Vendre !

La prospection à froid est morte... vive la vente !

Lorsque j'anime des sessions de formation commerciale, l'une des parties qui m'embarrasse le plus est celle relative à la prospection.

Car il faut bien le dire, il s'agit là du domaine sur lequel se manifeste le plus la schizophrénie managériale ambiante. D'un côté, nombre de directeurs (commerciaux ou non) fustigent leurs propres équipes de vendeurs en se plaignant du fait qu'elles ne prennent pas assez leur téléphone pour appeler dans le dur, qu'elles n'en font pas assez, se laissent aller, que sais-je encore... A chaque fois que j'entends ce type de discours, je ne peux m'empêcher de ressentir un profond sentiment de nausée. En effet, cela me rappelle trop les propos de l'état-major français entre 1914 et 1918 qui, devant l'évidence de son incapacité à concevoir des stratégies gagnantes, mettait systématiquement en cause le manque de détermination du troufion de base. Et lorsque ces généraux sénescents recevaient l'avis de bataillons entiers de jeunes gens décimés par la mitraille ennemie, bien souvent, la seule réplique qui leur venait à l'esprit était : "qu'à cela ne tienne, envoyez la réserve". Ce n'est quand même pas pour rien que le film Les sentiers de la gloire de Stanley Kubrick a été longtemps censuré dans une France présidée alors par un... général.

J'observe avec tristesse le même raisonnement se déployer dans la vente. Devant l'échec patent des techniques habituelles de prospection et notamment des campagnes d'appel à froid, j'entends trop souvent le fameux "qu'à cela ne tienne, ***ils*** n'ont qu'à faire plus d'appels". Plus d'appelés d'un côté, plus d'appels de l'autre. Quelle chanson de Craonne viendra dire le mal-être de ces milliers de télé-acteurs à qui il est demandé de façon inepte d'appeler à outrance ?

Refusant de reconnaître l'évidence de l'échec et soucieux de masquer son incompétence à imaginer des scénarios menant à la réussite, un certain management se réfugie dans l'ode au "toujours plus". Vous savez, le fameux "travaillez plus" qui du Maréchal Pétain (tiens, encore un militaire) à notre actuel président serait la solution à tous nos problèmes, au premier rang desquels il faut bien évidemment souligner notre immense paresse héritée d'une assuétude criminelle aux congés payés de M. Blum.

Trève de plaisanterie et de sarcasmes. Et retour à la case prospection.

Ce que je voudrais dire à tous les apôtres du fameux "puisque la prospection ne marche pas, faites-en encore plus !", c'est : "STOP !!! De grâce, arrêtez là les dégâts".

Quand on me demande quelle alternative je vois à la prospection, je réponds de la manière suivante : "La clé du succès consiste à voir qu'un pourcentage non négligeable du marché est prédisposé, mieux, désireux à acheter vos produits et services. Maintenant, au lieu de perdre votre temps à appeler à l'aveuglette des gens qui n'achèteront JAMAIS vos offres, ce qu'il importe de faire c'est de perfectionner des moyens d'attirer ceux qui VEULENT acheter vos produits AVANT qu'ils ne s'adressent à vos concurrents à ne cèdent à leurs sirènes".

Par suite, il vous suffit de positionner sur le marché des sondes permettant aux personnes qui VEULENT acheter les produits que vous offrez de se manifester auprès de vous en s'auto-déterminant au regard des enjeux pour lesquels vous savez apporter des facultés. Résultat : vous n'avez plus besoin de prospecter puisque quand vous appelez ces "prospects nouvelle génération", ces derniers attendent votre appel et sont désireux d'embrayer directement sur une conversation de vente...

Magique ? Hum...

Des dizaines de sociétés ont déjà expérimenté ce changement d'approche ; elles sont prêtes à témoigner sur les bénéfices obtenus. Car ces bénéfices sont de trois ordres :

1. une augmentation de l'efficacité de la prospection en termes de taux de conversion ;

2. une réduction du taux d'effort puisque vous n'avez pas à appeler, mais juste à rappeler des gens qui s'attendent à ce que vous les rappeliez ;

3. une réduction des "dommages collatéraux" de la prospection à l'arrachée, auxquels j'envisage de consacrer prochainement un billet sur cette même tribune.

Vous souhaitez en savoir plus sur cette approche nouvelle ? Si oui, je vous invite à faire un tour sur le site de la société Link4LEAD. C'est ici.

Bonne visite !

 

Un vendeur, à quoi ça sert (suite)

Il y a longtemps, j'ai écrit sur cette tribune un papier intitulé "A quoi sert un commercial ?" J'y dénonçais la vision héroïque du vendeur qui, façon charge de la cavalerie légère, va à force de tenacité et de courage faire haché menu des concurrents, briser les barrages secrétaires, convaincre au pied levé, lever les objections les plus difficiles pour, en fin de course, "arracher" la commande de haute lutte... Cette vision me paraît en effet plus folklorique qu'autre chose.

En revanche, il ne faudrait pas pour autant en déduire que je cultiverais une image dépréciative du commercial. Bien au contraire. Il suffira du reste de lire un autre billet, "Le stéréotype de la vente" pour s'en convaincre. Car il y a de la noblesse dans ce métier, n'en déplaise à Dalle (François, pas Béatrice) et ses propos méprisants sur la fonction de représentant !

Pour apporter de l'eau à mon moulin, pas plus tard que ce matin, alors que je parcourais une présentation du cabinet de conseil en marketing Futurelab ou sévit l'excellent Alain Thys, je tombais sur une tableau tiré d'une étude du CMO Council listant par ordre décroissant d'importance, les raisons qui avaient amené des consommateurs à prendre une décision d'achat en contexte B2C. Formulé plus simplement, à qui avaient-ils fait confiance pour acheter ? Et là, aussi fou que cela puisse paraître, la source numéro 1 de confiance, le facteur déterminant de la décision d'achat, c'est... le vendeur en magasin !

Je tire plusieurs enseignements de cette étude. D'abord, quelque chose qui relève de l'évidence, mais va quand même mieux quand on l'étaye par des chiffres : on ne fait plus confiance dans la publicité quel que soit le support.

Autre enseignement intéressant : l'information ne fait pas vendre. Cela ne me surprend pas outre et mesure. Désormais, quiconque recherche de l'information sur un produit ira le faire tranquillement sur internet. Pas besoin du vendeur pour cela.

Autre enseignement, si on ajoute les 2 premiers facteurs de décision d'achat (le vendeur en magasin et la démo en magasin), on arrive à la conclusion spectaculaire que 85% des décisions d'achat se prennent sur le point de vente, fait corroboré par des études récentes réalisées par l'American Marketing Association. Quant à la technique de promotion la plus efficace pour amener le chaland en boutique, il s'agit - et ce ne sera une suprise pour personne - de la recommandation émanant d'un tiers de confiance, ou le fameux bouche à oreille.

Dernier enseignement sous forme de conclusion, les trois premiers facteurs de décision d'achat ont un point en commun : ils impliquent tous une conversation. N'en déplaise à Elvis Presley dans son célèbre tube "A little less conversation", la conversation n'est pas à opposer à l'action, elle en est le ferment, le générateur.

Et pour finir quelques questions toutes bêtes : quelle part de votre budget communication et média allouez-vous à améliorer la qualité de vos conversations avec les consommateurs / clients ? Cette part est-elle inférieure à celle représentée par vos investissements en publicité, promotion ? Si oui, n'est-ce pas le moment de changer votre fusil d'épaule ?

Service (enfin) compris

Aujourd'hui sort en librairie le dernier livre de Philippe Bloch intitulé "Service Compris 2.0". L'ouvrage est constitué de 360 fiches pratiques et intelligentes sur l'art & la manière de procurer un service de qualité à ses clients.

J'ai aimé ce livre. Car pour la première fois depuis bien longtemps, je vois - de façon subtile et indirecte - émerger les signes encourageants d'une remise en cause de la langue de bois "made in USA" sur ce qu'il est de bon ton de faire (et de ne pas faire) en matière de service à la clientèle.

Pour ceux à qui cela aurait échappé, nous avons vécu, durant les 30 dernières années, sous une véritable chape de plomb propagandiste sur ce que j'appellerai "l'évangile du bon service". Pour faire court, ça commençait par l'énoncé d'un principe catégorique, un axiome : "Le client est roi". Tout le reste (sourire au client, lui donner satisfaction en toutes circonstances, accepter qu'il retourne la marchandise même après l'avoir utilisée, etc.), n'était en réalité qu'une série de théorèmes ou lemmes, c'est-à-dire de vérités démontrables à l'aune de l'axiome retenu.

Or, je ne sais pas pourquoi, jusqu'au dernier livre de Philippe Bloch, personne n'est jamais venu mettre en cause l'axiome du client-roi. Car enfin, il faut bien se rendre à l'évidence : qui dit client-roi, dit de façon induite vendeur-serf. Mettre sous forme axiomatique l'idée de "client-roi" revient à accepter que service rime avec servile.

Et là, mon esprit s'insurge.

Lorsque j'anime des formations auprès de populations commerciales, j'ai coutume de dessiner au tableau deux bonshommes, un petit et un grand. Je pose alors la question de savoir parmi ces deux bonshommes, lequel est le client et lequel est le vendeur. Je reçois systématiquement la réponse selon laquelle le petit est le vendeur et le grand le client. "Pourquoi ?", demandé-je. "Parce que le client, il a l'argent". Voilà la réponse que je reçois constamment. Vous voyez mieux la connexion maintenant ? Affimer que "le client est roi", c'est dire "celui qui a l'argent a le pouvoir sur celui qui ne l'a pas." Et là, on sort de l'innocence. L'axiome gentillet devient soudain l'expression d'une idéologie. 

Durant mes formations, je passe un temps significatif à rappeler que, dans le commerce, tout l'art du vendeur doit être de bâtir une relation d'égal à égal avec son client. A l'argent du client, répond la valeur que le vendeur apporte au client à travers les biens et services mis à sa disposition. Si les termes de l'échange sont équilibrés, la transaction sera saine. Et ce qui sera payé sera synonyme de paix, tant il est vrai que dans les langues latines comme en hébreu, les deux concepts partagent une racine identique. En revanche, si tel n'est pas le cas, si le client exerce sur le vendeur un pouvoir "illégitime" au nom de je-ne-sais-quelle-pseudo-vérité comme celle, on ne peut plus équivoque, du "client-roi", alors, c'est la porte ouverte à tous types possibles de dérives, notamment au niveau du service proposé.

Dans son dernier ouvrage, sans avoir l'air d'y toucher, Philippe Bloch, qui partage sa vie entre les USA et la France, semble revenir à pas feutrés sur le discours de propagande US autour de la définition du bon service :

• S'il rappelle que "le client a toujours raison. Point final !" (point 21), il tempère son propos avec un "Mieux vaut parfois ne pas écouter ses clients" (point 34) ;

• A travers son "Attention aux économies qui n'en sont pas" (point 35), il prend comme exemple à ne pas suivre le cas d'une société américaine ayant réduit ses effectifs au guichet pour réaliser des économies... au détriment de la qualité du service au client ;

• De façon surprenante, lorsqu'il nous enjoint de "visiter les derniers petits paradis du service" et en dépit d'un tropisme fort vers les USA, c'est en Provence qu'il nous demande de le suivre ;

• Quand, au point 138, il recommande de "limiter le reporting au strict minimum" afin de privilégier au maximum de temps d'interaction avec les clients, il fustige indirectement le comportements des bureaucraties, avec au premier rang d'entre elles les sociétés américaines et leur idolâtrie pour le reporting ;
  

• Au point 194 intitulé "Il faut que j'appelle mon superviseur", il énonce combien "la façon hiérarchique de concevoir la compétence devient vite insupportable quand elle est systématique". En préalable à ce point, il se sera presque excuser d'écorner les Etats-Unis dans leur vision de ce que veut dire "rendre service" : "Si les Etats-Unis ont longtemps été un observatoire avancé de la qualité de service, il faut reconnaître qu'ils ont aussi leurs failles."

 

Comme Philippe Bloch, je partage ma vie entre la France et les Etats-Unis. Et autant le reconnaître tout de go, j'ai toujours trouvé particulièment médiocre la façon dont les Américains concevaient la notion de service. A l'omniprésence du sourire-racoleur-façon-rue-Saint-Denis qu'arborent tous les offreurs de services aux USA, j'ai toujours préféré le visage renfrogné du serveur de café parisien qui vous sert sans vous regarder. A l'incompétence des employés au comptoir US qui se régufient pour un oui ou pour un non dans une application sourcilleuse du contrat ou font appel à la hiérarchie, j'ai toujours préféré l'aléa que promettait l'interaction avec un guichetier européen. Au risque d'être déçu, bien sûr. Et assez souvent, il est vrai. Mais voilà. Je supporte mal l'empressement des valets (voituriers en français) quand ils vous ouvrent la porte de votre voiture avec un grand sourire de façade. Comment faire comprendre à mes amis Américains que j'aime qu'on ne vienne pas vers moi quand je rentre dans un restaurant. Je veux pouvoir sentir l'atmosphère, humer les senteurs provenant des cuisines, apprécier la décoration, écouter le rire de gorge des femmes pour me faire une idée si la nourriture sera bonne... Cela nécessite du temps, de la lenteur et surtout, de la solitude plus que de la sollicitude.

Et tout ça, Philippe Bloch le sait bien quand il mentionne que "rien ne vaut l'observation attentive des faits et gestes de vos clients" (point 183).

Car cette maxime vaut aussi bien pour le monde du service que pour celui de la vente, deux activités bien artificiellement séparées tant il est vrai que "après la vente, la vente continue !" (point 26) et que, pour paraphraser Clausevitz, le service n'est ni plus ni moins que le prolongement de la vente, mais par d'autres moyens.

 

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PS - Pour celles et ceux d'entre vous qui souhaiteraient se payer une tranche de rigolade sur les travers d'un service pas compris du tout, je vous invite à suivre les tribulations de ces jeunes belges pastichant, dans le cadre d'une farce enlevée et joyeuse, le service client d'un opérateur de téléphonie mobile. C'est en flamand sous-titré en anglais et c'est ici. A mourir de rire !

 

Derrière le nuage (Behind the Cloud)

Photo : Quinta das Torres, Vila Nogueira de Azeitão, Portugal 

 

En ce moment, il n'est pas une semaine sans qu'un événement n'ait lieu autour du Software-as-a-Service (SaaS) ou du Cloud Computing, deux termes à la mode désignant la capacité de rendre des applications informatiques accessibles sous la forme d'un service sans que le client-utilisateur ait à se préoccuper de savoir où sont localisés les centres de traitement de l'information. Dans un mois, un des pionniers du domaine, salesforce.com, organise à Paris CloudForce 2010, une conférence d'une journée entièrement consacrée à ce thème. Plus près de nous, le 13 octobre, soit mercredi de la semaine prochaine, j'aurai le plaisir d'intervenir au Forum SaaS et Cloud organisé par IBM à l'attention d'éditeurs et d'intégrateurs actifs dans le domaine.

J'y animerai un atelier sur le thème du développement de l'efficacité commerciale dans un contexte SaaS et j'interviendrai aux côtés de Victor Boissel et de Patrice Lagorsse. Notre propos consistera à mettre en évidence l'impact que le SaaS ou le Cloud Computing peut avoir sur l'art et la manière de commercialiser des applications, d'ientifier les points de rupture par rapport aux pratiques traditionnelles du monde de l'édition de logiciels et de proposer un ensemble de fondations sur lesquelles bâtir un catalogue de bonnes pratiques.

C'est sur ce thème des bonnes pratiques que je souhaite mettre l'accent dans le cadre du présent billet. Dans son dernier ouvrage intitulé "Behind the Cloud", Marc Benioff, le président fondateur de salesforce.com, dresse l'éventail des tactiques, idées ou concepts clés sur lesquels il a bâti le succès de son entreprise. Il les appelle des "plays", ce que je serais tenté de traduire en "levées".  Parmi les 111 "levées" inventoriées, il en est une en particulier qui a retenu mon attention. Elle porte le numéro d'ordre 49 et s'intitule "Old Customers Need Love", que je traduirais par "Les vieux clients méritent un surcroît d'attention". Marc Benioff y met en avant deux propriétés uniques du modèle SaaS :

(1) D'un côté, le modèle SaaS fait qu'il est facile pour les clients de quitter le navire en cas d'insuccès ou d'insatisfaction, car contrairement au contexte où les logiciels sont installés sur site, le montant de l'investissement initial est suffisamment faible pour ne pas entraîner un impératif de réussite coûte que coûte ;

(2) D'un autre côté, comme toutes les applications de l'ensemble des clients tournent sur une même plateforme technique gérée par l'éditeur, ce dernier dispose d'informations précises sur le taux d'utilisation du service par chaque client, la proportion d'utilisateurs actifs, le temps passé sur l'application, etc., autant d'indicateurs permettant d'inférer le niveau de satisfaction vis-à-vis du service rendu. Ce faisant, l'éditeur peut identifier rapidement quels clients sont en situation d'échec et donc susceptibles de dénoncer le contrat à l'échéance.

Marc Benioff montre ensuite comment l'identification rapide des clients à risque permet de déclencher en mode préventif des interventions de représentants du département service après-vente. Résultat : les cas d'insuccès sont limités et le taux de renouvellement des contrats excède les 90%.

Ce point est fondamental. Pourtant, sans faire offense à M. Benioff, je crois que pour un éditeur SaaS, il est possible de pousser l'avantage encore un cran plus loin. Certes, il est bon de disposer d'indicateurs d'usage pour prévenir des risques d'insuccès chez tel ou tel client. Mais ces mêmes indicateurs peuvent aussi servir un tout autre objectif : celui de développer une expertise authentique sur la façon dont les clients utilisent l'application ou les services de l'éditeur.

Et à qui profitera cette connaissance si ce n'est au prospect cherchant à comprendre quel usage il pourra faire de l'application de l'éditeur ? A la condition, naturellement que le vendeur soit en capacité de transformer la connaissance statistique autour de l'usage client en trame narrative propre à susciter la curiosité puis l'intérêt du prospect à la lumière de ses propres enjeux et objectifs.

Ce chemin de retour qui va de la connaissance des clients existants vers l'initialisation du dialogue avec des clients prospectifs, il renvoie à une compétence commerciale que bien peu d'éditeurs sont aujourd'hui en capacité de formaliser. Ce sentier qui va du dénombrement des statistiques d'utilisation client - le compte - vers l'histoire à développer auprès de prospects - le conte -, il est l'expression d'un savoir-faire bien précis : la compétence de prospection.

 

 

Le roi lézard, le cerveau reptilien et les dinosaures

Je ne sais pas si vous avez remarqué, mais les sauriens ont la cote en ce moment.

Seth Godin, le gourou du permission marketing, en parle dans son nouveau livre Linchpin. Il montre combien nos élans vers l'épanouissement personnel, vers le dépassement de nous-mêmes, sont systématiquement brisés par une zone archaïque de notre cerveau, très rudimentaire dans son fonctionnement, préoccupée seulement d'assurer les conditions de notre survie et de notre reproduction. Cette zone, il l'appelle le "lézard". C'est là, affirme-t-il, que se développent les comportements d'évitement du risque. C'est lui, le cerveau-lézard, qui cimente nos peurs comme autant de réponses à un inconnu redoutable. C'est aussi le roi du court-circuit. Dès que la situation présente un danger réel ou figuré, le roi-lézard prend la main d'autorité. Il fait taire le cortex, responsable de nos raisonnements et fait comprendre au cerveau limbique contrôlant nos émotions que la situation est suffisamment grave pour s'épargner une dose de pathos bien superflue. En un mot, comme en cent, le cerveau lézard déteste l'inconnu ; il nous fait résister au changement et est notre agent d'immobilité.

Plus récemment, en écoutant Clotaire Rapaille décoder les motivations profondes sous-tendant nos motivations d'achat, je fus surpris de constater que j'étais encore en présence d'un adepte inconditionnel de la vision tri-unitaire du cerveau : le cortex pour le raisonnement et la logique, le limbique pour les émotions et le reptilien pour les fonctions de survie & de reproduction. Pour Rapaille, les choses sont encore plus catégoriques que pour Godin. Nous raisonnons pour fournir un alibi à nos émotions. Quant à nos émotions, elles proviennent elles-mêmes de stimuli très profondément enfouis au coeur de la partie la plus archaïque de notre cerveau. Et là, ce n'est surtout pas la peine de lutter : le reptilien l'emporte à tous les coups.

Je trouve étonnant que Godin et Rapaille exploitent de façon aussi systématique le concept de cerveau reptilien/lézard. Car après tout, cette idée de décomposition en trois parties du cerveau mise à l'honneur par Paul Mac Lean en 1970 n'a aucun fondement scientifique. Au bout du compte, elle ne constitue qu'un superbe outil théorique.

Plus surprenant encore, alors que Godin nous invite à nous libérer des injonctions du serpent qui sommeille en nous, Rapaille, au contraire, nous demande d'aller le caresser dans le sens des écailles. Et même si le premier adresse un message de développement de soi alors que le deuxième recherche les clefs explicatives de nos comportements d'achat, la contradition a de quoi troubler.

Alors plutôt que de prendre position sur nos rapports avec les ophidiens, je préfère laisser le dernier mot à Hugh MacLeod, devenu célèbre pour ses petits dessins réalisés au dos des cartes de visite. Là encore, il y est question de vente et de sauriens. Mais des dinosaures, cette fois. Avec cette phrase que je trouve savoureuse et non dénuée de sagesse : "N'essayez pas de vendre une météorite à un dinosaure. Vous perdez votre temps et cela agace le dinosaure".

 

So British, isn't it?

PS : le dessin de Hugh MacLeod a été publié pour le compte de l'agence de publicité de Newcastle, Craven. Pour d'autres dessins du même auteur, je vous invite à accéder au site Gapingvoid.

Vente 2.0

Ceux et celles d'entre vous qui me connaissent ou me lisent l'ont sans doute remarqué : je suis toujours un rien suspicieux quant à l'apport effectif des technologies par rapport à un domaine métier donné.

La vente ne fait pas exception. J'ai toujours été scandalisé par les discours d'un optimisme béat laissant entendre que la performance des vendeurs serait multipliée par X du seul fait de la présence d'un SFA, CRM ou de tout autre logiciel à trois lettres.

Par un effet de myopie que j'ai encore du mal à comprendre, de nombreuses organisations acceptant de bonne grâce le discours de vendeurs sans scrupule ont joyeusement mélangé performance et automatisation de transactions.

Bon. Soyons juste. La mise en place ou l'utilisation en mode SaaS (Software-as-a-Service) de logiciels de SFA ou de CRM apporte des bénéfices bien tangibles aux organisations. C'est souvent à travers un Salesforce.com ou un Siebel que le management de l'entreprise peut suivre l'évolution de son portefeuille collectif d'opportunités et disposer d'éléments de réponse aux questions suivantes :

1. QUOI (Quelles opportunités ai-je dans mon portefeuille d'affaires en cours ?)

2. QUI (Quel commercial est en charge de ___ ? Qui est notre contact principal chez ____ ? Qui a la plus grande opportunité du trimestre ?)

3. QUAND (Quand cette opportunité doit elle se conclure ? Depuis quand est-elle dans le pipeline ?)

4. COMBIEN (Combien puis-je espérer signer à la fin du mois ? Combien de temps passe-t-on en moyenne pour signer une affaire ? Combien d'opportunités n'ont pas évoluer depuis le début du mois ?)

Répondre à ces questions est certes indispensable dans le contexte d'une saine gestion de son activité commerciale. C'est aussi très certainement un mieux par rapport à l'approche un rien brutale que j'ai pu connaître au contact de responsables commerciaux intéressés uniquement par le "QUAND" / "COMBIEN", approche si bien illustrée dans Gengarry GlenRoss.

Pourtant, avec le recul, tout le monde s'accorde à dire que les progiciels de CRM et de SFA n'ont pas changé la face de la terre en termes de performance commerciale. Les études les plus récentes de CSO Insight et de Sales Benchmark Index montrent que la variabilité reste toujours exceptionnellement forte puisque 1 commercial sur 4 ne génère même pas assez de CA pour financer le paiement de ses émoluments.

Alors... Qu'est-ce qui manque ? Tout bon journaliste vous dira que pour faire une brève, rendre compte des faits à travers l'évocation du QUI, QUOI, QUAND, COMBIEN constitue un pré-requis. Pourtant, il vous dira aussi, que pour passer de la brève à l'article, il importe de traiter les deux questions clés que sont le COMMENT et le POURQUOI.

Jusqu'à très récemment, j'avais tendance à considérer que ces questions trouvaient réponse dans la détermination d'un processus de vente spécifiant le COMMENT, c'est-à-dire la séquence de conversations que les commerciaux devaient avoir pour accompagner le client dans le franchissement des différents cycles émaillant son cycle d'achat. Et il faut dire que tant les études que mon expérience personnelle me fournissaient des résultats probants permettant de consolider cette vision.

Un doute me taraudait pourtant. J'observais dans bien des cas combien (même après une formation ad hoc) il était difficile pour les commerciaux de modifier leurs habitudes de travail et d'abandonner notamment le fameux "show up and trhrow up". Je constatais aussi que les managers commerciaux avaient du mal à sortir de l'archétype du père fouettard pour se transformer en incubateurs et développeurs de talents. Souvent, à ma plus grande désolation, je voyais les efforts déployés pour mettre en place un processus de vente sombrer dans l'oubli avec le temps ou -c'était peut-être encore pire- se transformer, une fois dûment intégrés au SFA ou au CRM, en amplificateur des mécanismes de flicage et de contrôle de l'activité des commerciaux. Sans réelle plue-value pour les intéressés. 

Quelque chose clochait, résolument. Mais quoi ? A la suite d'une discussion récente avec Bertrand Duperrin, il m'est apparu qu'il y avait un grand hiatus dans tous ce dispositif. Que ce soit dans le contexte d'une mise en place de processus de vente conçu uniquement sous l'angle du management du pipeline ou de son automatisation à travers un progiciel de SFA ou de CRM, les vendeurs sont sollicités pour alimenter le système, mais sûrement pas considérés comme ses bénéficiaires. Il s'agit trop souvent d'un dispositif conçu en dépit de leurs attentes, quand ce n'est pas tout simplement à leur détriment. 

Maintenant, que faut-il pour que les commerciaux se sentent les bénéficiaires du dispositif, pour qu'ils l'adoptent ? Il suffit tout simplement qu'ils puissent trouver leur compte d'informations à valeur ajoutée pour eux sur le COMMENT et le POURQUOI. Il importe qu'ils retrouvent reflétées dans le système d'information commercial les tactiques gagnantes face à tel concurrent, des aides pour conduire des conversations délicates comme le développement de solution, des conseils pour lâcher moins de discount en phase de négociation. Certes, le processus et la méthodologie qui le sous-tend apportent des réponses à ces interrogations. Mais il s'agit de réponses trop théoriques, à qui il manque la saveur inimitable du terrain. Et puis surtout, qui dit process, dit formalisme, alors que les commerciaux, fondamentalement, apprennent et progressent dans l'échange informel d'informations. Dans l'arsenal des technologies disponibles sous le chapeau Web 2.0, il en est une qui permet aux commerciaux de reproduire ou de continuer à l'écran ces échanges d'information informels. Il s'agit des réseaux sociaux d'entreprise, à l'image de ce que propose la société blueKiwi Software.

Je vois plusieurs bénéfices à l'inclusion systématique de cette brique dans le système d'information commercial. D'abord, à l'image de ce qu'apporte la mise en place du processus de vente, le réseau social permet de répondre aux questions COMMENT et POURQUOI. Ensuite, le réseau social humanise les informations gérées à travers le SFA ou le CRM. Aux données caractérisant une opportunité commerciale, le commercial peut désormais associer des fils de conversation retraçant les contributions multiples et protéiformes de tous ceux qui l'assistent dans sa mission. Enfin, en offrant aux commerciaux une tribune où ils puissent mettre en valeur leurs succès, leurs tactiques gagnantes tout comme leurs échecs ou leur incertitudes, le réseau social permet de contextualiser les apports méthodologiques liés au processus de vente dans l'univers des interactions réelles avec les clients ou prospects. 

Agent d'humanisation d'un côté, agent de contextualisation de l'autre, le réseau social aide donc à replacer le vendeur au coeur du système d'information commercial/ Désormais, ce dernier n'est plus un simple pourvoyeur de données pour alimenter le système d'information ; il en devient son principal bénéficiaire.

A la recherche de la confiance perdue

Dans son dernier livre, Les Années, Annie Ernaux raconte sa vie à la troisième personne du singulier entre sa naissance dans les années 40 et aujourd'hui. Faut-il y voir une marque d'affectation ? Non. Ce serait plutôt une façon élégante et pudique de suggérer au lecteur la difficulté qu'elle a pu éprouver à marquer de son empreinte personnelle l'écoulement du temps.

Deux thèmes reviennent comme un leitmotiv dans ce livre.

D'un côté, il s'agit de la distorsion progressive du temps en un éternel présent : au fil des années, la mémoire se raccourcit, le lien avec le passé s'estompe. Progressivement, nous voilà atteints d'amnésie collective, laissant aux seuls médias le soin de meubler notre imaginaire.

En parallèle, Annie Ernaux évoque comment les objets qui nous entourent saturent l'espace. Il y a notamment cette phrase que j'aime et qui décrit si bien le phénomène : " La profusion des choses cachait la rareté des idées et l'usure des croyances " (p. 91). Et dire que l'auteure associe cette phrase aux années 80... 

Finie l'époque où " on avait le temps de désirer les choses " , révolue celle où " leur possession ne décevait pas " (p. 43). Désormais, le temps commercial viole (...) le temps calendaire et tout semble accablant.

Dans un autre style, Jacques Attali raconte la même chose dans son célèbre rapport sur les 300 décisions pour changer la France : " Alors que notre époque requiert du travail en réseau, de l'initiative et de la confiance (...) tout est contrôlé dans un climat de méfiance générale " (p. 8).

Bienvenue donc dans l'économie de la suspicion, de la défiance !

Car si notre temps disponible se réduit à vue d'oeil à force de nous voir martelés par des messages douteux d'incitation à la consommation à outrance, nous perdons progressivement confiance vis-à-vis de ceux qui nous promettaient le bonheur dans la possession des objets.

Manque de confiance et de disponibilité d'esprit d'un côté ; engorgement d'objets et cacophonie médiatique de l'autre.

Comment sortir de cette impasse ?

Annie Ernaux donne la réponse en négatif dans Les Années : " Dans la vivacité des échanges, il n'y avait pas assez de patience pour les récits " (page 230).

Quoi de mieux en effet qu'une histoire bien racontée pour aider à comprendre la complexité, pour susciter le désir et le laisser maturer. Quoi de plus approprié qu'une narration pour surmonter les obstacles liés à une décision d'achat impliquant un changement ?

Les grands vendeurs sont ceux qui savent le mieux raconter des histoires. Mais pas n'importe lesquelles : des récits qui inspirent la sincérité et qui reflètent la compétence de celui qui leur donne vie avec sa voix. Sincérité et compétence : tels sont selon Stephen Covey les deux piliers sur lesquels repose la notion de confiance.

J'aurai l'occasion de revenir plus amplement sur le sujet pour évoquer notamment les règles à respecter afin que le récit suscite chez son destinaire suffisamment d'intérêt pour que les conditions soient réunies à l'instauration d'une véritable conversation.

Cela nous conduira sur les traces du grand Aristote quand il lui vint l'idée de codifier le théâtre.

D'ici là, si vous voulez voir ce que j'entends par une belle histoire, je vous invite à suivre ce lien.

A suivre, donc.

Disney et les pirates... mais pas ceux des Caraïbes

Dans la foulée du billet sur l'économie du gratuit, je ne résiste pas au plaisir de partager avec vous la chronique que Françoise Benhamou a présentée sur France Culture le 28 décembre 2007, dans le cadre de l'émission 'Masse Critique' animée par Frédéric Martel et consacrée au industrie culturelles. Vous en trouverez ci-dessous le verbatim.

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Frédéric Martel (FM) - France Culture Masse Critique. Dernière séquence de cette émission consacrée au décryptage de l'actualité et de l'économie des industries culturelles. On commence par la chronique de Françoise Benhamou. Bonjour Françoise.

Françoise Benhamou (FB) - Bonjour Frédéric et bonjour à tous.

Anne Sweeney [photo ci-dessus], présidente de Disney ABC Television Group déclarait à Cannes lors du MIDCOM : " Nous comprenons maintenant que le piratage est un modèle économique. Le piratage existe pour servir un besoin dans le marché pour les consommateurs qui veulent du contenu de télévision à la demande. Les pirates se font concurrence de la même façon que nous, à travers la qualité, le prix, la disponibilité. Nous n'aimons pas ce modèle, mais nous réalisons qu'il est assez concurrentiel pour en faire de plus en plus un concurrent majeur ". Et elle ajoutait : " La meilleure façon de concourir est de rendre les séries télévisées disponibles dans les 24 heures suivant leur passage à la télévision ".

Le Centre National de la Cinématographie (CNC) vient de publier une étude très fouillée ( téléchargez ici l'étude au format pdf ) sur les nouvelles formes de consommation des images, qu'il s'agisse de TNT (télévision numérique terrestre), de TVIP (télévision transmise via internet), de VoD (video on demand), de sites de partage ou... de piratage.

Ce qui ressort en premier, ce sont la multiplication des canaux et la variété des écrans, qui vont de la télévision traditionnelle à l'ordinateur, au baladeur et au téléphone mobile. La vieille télé est cernée de toutes parts. Le spectateur, devenu maître des cérémonies cathodiques et numériques, fait son menu s'il le souhaite.

Bien sûr, cette liberté a un coût : celui de l'équipement nécessaire à l'accès en face duquel le prix des contenus semble ne pas compter. Des contenus, justement, parlons-en. Il y a d'abord les contenus gratuits et légaux, en premier lieu. L'offre gratuite de télévision est apparemment plus riche qu'auparavant, encore qu'on peut se demander si la multiplication du nombre des chaînes sert vraiment la diversité. Mais il y a aussi la "catch up TV" ou télévision de rattrapage, qui permet de visionner une émission qu'on a manquée lors de sa diffusion. L'étude note que le téléspectateur accepte, sans trop rechigner, de payer pour une télévision à la carte, ajoutant, si l'envie lui en prend, une chaîne à l'unité à son abonnement payant. En revanche, les bouquets larges le laissent plus perplexes.

Payer, certes, mais pas trop quand même. Et nous voilà donc dans le monde de la gratuité... Les sites de partage de vidéo complètent le besoin d'images dans une ligne de partage fluctuante, mal dessinée, entre le légal et l'illégal. C'est ce que les auteurs appellent, avec beaucoup de justesse, la piraterie douce. On regarde en streaming - en continu, sans télécharger - des contenus piratés sans vraiment prendre la mesure de ce que l'on transgresse le droit. Le piratage se banalise ainsi dans un entre-deux, qui attire d'autant plus que le caractère illicite de l'activité n'est pas vraiment perçu.

De cette piraterie douce à la piraterie de masse, il y a presque un continuum des étapes franchies, d'autant plus aisément que l'avancée des technologies facilite l'acte de télécharger.

Frédéric Martel (FM) - Est-ce qu'on a une idée, Françoise, de ce que représentent les ventes légales et les ventes illégales ?

Françoise Benhamou (FB) - Selon un rapport publié par INFORMA TELECOMS & MEDIA, les ventes de films sous forme de fichiers numériques devraient représenter près d'un milliard de dollars en 2010, contre seulement 11,7 millions en 2004. Le problème, c'est que le même rapport évalue le manque à gagner pour l'industrie du film qui résulte du piratage sous la forme de fichiers numériques sur les réseaux peer to peer à 1,7 milliard de dollars en 2010. A cela, il faudrait rajouter le piratage sous la forme de copies DVD et autres médias, soit 4,5 milliards de manque à gagner, toujours en 2010.

Face à cela, Disney a proposé - bien modestement vu l'ampleur du problème - que les DVD distribués pour les Oscars soient protégés par des techniques nouvelles de cryptage. Mais sortir par le haut du piège du piratage, c'est surtout construire une offre suffisamment attractive en termes d'accès, de référencement, de prix, de disponibilité des oeuvres. Dans la course-poursuite entre pirates et majors, seule cette voie est fructueuse. Est-ce la voie que suivront les majors ?

Affaire à suivre en 2008 !

 

L'économie du gratuit

Si vous avez 45 minutes devant vous, que vous êtes intéressé(e) par les modèles économiques de demain et que vous comprenez l'anglais, je ne saurais trop vous recommander d'écouter cette video.

Il s'agit d'une intervention réalisée par Chris Anderson (vous savez, le rédacteur en chef du magazine Wired et le découvreur du concept de "long tail" ou "longue traîne" en français) lors de Nokia World. Chris y dresse un tableau fascinant sur l'émergence du monde de la gratuité.

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Sources : Mario Mariani (nova), Guy Kawasaki.

NB : Mes notes ci-après ( téléchargez ici au format ppt  )

Introduction à la "Vente 2.0" - Quelques clés pour décrypter une révolution en marche...

Les métiers de la vente ont donné naissance à de nombreux stéréotypes puissamment ancrés dans les consciences. Et autant le dire tout de go : ces stéréotypes de font pas la partie belle à la profession de vendeur. Du reste, regardez autour de vous. Quelle mère soucieuse de voir son enfant réussir dans la vie aura jamais rêvé qu'il devînt commercial, camelot, ou démarcheur ? Même les entreprises ont honte de leurs commerciaux. Tenez, j'ai passé près de 20 ans à faire ce métier pour le compte d'entreprises de haute technologie et il n'en est pas une qui m'ait consenti des cartes de visite où serait écrit : "Jean-Marc Bellot, vendeur". Non. C'eût été trop simple et trop vulgaire à la fois. Résultat : j'ai été tour à tour "ingénieur commercial", "ingénieur d'affaires", "regional manager", "directeur d'opérations", autant de titres ronflants qui renvoient pourtant tous à une même réalité : j'étais vendeur. Mais voilà. En français comme en anglais, la vente c'est "sale".

Il faut dire que le stéréotype de la vente a la peau dure. Vous souvenez-vous du film Glengarry Glen Ross de James Foley ? Vous y êtes plongé(e) dans le quotidien de la société immobilière Mitch & Murray. La concurrence entre vendeurs y est impitoyable. A un moment donné, lors d'un brief d'équipe, un manager joué par Alec Baldwin annonce une importante restructuration d'effectif. Le thème est classique : ceux qui feront leur chiffre resteront, les autres... la porte ! Ce qui est moins classique, c'est la forme. Un tissu d'insultes et d'humiliations. Les métaphores sexuelles dégradantes y sont légion. Ca ressemble à une harangue militaire : mêmes ressorts, même ton. Le tout visant à faire ressortir l'agressivité élémentaire. D'un côté pour trucider l'ennemi, de l'autre pour b***** le chaland.

Eh oui, il faut bien se le dire. Le référentiel de la vente 1.0 c'était l'armée. "Command, control, conquer". Ordonner, contrôler, conquérir. Dans ce modèle, l'échec n'a pas sa place. Ou bien vous réussissez (à prendre la tranchée / à ramener la commande) , ou bien vous disparaissez (mort / viré).

Mais voilà. Ce modèle a pris récemment du plomb dans l'aile. Désormais, à l'heure d'internet, les clients ne dépendent plus des vendeurs pour disposer d'informations sur l'identité des fournisseurs potentiels par rapport à un besoin déterminé, ou sur les caractéristiques de leurs offres. Un coup de Google et hop ! Ils savent tout ce qu'ils veulent sur le fournisseur et son offre, sans avoir jamais vu ni entendu l'un de leurs commerciaux. Pourtant, ils ont encore besoin des vendeurs. On l'a vu, pas pour faire l'article de l'loffre ou subir des présentations de 50 diapositives ou plus commençant par le sempiternel : "Nous sommes leader dans le XXX (acronyme de 3 lettres désignant une catégorie de marché taillée tellement sur mesure qu'elle ne regroupe qu'un acteur... vous)."  Non. Ils ont besoin des vendeurs pour faire trois choses bien précises :

• Visualiser - notamment à travers l'exposé de la façon dont d'autres organisations se servent déjà des produits - quelles facultés ils vont être en mesure de tirer parti de l'offre pour atteindre leurs propres objectifs métier ;

• Comprendre comment, avec l'aide du fournisseur ou celle de tiers appartenant à son écosystème, ils vont pouvoir mettre en oeuvre les facultés en jeu ;

• Vérifier en quoi les bénéfices qu'il estiment pouvoir tirer des facultés identifiées plus haut leur permettent de justifier l'investissement.

Pour répondre à cette nouvelle donne, le modèle command/control/conquer a fait long feu (encore une métaphore tirée du registre lexical de la guerre). Les vertus attendues aujourd'hui chez le vendeur sont tout autres. Elles s'articulent sur de nouvelles fondations : collaborer / chorégraphier / capturer.

Collaborer. La vente du produit ne se conçoit désormais que dans un contexte. Celui du client, de ses contraintes opératoires, de sa projection future en matière d'objectifs à atteindre. La "solution" n'appartient plus au fournisseur ; ce n'est plus une liste de caractéristiques produit. Désormais, la "solution" se dit avec les mots du client ; elle se décline sous la forme de facultés, c'est-à-dire de modalités d'utilisation de l'offre du fournisseur. Il s'agit donc d'une construction à deux voix.

Chorégraphier. Avant la vente avait ce côté brutal de l'assaut mené tambour battant par un vendeur-samouraï au grand courage. C'était une affaire de "loups". Vigoureux, sans scrupule et seuls face à l'adversité. Répondant à toutes les objections, résilients à souhait, adeptes du fameux "A-B-C" (always be closing). Désormais, le vendeur doit reconnaître où son client se situe dans son cycle d'achat. Fort de ce savoir, il doit savoir quelle tournure donner à la relation (doit-il ou non rentrer sur scène ? a-t-il des chances de gagner ?). S'il décide de monter sur scène, il doit imprimer un tempo à la relation pour aider le client à jouer sa propre partition ; il saura aussi quelles ressources mobiliser, à quel instant, pour quel bénéfice mutuel. Et si la chorégraphie est bien ordonnée, alors les pas du client s'enchaîneront à ceux du vendeur ; ils feront affaire.

Capturer. Pour comprendre comment ils pourraient tirer le meilleur parti de l'offre du vendeur, les clients s'enquerront de la façon dont d'autres organisations utilisent ses produits et/ou services. Il appartiendra au vendeur de savoir raconter les histoires qui en résultent. Et au-delà de son talent plus ou moins développé de narrateur, le vendeur jouera sa crédibilité sur sa manière de dire comment les clients utilisent son offre, dans quel contexte, pour quels résultats. Alors si ce savoir a été consigné au préalable, le vendeur sera en mesure de capturer l'attention de son interlocuteur client. Après signature du contrat, pour peu qu'il manifeste un intérêt sincère pour son client, le vendeur vérifiera à intervalles réguliers si ce dernier retire bien les bénéfices envisagés à l'origine. De cette démarche, il capturera de la connaissance de modalités d'utilisation. Cela lui permettra d'accroître son efficacité dans les ses actions de prospection à venir. Mais cela permettre aussi de développer une relation dans le temps avec son client. Pour le plus grand bénéfice des deux parties.

Trois "C" à nouveau. Mais pour une epxérience complètement différente. Car si la vente 1.0 pouvait s'apparenter à Verdun, la vente 2.0 ressemble plus au festival d'Avignon. N'en déplaise à ces messieurs de la Mitch & Murray !