robots conversationnels, l'optimisation est globale ; elle porte sur le tunnel de conversion pris dans son entièreté. Et ce tant pour le bien des clients (expérience d’achat plus limpide) que pour celui des commerciaux (moins de tâtonnements et d’actions inutiles).

A bon entendeur…

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PS : Il existe une version en anglais de ce billet. C'est ici.

Vos oreilles sont-elles complaisantes ?

Lorsque j’anime des formations commerciales autour de la méthodologie de vente CustomerCentric Selling®, il y a une séquence que j’adore : celle pendant laquelle je présente l’évolution de la psychologie du client durant son parcours d’achat. Pour bien des participants, c’est un moment de révélation. Sans aller jusqu’à évoquer l’avènement d’une épiphanie, il n’est pas rare que je surprenne des exclamations du type « Ah ! C’était donc ça… »,  « Je comprends mieux maintenant pourquoi j’ai perdu cette affaire alors que je la croyais bouclée en ma faveur ».

Le point sur lequel j’insiste le plus, c’est le fait de ne pas se fier outre mesure au niveau d’enthousiasme affiché par le client. Voire, j’invite les participants à s’en défier, passé le moment du cycle d’achat où le client s’engage dans une phase d’évaluation des différentes offres ou vendeurs susceptibles de lui fournir la solution qu’il a imaginée. Pour faire simple, j’énonce aux participants l’idée que plus le client se rapproche du moment de la prise de décision, plus il aura tendance à se montrer soucieux, voire préoccupé, dès lors qu’il est sincère dans son intention d’acheter chez vous. A contrario, plus il se rapproche du moment de la signature, plus il aura tendance à vous gratifier de manifestations d’enthousiasme d’autant plus importantes qu’il n’entend pas acheter chez vous. 

Je sais. Cela peut sembler paradoxal. C’est pourtant logique. En fin de parcours, quand le client sait qu’il va acheter chez vous, il va vouloir minimiser les facteurs de risque, soit tout ce qui peut faire que les choses tournent mal. Il sera donc préoccupé, fera grise mine et pourra même vous témoigner de l’irritation, voire de l’agacement, pour peu que vous ne sachiez pas prendre au sérieux son souhait de minimiser les causes potentielles d’échec. Dans le cas contraire, s’il n’a pas l’intention d’acheter chez vous, cela veut dire qu’il se sert de vous comme d’un faire-valoir. Vous êtes le lièvre, dont le client a besoin pour mieux négocier avec le fournisseur retenu. Le client a besoin de vous. Il faut à tout prix que vous restiez dans la danse, que vous ne vous découragiez pas. Alors, pour vous tenir en haleine, il va sur-compenser. Il va se montrer plus aimable que de coutume, vous rassurera du mieux qu’il pourra pour vous inciter à croire en vos chances. Sans prendre le moindre engagement, il s’efforcera de vous dire ce que vous rêvez d’entendre. C’est ce que les Américains appellent le phénomène de « Happy Ears », que je traduis souvent par l’expression des « oreilles complaisantes ». C’est le fameux « Aie confiance » du serpent Kaa, quand il enroule le bon Mowgli dans les spires de ses anneaux.

Mais ce qui est fabuleux, c’est que ce résultat contre-intuitif de la psychologie d’achat vient de trouver tout récemment une preuve statistique éclatante. Elle nous vient de nos amis de Gong.io, l’éditeur de la plate-forme d’intelligence artificielle dédiée à l’analyse de ce qui marche et ce qui ne marche pas dans les conversations de vente. 

Comment s’y sont-ils pris ? L’équipe de data scientists de Gong.io a analysé le contenu de 20.858 conversations commerciale réalisées en environnement de vente B2B, entreprise à entreprise. Ils ont passé ces conversations au crible d’un dictionnaire spécifique au monde de la vente, dans lequel chaque mot, chaque phrase et l’entretien dans son ensemble se voient attribués des scores reflétant leur tonalité, ce que les Américains appellent des « sentiment scores » :

• -2 si la tonalité est très négative,
• -1 si est est négative,
• 0 si elle est neutre
• +1 si elle est positive
• +2 si elle est très positive 

Les conversations en question étaient par ailleurs associées à des enregistrements d’affaires en cours dans des applications de type CRM afin de pouvoir, de façon ultime, analyser les données à l’aune des résultats obtenus en termes de gain (ou de perte) d’affaire.

Et aussi fou que cela puisse paraître, les affaires perdues sont caractérisées par un score de tonalité de 12,8% supérieur à celui des affaires gagnées. En clair, en fin de parcours, quand il ne veut pas travailler avec vous, le client utilise des formulations plus positives. A contrario, toujours en fin de cours, quand le client emploie des termes à connotation négative, quand il exprime des préoccupations, voire semble submergé par une perception de risque, cela peut, à bien des égards, constituer un fort signal d’achat.

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Dans la vente, les femmes sont meilleures que les hommes

C’est la conclusion d’une étude réalisée par Gong et rendue publique par Chris Orlob après analyse de plus de 30.000 enregistrements d’appels.

Les résultats sont paradoxaux car ils vont à l’encontre d’un large éventail de pensées toutes faites sur la vente.

Premier cliché : « Dans la vente, il faut écouter plus que parler » ou encore, dans sa version plus poétique, « Si le Créateur nous a doté de deux oreilles et d’une seule bouche, c’est que nous devons passer deux fois plus de temps à écouter qu’à parler ». Eh bien, apparemment les femmes vendeuses n’ont cure de ces préceptes puisqu’elles parlent 48% du temps contre 52% consacré à l’écoute de leur interlocuteur. Les hommes, eux, ne parleraient "que" 46% du temps et écouteraient les 54% restants. Oh, la différence n’est pas majeure, mais elle est là tout de même. 

Deuxième cliché que vous avez dû entendre des dizaines de fois : « Quand on vend, il faut laisser le client s’exprimer jusqu’à la dernière goutte ». En clair, éviter de l'interrompre. Eh bien, ce principe-là, les femmes semblent le battre en brèche. Jugez plutôt. Toujours selon l’étude réalisée par Gong, les hommes interrompraient leur interlocuteur 4,2 fois par heure, là où les femmes le feraient 6,3 fois en moyenne. Ici, nous parlons d’une différence de 50% !

Troisième cliché : « Dans la vente, le commercial doit poser des questions ». Autrement dit, éviter à tout prix le monologue. Là encore, les femmes s’en donnent à cœur joie, puisque, une fois lancées, leurs monologues dureraient 130 secondes en moyenne, là où vous n'auriez à subir les péroraisons des hommes que 116 secondes, en moyenne.

Et pourtant, au bout du compte, les statistiques révèlent que les femmes vendent en moyenne 11% de plus de que les hommes.

En résumé, les femmes ne respectent rien aux idées toutes faites, n'en font qu'à leur tête, mais elles vendent plus.

Voilà un résultat bien déconcertant.

Y aurait-il une façon de vendre propre aux femmes ? La vente serait-elle sexuée ? En me posant toutes ces questions, je me suis rappelé que mes derniers papiers publiés sur cette tribune mettaient en scène le succès de femmes dans la conduite de leurs affaires. Vous les trouverez ici, là, ou ailleurs. Et c’est en faisant ce constat empirique que j’ai décidé de créer une catégorie « La vente au féminin » pour tenter de décrypter ce qui se cachait derrière cet écart somme toute significatif de performance.

Parler valeur avant d'évoquer le prix : la preuve par les statistiques

Chris Orlob se définit comme un hacker de la vente. Il faut dire que ce qu'il vient de réaliser n'est pas à la portée du premier venu puisqu'il nous livre l'analyse de 25.537 conversations de vente, après avoir corrélé leurs caractéristiques (durée, répartition des temps de parole, thèmes abordés, voire mots utilisés) avec les résultats effectifs. Il vient de nous en révéler les premières conclusions dans un article fascinant article intitulé "7 choses que les meilleurs entretiens commerciaux ont en commun" paru récemment sur le blog de HubSpot consacré à la vente.

Et parmi les conclusions, il en est une sur laquelle tout le monde s'accordait empiriquement : pour être efficace dans la vente, il faut parler valeur avant d'évoquer le prix. OK. Rien de neuf sous le soleil, me direz-vous. Mais la beauté de la chose, c'est que maintenant, grâce à Chris, nous en avons la preuve par les nombres.

La colère d'Elon Musk

Elon Musk est une des figures iconiques de l'économie actuelle. Fondateur de PayPal, de Tesla Motors, de SpaceX, il n'a de cesse de repousser les limites du possible. Et c'est ça justement que tout le monde admire chez lui : cette capacité à innover en mettant à mal les idées reçues les plus solidement ancrées dans nos esprits trop souvent englués dans une forme de pensée des plus conventionnelles.

Mais si il y a un domaine dans lequel on n'attend pas Elon Musk, c'est bien celui du management commercial. Alors quand, en début de l'automne dernier, l'homme d'affaires d'origine sud-africaine s'est fendu d'un courriel interne où il se met en pétard après avoir découvert que certains commerciaux de Tesla Motors ont pratiqué des discounts auprès de leurs clients, évidemment, ça surprend.

 

En substance, le propos d'Elon Musk est le suivant. Après avoir félicité les collaborateurs de Tesla Motors pour l'excellence des résultats du trimestre écoulé, le magnat des affaires exprime son intransigeance sur la nécessité d'appliquer à la lettre la politique du "0 discount", mise en oeuvre dès le lancement des activités commerciales du fabricant d'automobiles, dix ans auparavant.

Pour appuyer le caractère inexorable de la mesure, Elon Musk livre une justification d'une simplicité biblique. "Si vous ne pouvez expliquer sans embarras à un client ayant payé plein pot pourquoi un autre client a bénéficié de conditions plus favorables", dit-il, "c'est qu'il y a un problème". Et il rajoute : "Soit nous gagnons en garantissant l'équité de traitement, soit nous perdons sans salir notre honneur et en supportons toutes les conséquences".

Lors de ma vie en entreprise, je me suis toujours insurgé devant la pratique du discount. J'enrageais de voir des commerciaux se vanter quand, pour réaliser des ventes à 7 chiffres (supérieures au million d'euros), ils n'hésitaient pas à octroyer des rabais insensés. Mais ce qui me faisait le plus souffrir, c'est lorsque ce comportement déviant était stimulé par leur managers, des individus court-termistes prêts à sacrifier un chiffre d'affaires conséquent contre la garantie d'obtenir une commande avant une échéance mensuelle ou trimestrielle. J'avais beau souligner l'importance du manque à gagner, le risque de divulgation de l'information sur la place et la nécessité induite d'appliquer dans le futur des conditions identiques à tout client excipant d'un contexte similaire, rien n'y faisait. A mon grand dépit, mes arguments faisaient long feu.

Quand j'ai découvert le courriel de Musk, j'ai jubilé. Enfin un manager qui ne cédait pas aux sirènes du "ce qui est pris n'est plus à prendre" ou du "ce mois-ci, on rentre tout ce qu'on peut, à n'importe quelles conditions" ! Mais surtout, ce que j'ai adoré dans son message, c'est qu'en déplaçant la focale sur le client et en mettant en exergue l'embarras dans l'interaction commerciale, il met en évidence le risque d'inégalité de traitement consubstantiel à l'octroi de discount. Ce faisant, il atteint un double objectif : d'un côté, il protège la valeur pour son organisation, mais plus fort encore, de l'autre, il ancre la démarche commerciale dans le respect de valeurs essentielles à la conduite de l'activité dans la durée : l'équité, le respect du client et la transparence dans les pratiques de vente.

Négocier comme dans les cités

J’ai rencontré Jean-Paul Gélis alors qu’il enseignait la négociation à HEC. C’est lui qui m’a fait découvrir le film de Sydney Lumet « 12 hommes en colère », un film dont je suis tombé amoureux au point d’écrire une série de billets dessus, ici, là, là encore, ou ailleurs. Au fil de notre amitié naissante et des prestations réalisées ensemble lors d’ateliers de formation autour de la méthodologie CustomerCentric Selling®, nous avons maintes fois échangé sur les qualités requises pour être un bon négociateur. A chaque fois, j’ai été enchanté par la sagesse de mon ami Jean-Paul, son intelligence fine et délicate.

C’est pourquoi lorsque Dimitri Dagot – un des fondateurs de Schola Nova, un établissement de type nouveau visant à donner une chance aux gamins des cités qui ont envie de s’en sortir dans le cadre de contrats d’alternance – me demanda si je connaissais quelqu’un pour enseigner la négociation aux étudiants de BTS commercial, il ne me fallut pas plus de quelques secondes avant que je ne recommande mon ami Jean-Paul.

Récemment, alors que je m’entretenais avec Jean-Paul, je lui demandai comment se passaient ses cours de négociation avec les étudiants de Schola Nova. Il reconnut avoir beaucoup hésité avant de se lancer dans cette expérience d’enseignement. Comme il me l’avoua lors de notre échange :

- J’étais inquiet de la population que j’aurais en face de moi. Et puis, je dois reconnaître ne pas avoir été indemne des préjugés causés par l'image que certains médias et partis politiques véhiculent.

- Je comprends. Mais maintenant que tu as terminé ton module, que retires-tu de cette expérience inédite ?

- Je la termine satisfait de la qualité des échanges avec mes étudiants, heureux d'avoir été confronté à ces jeunes adultes à l'intellect souvent brillant, curieux de tout, désireux de s'améliorer, humains, et assoiffés de reconnaissance.

Bien sûr, je ne pus m’empêcher de demander à Jean-Paul s’il avait noté des différences par rapport à son expérience passée de professeur à HEC. C’était le jour et la nuit, me confia-t-il.

- C’est-à-dire ?

- Laisse-moi te donner un exemple, s’enflamme-t-il. A un moment donné, je fais jouer à mes étudiants une petite négociation opposant le propriétaire d’une station-service indépendante sise aux abords d’un port de plaisance et les représentants d’une compagnie pétrolière désireuse d’augmenter sa présence dans la ville. Le propriétaire souhaite accomplir un vieux rêve d’enfant : faire le tour du monde à la voile avec sa belle et a établi un prix de réserve (prix en deça duquel il ne vendra pas) de 553.000 dollars. De leur côté, les représentants de la compagnie pétrolière ne comptent pas mettre plus de 500.000 dollars pour se porter acquéreurs de la station-service.

- Il n’y a donc pas d’espace d’accord possible…

- En effet. Si on s’en tient uniquement au prix, l’accord est impossible.

- C’est le cas typique d’une négociation bloquée, n’est-ce pas ?

- Oui, sauf si le vendeur et l’acheteur prennent un peu de hauteur par rapport à la transaction et cherchent à comprendre – au-delà du prix – quelles sont leurs motivations respectives les plus profondes.

- Et alors ?

- Eh bien, les étudiants en alternance sont beaucoup plus à l’aise que leurs homologues de la Grande Ecole pour sortir de l’impasse du prix et s’enquérir des autres variables permettant d’élargir le périmètre de la négociation.

- Ah bon ?

- Oui, en posant des questions un peu dans tous les sens, en laissant libre cours à leur créativité, à leur imagination, les étudiants jouant le rôle de l’acheteur découvrent par exemple que le propriétaire n’a aucune idée de ce qu’il deviendra une fois son tour du monde terminé. Toujours par le truchement de questions ciblées, ceux qui incarnent le propriétaire se rendent compte que la compagnie est très à cheval sur le fait de trouver des gérants compétents, après avoir entrepris des travaux de mise à niveau et fait construire une supérette attenante.

- Et alors ?

- Et alors… les acheteurs découvrent qu’ils peuvent agrémenter leur offre de prix d’un engagement d’embauche du propriétaire au retour de son périple. Ce faisant, le vendeur est capable de revoir à la baisse son exigence sur le prix.

- Je crois comprendre… En élargissement le théâtre de la négociation à de nouvelles variables, une zone d’accords possibles se découvre. Et le résultat, c’est que les deux parties trouvent un terrain d’entente.

- Exactement !

A ce moment, je ne peux m’empêcher de demander à Jean-Paul comment il s’explique cette différence de comportement entre d’un côté des jeunes des cités, curieux et imaginatifs et de l’autre, des étudiants plutôt originaires des beaux quartiers, éprouvant plus de difficultés à sortir du cadre proposé. Jean-Paul se montre circonspect.

- Je ne sais pas ce qui fait que mes étudiants de milieu plus modeste semblent arriver spontanément à dépasser le cadre proposé, à prendre de la hauteur, alors que mes étudiants "d'élite" tendent à s'enfermer dans une étude de cas sans considérer ce qui se cache au-delà des quatre coins de leur feuille de papier. La cause peut en être culturelle, elle peut aussi être liée aux méthodes d'enseignement. A noter que chez mes étudiants d'origine aisée, ce phénomène de blocage de la créativité est moins sensible chez les étrangers (1).

- N’est-ce pas parce que les enfants des cités ont moins de réponses toutes faites à leur disposition et qu’ils doivent se frayer un chemin dans la vie avec pour seul attirail, leur curiosité ?

- C’est possible. C’est vrai que dans l’art de questionner, mes étudiants de milieu plus modeste se montrent plus efficaces. La plupart d'entre eux ont été confrontés à au moins deux cultures, et je pense que cela induit une plus grande sensibilité à la différence, donc un désir de comprendre l'autre par un questionnement approprié.

- Mais dis-moi, Jean-Paul, est-ce à dire qu’en matière de négociation, il vaut mieux s’adresser à des personnes du neuf-trois que du neuf-deux ?

- Je serais plus tempéré… Car s’il est vrai que les ressortissants du 9-3 sont maîtres dans l’art de questionner et de sortir du cadre – ce que Dan Pink, dans son célèbre livre « To Sell is Human », appelle « l’attunement », le « perspective taking » (2) ou, en bon français, l’art de prendre de de la hauteur, ils péchent à côté par un manque criant d'autodiscipline…

- En quoi est-ce un problème ?

- Tout simplement parce que, en raison de cette propension à passer du coq à l’âne sans raison, ils ont tendance à s'emparer d'une idée qui les intéresse, puis à s'embarquer dans des discussions sans fin en petits groupes…

- C’est plutôt sympa, non ?

- Certes, c’est une belle preuve d'enthousiasme, mais c’est très embarrassant pour l'enseignant. Sans compter qu’à côté de cet aspect-là, il y à un vrai souci avec le respect des règles établies… au rang desquelles celles de l’orthographe !

- Mais alors dis-moi, Jean-Paul, est-ce que la solution optimale ne consisterait pas à créer des tandems de négociateurs, avec une personne des cités pour la conduite de la conversation et un enfant des beaux quartiers pour la mise en forme rédigée de l’accord ?

A ce moment, Jean-Paul sourit.

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Notes :

(1) Pour celles et ceux d'entre vous qui souhaiteraient en savoir plus long sur la raison pour laquelle les étudiants étrangers s'en tirent mieux que les "nationaux" en matière d'expression de créativité, je vous invite à vous référer aux travaux relatés dans la revue Scientific American du 21 juillet 2009. C'est ici.

(2) Sur la notion de prise de hauteur comme clé de réussite dans la négociation, je vous invite à lire les travaux d'Adam Galinsky (ici) ou, pour une version plus accessible, un article de blog que j'ai écrit sur le sujet il y a maintenant quelques années (ici).

C'est trop long !

Quand j’anime des formations CustomerCentric Selling®, à un moment donné, j’aborde l’intérêt qu’il peut y avoir à documenter l’interaction avec le client. Cela a lieu à un moment particulier du cycle de vente, quand le vendeur est parvenu à faire visualiser à son client une solution orientée autour de l’utilisation de ses produits et/ou services.

Je montre alors à l’écran un exemple de courrier de suivi en insistant sur le fait que le point important n’est pas tant dans le texte que dans sa structure. Pourtant, en dépit de mes précautions d’usage, je dois faire face systématiquement à un tollé de la part de mon auditoire :

• « Mais, c’est bien trop long ! »
• « Jamais une personne, surtout si elle est d’un haut niveau hiérarchique, n’aura le temps de lire ce genre de lettre… »
• « Il faut raccourcir le texte. »
• « Aujourd’hui, les gens ne consacrent pas plus de quelques secondes à l’écrit. »
• « L’accroche doit être plus percutante. »

Manifestement, le discours dominant sur la nécessité de faire court, de frapper les imaginations en un minimum de mots, de créer de l’impact avec des images fortes a fait son chemin. Il faut dire que le mouvement est violent. Dans ma jeunesse, pour s’informer, on lisait le journal, soit un support de milliers de mots. Il y a une dizaine d’années, on est passé à la lecture de billets de quelques centaines de mots dans des blogues. Depuis les deux dernières élections présidentielles américaines, avec le gain en popularité de Twitter les informations et les messages doivent tenir en moins de 140 caractères. Et maintenant, avec nos amis de Facebook, nous communiquons à travers des messages réduits à un seul émoticône, qu’il s’agisse d’un simple pouce levé pour exprimer un « like », d’une face hilare, attristée ou furibarde pour témoigner de la réaction éprouvée à la réception du message.

Le diktat en faveur de la brévité a fait son chemin. Pourtant, comme l’indique très justement Seth Godin dans un billet séminal, si vous cherchez à vous différencier dans votre façon de diffuser des messages, ce qui importe n’est pas tant la brévité que la densité.

Savoir créer des contenus denses n’est pas chose facile. Cela suppose éliminer le superflu, se concentrer sur l’essentiel pour créer le plus fort impact. Roger Ebert, le célèbre critique de cinéma avait une très belle formule pour exprimer ce qui se joue ici : « Aucun bon film ne sera jamais trop long ! Aucun mauvais film ne sera jamais trop court ! ».

Autrement dit, pour revenir à nos affaires de vente, si ce que vous avez à écrire est important, vous serez lu – quelle que soit la longueur de votre courriel. Mais si ce que vous avez à dire est vide de sens, sans valeur ou, plus grave encore, s’apparente à un panégyrique de votre offre érigée en icône de la modernité triomphante, alors abstenez-vous.

En guise de conclusion, je voudrais vous révéler un secret sur ma propre façon de vendre. Après un entretien de développement de solution, j’envoie systématiquement un courrier de suivi dans lequel je résume ce que j’ai appris et propose des étapes de suivi. Loin de céder à l’exigence de brévité à la mode en ces temps de célérité sacralisée, j’ai tendance au contraire à broder. Il n’est pas rare que mes comptes-rendus s’étirent sur plusieurs pages. Alors oui, c’est vrai, les hommes et les femmes pressés qui n’ont pas vu de valeur dans l’interaction avec moi ne lisent pas ma prose. Et croyez-moi, je ne cherche pas à les relancer. Je retire tout simplement l’opportunité de mon carnet d’affaires en cours et je passe à autre chose. En revanche, ce que je sais, c’est que les hommes et les femmes attentifs qui auront consacré une dizaine de minutes à lire mon compte-rendu, ont envie d’avancer avec moi. A la lecture de mon message, ils auront reconnu mon propre désir de travailler avec eux. Et c’est à la croisée de ces deux désirs que réside le secret des plus belles opportunités de vente.

Culture d'entreprise et performance commerciale

Voilà maintenant plus de 13 ans que j’opère à mon compte pour aider les entreprises de technologie à améliorer leur performance commerciale. Bon an, mal an, cela fait plus de 50 sociétés avec lesquelles j’ai été amené à travailler de près ou de loin. Des grosses dont le chiffre dépasse le milliard à des jeunes pousses émergeant à peine de terre, j’en ai vu de tous les gabarits et de toutes les nationalités (surtout françaises et américaines, mais aussi espagnoles, suédoises ou suisses). J’ai aussi vu à l’œuvre des styles de management très divers : de l’adepte du laissez-faire absolu, au paternaliste souriant, du roi de la carotte-bâton jusqu’au tenant du flicage absolu, j’ai pu apprécier la variété des approches comme autant de nuances sur un éventail aux couleurs de l’arc-en-ciel.

Mais récemment, j’ai observé l’émergence d’un phénomène nouveau : la mise en harmonie du savoir-faire, du style de management et du souci de performance dans ce que j’appellerais la création d’une culture d’entreprise unique. Oh, je vous vois déjà sourire, tant l’expression est à la mode et son utilisation galvaudée.

Pourtant, j’aimerais vous raconter l’histoire de Marc Batty, cofondateur de l’entreprise Dataiku, offrant une plateforme logicielle prête à l’emploi pour la création et le déploiement d’applications « big data ».

En l’espace de 3 ans, depuis sa création, Dataiku est passée d’une petite équipe de 4 personnes logée chez Agoranov, une pépinière d’entreprise, à une société de plus de 50 personnes disposant de bureaux à Paris, sur les Grands Boulevards, à New York (USA) et depuis peu, à Londres.

Bien sûr, ils ont tout bien fait chez Dataiku. Ils ont construit une technologie qui décoiffe, levé de l’argent auprès de capital-risqueurs avisés, mis en place des processus de suivi de l’activité commerciale permettant d’aligner la vitesse de recrutement sur la qualité du pipeline et les espérances de revenu induites. Mais au-delà de ces aspects représentant les points de passage obligés du parcours de la start up qui décolle, ils sont surtout parvenus à mettre en place une culture d’entreprise unique, culture dont je voudrais souligner les cinq traits les plus frappants ci-dessous.

Recruter avec rigueur.

Sur ce point et à l’image de ce que mon ami Pierre Berlin a pu faire lorsqu’il a ouvert les bureaux parisiens de LinkedIn fin 2011, Marc Batty a porté une attention toute particulière à la sélection à l’entrée de ses commerciaux. A l’opposé de la croyance consistant à privilégier des gens qui ont déjà mené l’activité de vendeur dans des environnements similaires, Marc est surtout à la recherche d’un état d’esprit. Et peu importe l’origine des candidats. En leur faisant simuler le comportement de vendeur Dataiku durant les entretiens d’embauche, il s’assure que ces derniers disposent d’une orientation client avérée, qu’ils ne sont pas obsédés par l’idée de présenter des « solutions » mais plus par celle de comprendre les « problèmes » ou « enjeux » des clients.

Faire confiance.

Ce qui frappe quand on assiste à une revue d’affaires avec Marc, c’est la confiance qui règne. Le dialogue est respectueux et orienté vers la recherche de solutions pour faire aboutir les opportunités au mieux des intérêts de Dataiku et du client. Comme on est loin du « quand, combien » si stérile et qui a pourtant plombé des générations entières de commerciaux habitués tour à tour à bénéficier d' ovations grandiloquentes (lors de la signatures de belles affaires) et à essuyer les vexations les plus humiliantes (si une affaire ne tombait pas conformément aux prévisions).

Instaurer l’apprentissage d’une langue commerciale commune.

C’est entendu : les sociétés ayant mis en place un processus de vente formel ont une performance supérieure de 18% à celles qui en ont fait l’impasse. C’est du moins le point de vue développé par Jason Jordan et Robert Kelly dans la Harvard Business Review. Et là encore, en définissant des étapes claires émaillant le cycle de vente, en formalisant des jalons précis et objectifs, Marc Batty a créé au sein de son équipe une façon partagée de parler des opportunités en fonction de la manière dont les clients évoluent dans leur propre parcours d’achat.

Rendre cette langue vivante.

Bien sûr, un des avantages de l’existence d’une processus de vente formel pour Marc, c’est de pouvoir savoir à quoi il peut s’attendre en termes de performance et donc anticiper la présence d’écueils de parcours ou bien, à l’inverse, accélérer la manœuvre – c’est-à-dire les embauches – si les conditions sont favorables. Mais le plus frappant, c’est que chez Dataiku, tout le monde – y compris les data scientists parlent couramment la langue des commerciaux. Ils savent parfaitement reconnaître où se situent les clients dans leur parcours d’achat et ce faisant, sont force de proposition pour conseiller les commerciaux sur l’art et la manière de conduire un « proof of concept », le type d’interlocuteur qu’il conviendrait d’approcher, l’expression de la proposition de valeur, etc. Là encore, en associant les data scientists et les consultants à l’effort de mise en place du processus de vente vécu comme une langue vivante et non comme un simple outil de reporting et de contrôle, Marc Batty a fait voler en éclat la « culture des silos » où prévaut une vision restreinte et patrimoniale dans l’utilisation de l’information. Au « je capture et je stocke » étriqué de ceux qui croient qu’information rime avec pouvoir, Marc privilégie un « je diffuse et nous nous enrichissons ensemble » généreux et motivant.

Faire du cadre de travail un lieu de plaisir.

Dans un article récent de FastCompany intitulé « Inside The Creative Office Cultures At Facebook, IDEO, And Virgin America », un paragraphe entier est consacré à l’utilisation de l’art en général et de la décoration en particulier comme vecteur de bien-être et de sentiment d’appartenance. Quand vous rentrez dans les locaux parisiens de Dataiku, vous ne manquerez pas d’être enchanté par le décor. Là encore, comme on est loin des environnements cloisonnés en « cubicles » chers à Scott Adams ou des bureaux « escale » comme chez Accenture à l'époque où leur siège français était sis avenue George V. Ici, la décoration reflète l’attention extrême portée au collaborateur. Chaque département a ses murs pavoisés aux couleurs de son cadre d’exécution. Au sein de l’espace dévolu à la direction des opérations pilotée par Marc, un mur entier est dédié aux affaires du trimestre.

Sur des étagères organisées en marche pied vers le stade ultime, le "Win !", les commerciaux, représentés chacun par un avatar rigolo, posent un objet clin d'oeil censé désigner leur opportunité : une licorne miniature pour cette start up qui a le vente en poupe, un lion pour un constructeur automobile, etc. Mais attention, l'objet-affaire, le totem, n'est pas placé n'importe où. Il doit figurer sur l'étagère reflétant le statut de l'opportunité. Car, même là, la recherche de l'esthétique ne le cède en rien à la recherche de performance.

Le tout dans un souci de transparence et de responsabilité pleinement assumées.